Чиновники думали, что наведут порядок

Том Варнум, 48 лет, все еще женат на своей первой жене. Он рабо­тает около 60 часов в неделю, что дает ему заработок 162 тыс. долл. в год. У него есть некоторые накопления и прижизненная страховка, он летает туристским или бизнес-классом. Он уже более десяти лет в своей ком­пании, а на нынешнем месте — около пяти лет. Если в его фирме навер­ху освободится место, он мечтает стать однажды старшим администра­тором, но знает, что его шансы малы. Тогда он хотел бы занять равноценную должность — стать старшим бухгалтером.

Проблема в том, что Том — узкий специалист, и его руковод­ство считает, что он недостаточно знаком с общим менеджментом. Он чувствует себя обманутым, он с завистью читает о коллегах, которые оставили свои профессии и буквально вломились в ос­новной поток управления фирмой на самые высокие уровни¹. Это такие люди, как Арт Райян, ныне вице-председатель Чейз Манхат-

тэн Банка (Chase Manhattan Bank), или Эд Шеффер, вице-прези­дент и руководитель группы фирмы General Foods USA, или Джо­зефина Джонсон, исполнительный вице-президент фирмы «Equicor», дочернего предприятия корпорации Equitable Life and Hospital Corporation of America².

Том энергичен, весел, точен и подвижен, но он имеет склон­ность переходить на специфический технический жаргон, что дает сослуживцам и начальникам, поставленным в тупик его словоиз­вержениями, право обзывать его «тупым технарем».

Райян, Шеффер и Джонсон суть реальные люди, которые на­чали, будучи специалистами-компьютерщиками, «мигрировать» за пределы Информационных систем (ИС) и пошли внутрь — в ос­новной состав управляющих, а Том — лицо собирательное, его черты соответствуют тем прежним служивым людям, которые упор­но продвигались в карьере до группы «старшие (или главные) ин­формационные сотрудники». В США сегодня более двухсот боль­ших корпораций используют звание «старший информационный сотрудник» (СИС) — или близкое к нему (в США, например, их часто называют «старшие эксперты по информации»). В недале­ком прошлом во многих фирмах звание СИС было на одну или две ступеньки выше, чем такие, ныне относительно более значи­мые, как «управляющий обработкой данных», «вице-президент информационных систем» или «управляющий директор по инфор­мационным системам».

Старшие информационные сотрудники — это мужчины (и толь­ко недавно и понемногу ими стали женщины), которые отвечают за расходование огромных бюджетных средств корпораций, ныне локализованных в компьютерах, производящих обработку данных и информационное обслуживание. Именно поэтому мы находим их в самом эпицентре информационных войн.

УРОВНИ БОЯ

Если вы подслушаете разговоры членов группы СИС между собой на какой-нибудь конференции, то узнаете их характерные жалобы: верхушка руководства их не понимает. Боссы видят в них

средоточие бюджетных издержек, тогда как они-то уверены, что эффективные высокотехнологичные ИС могут реально снижать цены и приносить прибыль. Боссы вообще мало информированы (но незнание не освобождает от ответственности!) о том, что спо­собны сделать компьютеры и средства связи для осмысления ситу­ации. Начальство не очень-то обучаемо. Факт — только один из тринадцати СИС сам докладывает своему президенту или главно­му исполнительному начальнику.

Но именно потому что СИС могут жаловаться и ворчать, они далеко не бессильны. Сверхэкономное обращение с данными на­ращивается, растут расходы на обработку знания. Только часть их идет на компьютеры и информационные системы связи, но эта часть выражается умопомрачительной суммой денег.

К 1988 г. в мире распроданы более ста фирм информационной техники, что, согласно журналу «Datamation», превысило отметку 243 млрд. долл. Это дало возможность оценить рост в 500 млрд. долл. за 10 лет. Кто-то из тех, кто напрямую способствовал этим покупкам и размещению этих капиталов, может быть, и понес тя­желые убытки. Но едва ли СИС не понимали, что они тоже разме­щали информацию — источник силы для одних и, вовсе не слу­чайно, для них самих³.

