Конец компаний, созданных по шаблону

Немногие дети, выросшие в мире высоких технологий, когда-нибудь пользовались формочкой для печенья. У этого простого кухонного приспособления на одном конце ручка, а на другом — шаблон или форма. Когда его вдавливают в свернутое тесто, оно отрезает кусок той формы, какой должно быть печенье. Используя его, можно сделать много печенья одной и той же формы. Для старшего поколения формочка для печенья была символом едино­образия.

Великая эра массового производства, сегодня постепенно ухо­дящая в прошлое, создавала не только идентичные продукты, но и компании.

Взгляните на любую Таблицу организации. Порой она состоит из прямых линий, соединяющих аккуратные маленькие окошки, каждое из которых в точности похоже на другое. Редко видишь ТО, которая использует разные формы, чтобы представить разно­образие подразделений компании, — скажем, спираль, чтобы на­вести на мысль о быстро растущем отделе, или петлю, которая показывает, что отдел имеет множество связей с другими едини­цами, или причудливую завитушку, символизирующую, что в дей­ствиях подразделения есть подъемы и спады.

Таблица организации, как и продукты фирмы и бюрократия, которая ее олицетворяет, стандартизованы. Однако притом, что маркетинг ниши вытесняет массовый маркетинг, а приспособлен­ная продукция делает массовое производство устаревшим, не бу­дет нелогичным ожидать, что структуры компаний также скоро «демассифицируются». Иначе говоря, дни вырезанной по шабло­ну компании сочтены. И так же обстоит дело с вырезанными по шаблону властными структурами, которые управляли крупными корпорациями.

В работе «Третья волна» мы писали о таких инновациях, как гибкие часы, гибкие дополнительные льготы и другие «гибкие» устройства, которые начинают относиться к рабочим как к инди­видам и в то же время дают и фирме намного большую гибкость. Сегодня такие идеи стали настолько банальными, что «Newsweek» озаглавил статью «Проблеск «гибкого» будущего»⁶.

Однако компании еще не поняли того, что «гибкость» должна проникнуть в структуру организации. Жесткую единообразную структуру фирмы необходимо сменить разнообразием организаци­онных устройств. Разделение больших компаний на децентрализо­ванные бизнес-единицы — только полушаг в этом направлении. Следующим шагом для многих предприятий будет создание в пол­ной мере гибкой фирмы.

ДЕКОЛОНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Сегодня каждая большая компания имеет спрятанные внутри нее многочисленные «колонии», жители которых ведут себя так же, как колонизированные народы где бы то ни было, — они по­слушны и даже услужливы в присутствии правящей элиты, а в ее отсутствие — презрительны или обижены.

Многие из нас в то или иное время видели, как менеджеры, по общему мнению, «важные шишки», заглушают собственные мыс­ли в присутствии начальников, кивают, одобряя дурацкие идеи, смеются над плохими шутками и даже перенимают одежду, мане­ру и спортивные интересы тех, кто стоит выше них. То, что дума-

ют и чувствуют такие подчиненные, скрыто от глаз. Многие боль­шие компании страшно нуждаются в «корпоративной гласнос­ти» — поощрении свободного выражения мыслей. Под гладкой поверхностью мужского товарищества и (по крайней мере в Со­единенных Штатах) показного равенства все еще процветает мен­талитет «бваны» или «сахиба». Но след колониализма в бизнесе идет еще глубже.

Бюрократия в действительности является одним из видов империализма, управляющего скрытыми разнообразными «ко­лониями» компании. Эти колонии — бесчисленные неофици­альные подавленные или подпольные группы, которые все де­лают в крупной фирме, когда формальная организация ей мешает. Каждая сводит воедино уникальные разрозненные фрагменты знаний, организованных вне формальной структуры «теплых местечек» бюрократии. Каждая из этих колоний имеет собствен­ное руководство, собственные коммуникационные системы и собственную неформальную властную структуру, которая редко отражает формальную иерархию.