Коль скоро компании закладывают в свой бюджет миллионы долларов на развитие информационной технологии, идет борьба между различными внутренними группировками за то, чтобы от­хватить себе кусок бюджета. Но кроме традиционных обгонов и денежных конфликтов, СИС находят для себя удовольствие в том, чтобы самим быть посредниками в сборе информации. Кто знает, какого рода эта информация? Кто имеет доступ к главной базе данных? Кто в состоянии пополнить базу данных? Какие сообра­жения берутся в расчет? Какое учреждение или отдел является «соб­ственником» и каких данных? И даже еще важнее — кто диктует соображения или подходы, закладывающиеся в основу программ­ного обеспечения? Столкновения при разрешении таких вопро­сов, хотя и выглядят методическими, четко обеспечивают деньги, положение и власть в личном и деловом планах.

Более того, эти конфликты нарастают. Поскольку СИС и его штат перенаправляют информационные потоки, они сотрясают существующие властные связи. Чтобы использовать более дорогие

новые компьютеры и сети наиболее эффективно, большинство компаний вынуждены проводить реорганизацию. При этом при­ходит в движение вся сеть связей, начинается борьба между всеми структурами фирмы.

Давно, еще при жестком управлении СИС, выяснилось, что новые информационные технологии пока не могут отменить «бу­мажную деятельность» или ускорить обслуживание. Они порой стратегически использовались для завоевания новых рынков, производства новых товаров и введения совершенно новых облас­тей деятельности. Ситибанк, продавая программное обеспечение, посылал агентов в США, a Seino Transport в Японии торговал «на­вынос» программным обеспечением чуть ли не «с колес». Такие набеги в новом бизнесе начали менять облик и задачу торгующей организации. Это, однако, вызвало опасное усиление борьбы в исполнительных органах.

Чтобы усложнить дело, будь то компьютеры или предохрани­тели в сетях связи, новые властные группы начали совать свои носы под директорский шатер: это были управляющие телекомму­никациями и их штат, состоящий зачастую из людей, связанных с Информационными системами (ИС), обеспечивающими распре­деление и управление ресурсами. Должна ли связь быть подчинена ИС или быть независимой? Старшие информационные сотрудни­ки теперь сами попали в водоворот бесконечных обсуждений, мно­гие из этих обсуждений (или часть из них) привели к революции на самом верхнем уровне.

ДВУХПАРТИЙНАЯ КАМПАНИЯ

Это случилось несколько лет назад в «Меррилл Линч» — од­ной из наиболее известных американских фирм, занимающихся защитой данных и на уровне программ, и на уровне оборудова­ния, — в фирме с показательным бюджетом для информацион­ных служб.

В 1976 г. общий годовой доход фирмы «Меррилл Линч», после 91 года ее деятельности, достиг магической отметки в миллиард

долларов. Десятью годами позже информация и информационная техника стали столь важны, что глава отдела операционных систем и телекоммуникаций фирмы Ду Вайн Петерсон собственноручно выделил сверх годового бюджета 800 млн. долл., и это была только часть общих затрат на информационное обслуживание и системы.

Фирма «Меррилл Линч» с момента своего основания делилась на две части. Ее сотрудники, занимающиеся основными рынками, должны были организовывать специализированные фонды, под­писывать бумаги, организовывать склады и хранение в них, т.е. создавать ошеломляющую совокупность инвестиционных связей. Они также и расплачивались за основное развитие фирмы. Со­трудники же, которые занимались розничной продажей, — а это 11 тысяч брокеров в 500 отделениях фирмы — доводили продук­цию до инвесторов.

Эти две стороны деятельности фирмы всегда воспринимались как две различные политические партии в современном обществе или как два рода в первобытнообщинном. Каждая имела собствен­ную культуру, своих вождей, свои особые нужды. Каждая выдвига­ла особые требования к информационным системам фирмы.

По словам Геральда Эли, вице-президента фирмы «Меррилл», «работники основных рынков — это вся реальность... все, что про­исходит сейчас, процветание и спад, инвентаризация и цены... все, что должно быть здесь сейчас в реальном времени... Я думаю, это плохо для работников розничной продажи. Когда я занимаюсь ос­новными рынками, я брожу по всему миру... общаюсь с различны­ми людьми... сталкиваюсь с различным отношением. Центр дан­ных работает избирательно, четко и ясно. Программисты и те, кто ими руководит, люди разные. Нужен талант, знание бизнеса, по­нимание производства и производимого, соединение продукции и техники, а этих сильных качеств у них нет».

Неудивительно, что существует общая напряженность между этими двумя сторонами деятельности фирмы. Выделяя на инфор­мационное обслуживание и технологию гигантский бюджет, фир­ма требовала от информационных систем решения разнообразных задач. Основные рынки постоянно нуждаются в мгновенном по­лучении толково проанализированных данных, а розничная тор­говля нуждается больше в межделовых данных и меньше в обоб­щенной информации.

В аналогичном напряжении находятся и многие другие фи­нансовые фирмы, концентрирующие капитал и распределяющие его: «Братья Саломон», Первый Бостон-Банк (First Bostons), Банк Моргана (Morgan Stanley) и т.д. Все они, как правило, с боль­шим трудом вкладывают деньги в информацию и системы свя­зи, чем такие фирмы, как «Меррилл» или «Хаттон», которые с самого начала были ориентированы на розничную торговлю оборудованием и программами, защищающими информаци­онные данные.

В фирме «Меррилл» коллизия между двумя сторонами ее дея­тельности закончилась политической баталией и уходом старшего администратора, человека, с симпатией относящегося к людям основного рынка и их информационным нуждам.

Поскольку в фирме «Меррилл» бюджет, выделяемый на ИС, не был критическим фактором, началось все большее и большее изменение взглядов верхушки на стратегию и задачи политики фирмы — на компьютеры и связь⁴.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОТСТУПЛЕНИЕ

Прекрасную иллюстрацию этого представил Американский Банк (Bank of America), когда там решили совершить стратегичес­кое расширение своей кредитной деятельности.

В 1982 г. Американский Банк имел в активе 122 млрд. долл., давал работу 82 тыс. человек в более чем 1200 отделениях и офисах от Сакраменто до Сингапура. Только его кредитный отдел управ­лял 38 млрд. долл. в более чем 800 фондах, среди которых были и крупные инвестиционные и пенсионные фонды. Среди его креди­торов были такие компании, как «Уолт Дисней», AT&T, Кайзер-Алюминиум и другие индустриальные тяжеловесы. Но банк отста­вал в техническом смысле. Было решено ликвидировать техническое отставание, что могло расширить возможности банка в конкурент­ной борьбе с такими финансовыми гигантами Восточного берега США, как Банковский Кредит (Bankers Trust), State Street of Boston и другие.

Глава отдела кредитных операций Американского Банка Клайд Клаус решил, что необходима общегосударственная компьютер­ная система. Старая система, хотя она в прошлом худо-бедно под­держивала 6 млн. человек, безнадежно перестала отвечать требова­ниям.

В вошедший в поговорку день «вдов и ойрот» все, кто прихо­дил в отдел кредитов банка, робко просили банк инвестировать их фонды и получали взамен краткий полугодовой или годовой отчет. Теперь все иначе: просители кредита искушены в этих делах. У всех огромные счета, они хотят иметь детальную информацию о том, как банк собирается выходить из положения. У некоторых есть собственные компьютеры, телекоммуникационные сети и про­граммы, позволяющие провести финансовый анализ. Им нужны полные оперативные данные.

Клаус и группа информационных систем банка наняли кон­сультантов и подрядчиков, чтобы создать наиболее передовую ИС в области кредитования. Написано более 3,5 млн. строк программ­ных кодов, 13 тыс. часов отладочного времени было затрачено на подготовку новой ИС к эксплуатации.

Несмотря на все усилия, новая система не была запущена к сроку. Бесконечная череда напастей навалилась на проект. Хуже всего было то, что создающаяся система все более отставала и «морально старела». Заказчики кредитов тихо роптали. Напря­жение нарастало.

В 1986 г. газета отдела кредитования банка «Черепашьи сплет­ни» получила анонимное письмо, в котором предостерегали, что Клаус не приводит в исполнение новую систему. Автор письма утверждал, что система не готова. Если Клаус так думает, то это потому, что «кто-то обманывает кого-то».