Стремление перестроить бизнес по постбюрократическим ли­ниям — это отчасти стремление деколонизировать организацию, освободить эти подавленные группировки. В действительности можно сказать, что ключевая проблема, стоящая сегодня перед всеми большими компаниями, — как высвободить взрывную но­ваторскую энергию этих скрытых колоний.

ТАНЦЫ НА СТОЛАХ

Когда Sears, Roebuck & Company, крупнейшая фирма США, занимающаяся розничной торговлей, недавно объявила о серьез­ной реорганизации своей товарной группы, председатель группы и СЕО Майкл Боузик сказал, что это необходимо, потому что «мы сталкиваемся с конкуренцией во многих разнообразных областях бизнеса... и применяем, по существу, одну организационную фор­му, чтобы выдерживать конкуренцию во всех этих отраслях». Это, полагают критики, сделало фирму медлительной и неконкурен-

тоспособной. Но даже менеджеры высокого уровня, которые чув­ствуют, что они должны «позволить уйти» или ослабить поводья, чтобы высвободить энергию своих людей, решительно недооцени­вают того, что им необходимо сделать, чтобы сломать тиски бю­рократии.

Десятки, если не сотни компаний разбились на множество «прибыльных центров», и есть надежда, что каждый из них будет действовать как мелкое предприятие, которым движет рынок. Даже некоторые управленческие единицы сейчас определяются как при­быльные центры и должны сами себя финансировать (и таким об­разом оправдывать свое существование), продавая свои внутрен­ние услуги. Но стоит ли дробить фирму на прибыльные центры, если каждый из них просто вырезанная по шаблону материнская фирма в миниатюре — мини-бюрократия, уютно устроившаяся внутри мегабюрократии?

Сейчас начинается гораздо более глубокий и революционный сдвиг, который полностью изменит природу власти в бизнесе. Многие американские менеджеры до сих пор представляют себе организацию как «машину», части которой можно подтянуть или ослабить, «настроить» или «смазать». Это бюрократическая мета­фора. Напротив, многие японцы уже используют постбюрократи­ческую метафору: корпорация, говорят они, — «живое существо».

Это, помимо прочего, подразумевает, что корпорация пережи­вает рождение, зрелость, старость и смерть или возрождение в но­вой форме⁷. Японцы называют рождение компании sogyo, и мно­гие компании сегодня говорят, что переживают второе, или третье, или «новое» sogyo. Именно в этот момент возрождения предопре­деляется долгосрочный успех или неуспех. Ведь если новая воз­рожденная фирма по-прежнему организована по бюрократичес­ким линиям, как старая фирма, которую она заменяет, ее вторая жизнь может быть короткой и несчастливой. Напротив, если в этот момент фирмам позволить устремиться в новых направлениях и принять те организационные формы, которые наиболее уместны, шансы на адаптацию к новой, богатой инновациями среде намно­го растут.

Концепция гибкой фирмы не подразумевает отсутствия струк­туры; она как раз предполагает, что, возродившись, компания мо­жет перестать быть мулом, превратиться в команду, состоящую из

тигра, стаи пираний, одного или двух мини-мулов и, кто знает, может быть, даже роя собирающих информацию пчел. Образ подчеркивает смысл. Бизнес завтрашнего дня может воплотить множество различных форм в рамках одной структуры. Он мо­жет функционировать как своего рода Ноев ковчег. Чтобы понять концепцию «гибкой фирмы», полезно вспомнить, что бюрократия — это лишь один из почти бесконечного множества разнообразных способов организации людей и информации. Мы действительно располагаем огромным репертуаром организационных форм, ко­торые можем принять — от джазовых квартетов до шпионских се­тей, от племен, кланов и советов старейшин до монастырей и фут­больных команд. Каждая хороша для одних целей и плоха для других. У каждой свои уникальные способы сбора и распростране­ния информации и способы распределения власти.

Компания, возможно, могла бы иметь внутри себя подразде­ления монастырского типа, которые пишут компьютерные про­граммы; исследовательскую команду, организованную как квартет джазовых импровизаторов; шпионскую сеть со своими отделами, работающую в рамках закона и по правилам, которые нужно знать, чтобы вести поиск возможностей слияния или приобретений; груп­пу сбыта, организованную как высокомотивированное «племя», со своими военными песнями и эмоциональными ритуалами. (Автор присутствовал на совещании по сбыту в крупной корпорации, где зарождались племенные формы, а участники были так воодушев­лены своими обязанностями, что, можно сказать, «танцевали на столах».)