Но Клаус не мог ждать. Заказчики уже три месяца не имели официальных отчетов на свои запросы. Дело обстояло так сквер­но, что официальные деятели Американского Банка выплачивали огромные суммы заказчикам, защищая «честь» системы, так как они не смогли определить местонахождение записей, подтвержда­ющих наличие счетов. Кризис нарастал. Битва разгоралась. Вер­хушка управления банка неожиданно изменила политику, прекра­тила принимать вклады, перевела весь штат отдела кредитования на ручной труд. К 1988 г. проект полной автоматизации, на кото-

рый было затрачено примерно 80 млн. долл., потерпел крушение. Американский Банк позорно отказался от участия в кредитном бизнесе⁵.

Поражение было полным.

В последующие месяцы в покрытых коврами коридорах влас­ти покатились головы. Ушел Клаус. Ушли разные старшие руково­дящие вице-президенты, а также 320 из 400 служащих отделов про­граммирования и системы оформления контрактов.

Ушли и заказчики — эти унесли с собой около 4 млрд. долл. из активов банка, потерявших цену. Частично ушли кредитные опе­рации, часть их заранее была продана фирме «Вэлс Фарго», другие вернулись в State Steet of Boston; ведущую роль именно этого ин­дустриального лидера Американский Банк надеялся оспорить.

Это было очень похоже на бегство Наполеона из Москвы.

Системные эксперты, будь то СИС директора системного кон­струирования или управляющие ИС, как участники информаци­онных войн, оказались уязвимыми мишенями со многих сторон. Рассмотрев их возвышение, падение и воскрешение, можно разо­браться в том, как такие властные структуры, как управление ин­формацией, переходят из рук в руки.

ЭРА ГИГАНТСКИХ ЭВМ

Когда около тридцати лет тому назад компьютеры пришли в офисы, печать была заполнена спекулятивными рассуждениями о нашествии «гигантских ЭВМ». Такая электронная сверхмашина якобы содержит всю информацию, необходимую для управления фирмой.

(Эта первая фаза фантастического желания иметь всеобщий, всеобъемлющий банк данных и систему, принимающую решение, привела в Советском Союзе даже к более расширенной версии. Там мыслилось, что небольшое число гигантских ЭВМ, контроли­руемых Госпланом — государственным планирующим органом, — будет не только направлять развитие отраслей, но и руководить всей экономикой в целом.)

Порядок устанавливается раз и навсегда. Любое перемещение есть информационный беспорядок или хаос. Никакой неряшливо­сти. Никаких разбивок на файлы. Никаких потерь в памяти. Ни­какой неопределенности.

Такие мегаломаниакальные фантазии очень переоценивали рост разнообразия и сложности в сверхсимволизированной экономике. (Имеется в виду возможность изобразить в символах все аспекты экономической жизни: продукцию, производство, связи, снабже­ние, ценообразование и т.д. и т.п.) Они высокомерно игнорирова­ли роль случайности, интуиции и творчества в бизнесе. Они счи­тали, что люди на вершине бизнеса, независимо от того, знают они специфику информации или нет, нуждаются в людях, работа­ющих под ними в служебной иерархии.

Должности СИС уже не было в американских фирмах, но об­разовалось небольшое «жречество данных». Поскольку еще никто не смог создать «гигантскую ЭВМ», делающую все, эти немного­численные профессионалы создавали свои «фирменные» ЭВМ и все, кто хотел обрабатывать информацию, должны были идти к ним. Жрецы наслаждались своей монополией.

А затем пришли микрокомпьютеры.

Настольные компьютеры появились в конце 70-х годов, они ворвались как смерч. Сразу сообразив, что эта дешевая новая тех­ника должна поразить всех своей энергоемкостью и производи­тельностью, многие специалисты по обработке данных отбросили все, что они делали в своих компаниях. Жрецы «обработки дан­ных» насмешливо говорили о малых размерах и ограниченных воз­можностях новых компьютеров. Они сражались против выделения из бюджета денег для создания фондов, поддерживающих мини-компьютеризацию.

Но так же, как могучая монополия Западный Союз (Western Union) не смогла удержать в своих руках все телефоны Америки в XIX в., сообщество бизнеса, изголодавшееся по информации, от­бросило прочь всех противников типа профессионалов по обра­ботке данных. Тысячи исполнителей покинули жрецов «обработки данных», покупая собственные машины и программы, начиная создавать сети одну за другой.

Стало ясно, что компании нуждаются в рассеянных компью­терных мощностях, а не только в небольшом количестве супер-

компьютеров. Мечта о «гигантском мозговом центре» умерла, а с ней и идея концентрации сил сотрудников обработки данных. Се­годня во многих больших фирмах более половины всей компью­терной обработки приходится на внешние ИС и, как сказал стар­ший управляющий фирмы «Делуа и Туше», у компьютерных профессионалов «сферы деятельности еще больше, чем те, что они потеряли»⁶.

Управляющие больше не приходили, таща свои программы, еле волоча ноги, выпросить несколько минут машинного времени. Многие, выйдя из-под влияния групп компьютерных жрецов, имели теперь свои собственные солидные бюджетные деньги на развитие компьютеризации.

Компьютерные жрецы столкнулись теперь с ситуацией, напо­минающей лечащего врача, который утрачивал свое божественное положение по мере того, как медицинские знания проникали в широкие слои средств массовой информации (печать, ТВ и т.п.) и в общество. Теперь профессионалы из касты жрецов столкнулись не с малограмотными (в смысле компьютеризации) потребителя­ми, а с большим числом пользователей, которые кое-что знали о простой компьютеризации, читали компьютерные журналы, поку­пали небольшие компьютеры для своих детей и домашних и не испытывали больше никакого благоговения перед любым, кто без умолку болтал о каких-то там RAM (аббревиатура Random access memory — произвольное обращение к памяти) или ROM (Read-Only Memory — постоянное запоминающее устройство, ПЗУ).

«Микрореволюция» демонополизировала компьютерную ин­формацию и вырвала власть над ней из рук касты компьютерных жрецов.

Однако за микрореволюцией вскоре последовала объединитель­ная революция, и снова власть перешла в другие руки.

Как и большинство революций, микрореволюция была беспо­рядочной. Индивидуальные потребители и их управляющие поку­пали машину такого типа, с таким программным обеспечением и сервисным обслуживанием, какое им хотелось. В результате созда­лась некая Вавилонская Башня. Пока это были одиночные, чьи-то, изолированные друг от друга системы, ничего особенного не происходило. Но однажды возникла необходимость связать эти машины друг с другом, с большой ЭВМ или с машиной на другом

конце света. Снова стало очевидным, что надо отказываться от всяких ограничений свободы.

Компьютерщики-профессионалы высказывали серьезные пре­дупреждения своим боссам. Компьютерная демократия могла за­кончиться сокращением власти верхушки руководителей. Как мо­жет кто-то отвечать за работу компании, когда внутренние компьютерные ИС не управляются? Разные машины, разные про­граммы, разные базы данных, каждый «делает свое дело», создавая анархию в офисе. Пришло время объединяться.

В каждой революции есть периоды больших сдвигов и экстре­мизма, сменяющиеся периодами консолидации. Сотрудники «жрецов компьютерных данных», потесненные старшими управляющими, рас­пустили слух об институализации революции и, воспользовавшись этим, начали восстанавливать определенное влияние, которое они имели в доброе старое «жреческое» время.

Для того чтобы навести порядок в компьютерах и коммуника­циях, новые СИС прибрали к рукам даже большие финансовые ресурсы и привилегии, чем имели раньше. Они рассуждали о слия­нии систем, объединяли их и формулировали то, что может быть названо «правилами развития электроники». Имея изначально за­пасенную централизованную информацию, а потом утратив на время управление ею, новые люди в новых информационных сис­темах (ИС) и возглавлявшие их старшие информационные сотруд­ники стали полицейскими методами вводить новые правила, ко­торые и определяли ИС, обслуживающие фирмы.

Эти правила содержали в себе технические стандарты и типы оборудования и обычно давали возможность овладеть доступом к центральным базам данных, приоритетам и многим другим вещам. По иронии судьбы, наиболее крутые повороты выявили многих СИС, поющих славу микрокомпьютерам, которые они когда-то презирали.