Этот новый способ понимания компании как набора очень различных организаций, многие из которых антибюрократич­ны, отражает то, что уже существует в некоторых фирмах в по­лузадавленной или зачаточной форме. Окажется, что многие предприятия бизнеса движутся к этой модели свободной фор­мы, чтобы просто остаться в живых в демассифицированной экономике завтрашнего дня.

Термин «гибкая фирма» нужен потому, что в английском язы­ке нет подходящего слова, чтобы описать такую сущность. Фран­цузский экономист Юбер Ландье для описания бизнеса в будущем использует труднопроизносимое слово «поликлеточный». Другие

описывают его как «нервный», или подобный нервной системе, а не механизму. Еще кто-то называет появляющуюся организацию бизнеса «сетью». Хотя все эти слова улавливают какую-то грань новой реальности, ни одно из них не адекватно, потому что за­рождающаяся форма бизнеса будущего охватывает их все и еще большее. Они могут включать в себя элементы, которые являются поликлеточными или похожими на нервную систему. Они могут быть сетью (а могут и не быть). Но организация может также вклю­чать в себя единицы, которые остаются насквозь бюрократически­ми, потому что для некоторых функций бюрократия остается су­щественной. Ключевой признак постбюрократических фирм состоит в том, что отношения между их частями не являются зара­нее жестко определенными, как информация, включенная в базу данных старого образца.

Вместо этого единицы гибкой фирмы, когда необходимо, мо­гут привлекать информацию, людей и деньги друг из друга и из внешних организаций. Они могут находиться по соседству, их мо­гут разделять континенты. Их функции могут отчасти перекры­ваться, как информация в гипермедийной базе данных; для других целей функции могут быть логически, географически или финан­сово разделены. Некоторые могут пользоваться множеством цент­ральных служб, предоставляемых штаб-квартирой; другие — ре­шить использовать лишь несколько из них.

Это, в свою очередь, требует более свободных, более быстрых потоков информации. Это будет означать, что каналы пересекают друг друга, идут вверх, вниз и в стороны — нервные пути, которые прорываются через окошки в Таблице организации, чтобы люди могли обмениваться идеями, данными, рецептами, намеками, ин­сайтами, фактами, стратегиями, слухами, жестами и улыбками, которые, оказывается, так существенны для эффективности. «Когда вы связываете подходящих людей с подходящей информацией, вы получаете дополнительную добавленную стоимость», — говорит Чарльз Джепсон, директор офисного маркетинга Hewlett-Packard Company, и добавляет, что «информация — это катализатор изме­нений, происходящих на любом уровне. Вот что делает ее власть такой устрашающей»⁸.

СЕМЕЙНЫЕ ФИРМЫ БУДУЩЕГО

Одна из подавленных форм бизнеса, упорнее всего стремяща­яся вырваться на свободу из управленческой бюрократии старого стиля, — это семейное предприятие, которое символизируют люди типа Росси и Д'Эустакио в Италии.

Было время, когда фактически все предприятия бизнеса были фирмами, которыми владели семьи. Начиная главным образом с XIX в., когда компании стали крупнее, они трансформировались в профессионально управляемые бюрократии.

Сегодня, как мы видим, опять увеличивается число независи­мых единиц, управляемых семьями. Но в дополнение к этому мы являемся свидетелями распространения права представительства, которое связывает семейных операторов с финансовым и стиму­лирующим влиянием крупных фирм. Следующий логический шаг будет сделан, когда семейные предприятия появятся как уважае­мые, сильные подразделения и внутри крупных корпораций.

Многие крупные фирмы увлекаются циничным краснобайством по поводу «семьи». Ладно скроенный председатель улыбается нам со страниц ежегодного отчета, в то время как написанный его при­зраком текст уверяет нас, что в его фирме все, от председателя до швейцара, — члены «одной большой семьи».