Объяснения очевидны. Микрокомпьютеры уже не были таки­ми хилыми созданиями, как прежде. Вместе с рабочими станция­ми в сети (конфигурациями) мини-компьютеров они теперь стали столь мощными, что смогли реально выполнять многие из старых функций гигантских ЭВМ. Поэтому многие СИС стали выступать за миниатюризацию и дальнейшую децентрализацию.

«Миниатюризация — это феноменальная тенденция, — счита­ет Теодор Клейн из Бостонской системной группы (Boston System Group, Inc.). — Я был недавно на конференции шестидесяти ди­ректоров MIS (Management Information System, Система управле­ния информацией), и почти каждый из них говорил это в той или иной форме»⁷. По словам «СЮ» — журнала, адресованного стар­шим информационным сотрудникам, «миниатюризация передает управление в руки менеджеров-дельцов». Но это управление те­перь строго подчиняется правилам, выработанным компьютерщи­ками-профессионалами. Многие СИС действительно, как сказано выше, вновь попробовали централизовать управление под флагом «сетевого управления».

Как сказал Билл Гассман, специалист по маркетингу фирмы DEC (Digital Equipment Corporation — Корпорация ЭВЦМ), «сете­вое управление больше, чем техника, это политика»⁸. Его взгляды разделяют те, кто считает, говоря словами журнала «Datamation», что «аргументы за централизованное сетевое управление... часто скрывают желание некоторых сотрудников организаций MIS сно­ва вернуть личное управление всей деятельностью, утраченное за последние несколько лет».

Короче говоря, информационные войны свирепствуют во внеш­ней окружающей среде корпорации, противопоставляя, как мы видели, розничную торговлю и производство, промышленность и даже государства друг другу; информационные войны малого мас­штаба бушуют и внутри корпорации.

СИС и их штаты стали, намеренно или нет, бойцами инфор­мационных войн. И несмотря на то что они могут даже не пред­ставлять своих функций в этих терминах, их непонятные действия в значительной степени направлены на то, чтобы вновь перерас­пределить власть (пока это попытки, отнюдь не неожиданные, рас­ширить свои возможности).

Функционируя и как специалисты по информационным кана­лам, и как рядовые государственной службы на наших быстродей­ствующих электронных устройствах, они покушаются на руковод­ство системами — они выступают в отвратительной роли, осознавая это, они хотят управлять корпорациями, думают стать внутрикор­поративной полицией.

ЭТИКА ИНФОРМАЦИИ

Именно так они зарабатывают свои вознаграждения. Их дея­тельность связана со стрессами и очень трудна. Однако трудно преувеличить шаткость всеобщей корпоративной ИС, которая дает информацию тем, кто в ней нуждается... которая защищает от ошибок, сбоев и вторжений персональной конфиденциальной ин­формации... которая регулирует обращение к различным сетям и банкам данных потребителей, покупателей и поставщиков... кото­рая выстраивает приоритеты между ними... которая выпускает бес­численные специальные отчеты... которая позволяет пользовате­лям обеспечивать себя своим программным обеспечением... которая наталкивается на десятки иных требований, входят ли они в сто­имость при ее создании или уже находятся вне этих пределов, — перед возникновением новых технологий, конкурентов и изделий.

Созданные некогда и завещанные правила руководства такой системой требовали такого высокого уровня экспертных оценок, что СИС и их штаты часто упускали из виду человеческие прило­жения своих выводов. Естественно, тот, кто обращается, тот и оп­ределяет политику. Тайна дает политический результат. Предпо­ложение, что система обслуживает одно ведомство лучше, чем другое, есть акт политический. Даже распределение времени есть политика. Если один пользователь имеет меньше коммуникаци­онного приоритета, чем другой, он должен ждать обслуживания. Назначение цены всегда есть прерогатива властная.

Так, коль скоро мы заговорили о контролируемой информа­ции, возникают все виды волнующих «околополитических» воп­росов.

Два пользователя схватились в злобной тяжбе. Один из них изучает принятые компьютерные пароли, вводные и обслуживаю­щие файлы и вводит поврежденный материал в записи противни­ка. Жертва заканчивает свою работу, начинает работать на другую фирму, где и обнаруживается поврежденная информация, что при­водит к увольнению. Что случилось? Кто отвечает за это? Первая компания?

Есть ли у работника возможности для изменения несправед­ливого сокращения, если он или она испытывают недостаток или потерю доступа к некоторой важной базе данных?

Достаточно только воображения, чтобы увеличить количество таких вопросов. При отсутствии всеобъемлющей публичной поли­ции вряд ли удастся заставить служащих фирм разбираться и под­чиняться всем персональным и политическим правилам, вырабо­танным для руководства их ИС. Но применимы ли эти вопросы, при всей их гуманной правильности, к внутренней жизни частных компаний? И если да, то кто в обычной фирме должен писать эти правила? Главный эксперт по информационным системам?

Мы идем по тонкому льду. Мало кто имеет опыт решения эти­ческих, юридических в конечном счете и политических вопросов, вызванных необходимостью накладывать ограничения на поток деловой информации. Высшее управление, как правило, дает та­кое задание. Но кому?

Можно ли делить власть создателей правил? И с кем? Могут ли компании создавать внешние «информационные советы» или даже «законодательства», регулирующие права, ответственность и доступ к информации? Найдутся ли участники, решившиеся на объединение в таком деле? Нуждаемся ли мы в «корпоративных судах», которые обоснуют суждения о защите и доступе? Нуждаем­ся ли мы в специалистах по информационной этике, которые оп­ределят новую информационную мораль?

Будут ли правила, регулирующие информатику в промышлен­ных условиях, публично приняты с уклоном к свободе информа­ции в огромных сообществах? Могут ли они приучить нас к со­блюдению строгих нравов и к секретности? Будем ли мы в результате нуждаться в принятии Билля (Закона) о правилах электронной информации?

У каждого из этих специалистов есть власть, и их решения будут менять власть внутри фирмы и обязательно — в обществе в целом.

ПАРАДОКС-БОМБА

Чем более беспокойным, нестабильным и негармоничным ста­новится завтрашний бизнес, тем более непредсказуемым будут желания пользователей.

Быстрое изменение предполагает случайность. Предполагает ненадежность, неизвестность. Предполагает конкуренцию с не­ожиданной стороны. Предполагает большие проекты, которые рух­нут, и малые проекты, которые окажутся чрезвычайно успешны­ми. Предполагает новые технологии, новые типы квалификации и деятельности и совершенно беспрецедентные экономические ус­ловия.

Все это распространяется, когда конкуренция вскипает и на­ступает, подчас из стран и культур, которые очень сильно отлича­ются от той, которую бизнес умеет обслуживать.

Как в этом типе мира может даже самый искуснейший СИС точно предвидеть, какая и кому понадобится информация? Или предсказать, на какое время?

В сегодняшней очень беспокойной окружающей среде бизнес нуждается для выживания в потоке обновляющихся продуктов и услуг. Творчество требует особой корпоративной гласности — от­крытости к воображению, терпимости к отклонениям, к индиви­дуальности и той безмятежности, которая была исторической при­чиной многих творческих открытий — от нейлона и латексного красителя до продукции-заместителя типа Nutra Sweet fat.

Поэтому имеется глубокое противоречие между необходимостью заботливой «канализации» и закрытого управления информацией, с одной стороны, и необходимостью нововведений — с другой.

Надежность и правдивость — дело информационной системы, и чем лучше ее защищенность, предсказуемость, предрасчетность и чем надежнее надзор за ней, тем больше будет ограничиваться творчество и тем более закрытой будет система.

Мы знаем, информационные войны ведутся теперь во всем мире, охватывая все — от сканеров в супермаркетах и стандартов до телевизионных сетей и технонационализма — и, как в зеркале, отражаются во внутренних делах корпораций.

В сегодняшнем бизнесе власть придет к тем, у кого лучше ин­формация о пределах информативности. Но до того, как это слу­чится, информационные войны, которые сейчас усиливаются, из­менят лицо бизнеса. Как? Чтобы узнать это, следует пристально рассмотреть критическое средство — знание: чьи дела будут вол­новать, сотрясать и колебать законную власть от Нью-Йорка до Токио, от Москвы до Монтевидео.