Однако ничто не является более недоброжелательным по от­ношению к семейным формам организации и в действительности враждебным по отношению к самой семейной жизни, чем типич­ная бизнес-бюрократия. Этим объясняется широко распространен­ный корпоративный запрет нанимать мужей и жен.

Такие правила, цель которых — защита от фаворитизма и экс­плуатации, в Соединенных Штатах сейчас начинают ломаться, так как число высококвалифицированных женщин в рабочей силе ра­стет и компании сталкиваются с трудностями в перемещении од­ного из супругов, когда у другого есть хорошая работа в опреде­ленном месте.

Мы можем ожидать, что компании скоро станут нанимать суп­ружеские пары. Вскоре мы, без сомнения, увидим команду из мужа и жены, поставленную отвечать за прибыльный центр, которым разрешают — а фактически побуждают — управлять им как семей-

ным бизнесом. К такому же результату, по-видимому, приведет приобретение компаний, подобных Euroflex Д'Эустакио. Если нуж­но приобрести такую фирму, есть ли смысл разбивать семейную команду, которая успешно выстроила ее впервые? Умный покупа­тель ударился бы в другую крайность, оставив семейную форму нетронутой.

Семейственность, иногда окруженная чрезмерно романтичес­ким ореолом, многого требует от высшего менеджмента. Сильная команда из мужа и жены может быть значительной политической силой в фирме. Сублимация выражаемых эмоций — корпоратив­ная норма — может найти выход в криках, слезах и кажущейся нерациональности, которые часто сопровождают семейную жизнь. Компании, где преобладают мужчины, могут оказаться вынужден­ными освободить место для женщин-менеджеров, поддерживае­мых их мужьями и другими родственниками. Как в такой системе обеспечить, чтобы важные рабочие места не попали в руки дурака-сына? Как обращаться с преемственностью? Ни одна из этих про­блем не решается легко. Одновременно семейные фирмы имеют огромные преимущества. В отличие от крупных бюрократических фирм они могут быстро принимать решения. Они часто готовы идти на дерзкий предпринимательский риск. Семейные фирмы могут быстрее меняться и лучше адаптироваться к рыночным по­требностям. Коммуникация через постоянное взаимодействие ли­цом к лицу и даже разговор в постели быстр и многозначен, со­провождаясь часто только мычанием или определенным выражением лица. Члены семьи обычно испытывают к фирме глу­бокое чувство «собственности», проявляют высокую мотивацию, чрезвычайно лояльны и часто работают со сверхчеловеческой на­грузкой. По всем этим причинам можно ожидать, что семейные фирмы быстро распространятся как внутри, так и вне более умных фирм-гигантов.

Пакистанский специалист по менеджменту Сайед Мумтаз Саид метко заметил: «Дегуманизация индустриальной эры на Западе является следствием изгнания семьи на чисто социальные, неэко­номические роли. Так, менеджер и рабочий современной эпохи разрываются между рабочим местом и домом в физическом смыс­ле и между семьей и организацией в эмоциональном смысле... Этот

конфликт — центральный в проблеме мотивации, морали и про­дуктивности в современных западных обществах»⁹.

Саид утверждает, что страны третьего мира отвергают бю­рократическую обезличенность и западную антисемейственность и строят экономику, которая фактически основана на семье. Он выступает за сохранение классического патернализма, который не только уничтожен в больших компаниях на Западе, но осла­бевает даже в Японии. Но это очень отличается от гибкой фир­мы, где теоретически возможно иметь один прибыльный центр, насквозь патерналистский, и другие, которые решительно не та­ковы, одно подразделение, которое управляется как учебный лагерь моряков-новобранцев, и другое, подобное коммуне. В предстоящем сдвиге к разнообразию организационных форм, так сказать, корпоративный антиколониализм приведет к освобож­дению семейного бизнеса внутри структуры гибкой фирмы.

Однако, как мы увидим дальше, семейная фирма — это только одна из множества ярких форм бизнеса, которые в грядущие годы переместят власть от менеджеров-бюрократов.