Глава 13. Сбалансированная система показателей

Стратегический процесс является действенно ориентированной системой, которая включает не только разработку стратегии, но также ее реализацию, оценку и контроль. Причем осуществление стратегии – это ключевая часть процесса, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Современные менеджеры все более склоняются к тому мнению, что способность претворить стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия. Необходима четкая система взаимосвязи стратегии и действий через процесс преобразования организации под выбранную стратегию. Одним из механизмов такого преобразования выступает сбалансированная система показателей (ССП).

Понятие и элементы сбалансированной системы

Показателей

Для построения стройной последовательной схемы описания стратегии необходимо логично позиционировать саму стратегию по отношению к процессу менеджмента (рис. 30).

Отправной точкой является миссия организации, которая отвечает на вопросы: для чего существует компания и как данная бизнес-единица вписывается в общую архитектуру организации. Миссия и ключевые ценности остаются практически неизменными. Видение организации – это картина будущего, которая определяет направление движения организации и помогает работникам понять, почему и как они должны поддерживать организацию. Кроме того, оно начинает и направляет движение от стабильности миссии и ключевых ценностей к динамизму стратегии, следующему шагу в непрерывном процессе. Видение определяет цель, стратегия – логику движения к этой цели. Они взаимно дополняют друг друга. Стратегия постоянно развивается и модифицируется в ответ на продолжающиеся изменения окружающего мира.

 

Рис. 30. Перевод миссии в желаемые результаты

 

Сбалансированная система показателей – Balanced Scorecard (BSC), основоположниками которой были Д. Нортон и Р. Каплан, появилась в конце 1980-х – начале 1990-х гг. как инструмент управления динамично развивающимися компаниями. На сегодняшний день, по мнению ряда ученых, среди которых Н. Оливье, Ж. Рой, М. Вертер, и, конечно, Р. Нортон и Д. Каплан, ССП является концепцией стратегического управления организацией, ориентированной на стратегию, позволяющая четко обозначить стратегию и претворить ее в жизнь. Необходимо также отметить, что ССП – динамично развивающаяся методика, которая все больше расширяет использование возможностей персонала и информационных технологий.

ССП в классическом варианте должна содержать четыре составляющие (перспективы), отражающие стратегически важные аспекты деятельности организации: финансы; клиенты; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие. Каждая составляющая содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, достижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие причинно-следственные связи (рис. 31).

Основная идея ССП заключается в том, что организация должна развиваться сбалансированно. Это требует учета всех четырех составляющих (перспектив).

 

 

Рис.31. Взаимосвязь элементов ССП

 

Процесс реализации стратегии в любой организации осуществляется в направлении «сверху вниз». На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг организации. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и получения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способствовать реализации единой стратегии организации. Современная организация должна работать по крайней мере с четырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности.

Так же, как и в случае с составляющими между целями существуют причинно-следственные связи, которые позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями.

Для каждой составляющей разрабатывается система показателей, которые обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника. Показатели могут быть самыми разными: ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными.

Для оценки степени реализации факторов успеха целесообразно установить целевые значения показателей, которые количественно оценивали бы их и для которых можно задать формулы или иные способы расчета. Целевые показатели — это своеобразные эталоны, то есть такие значения, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких значений достигнуть легко, каких — трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов на которые полезно иметь эталоны сравнения.

Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и краткосрочный периоды. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии решений по изменению планов. Располагая показателями и их целевыми значениями, можно сосредоточиться на самом процессе измерения.

Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.

Так называемое «равновесие» в концепции ССП имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

Исходя из этого ССП можно использовать как стратегическую модель менеджмента (рис. 32).

 

Планирование и постановка задач

Коммуникация и взаимосвязь

Обратная связь и обучение

Разъяснение общей концепции бизнеса и стратегии

Определяются и принимаются напряженные планы Четко формулируются стратегические инициативы В соответствии со стратегией принимаются решения об инвестициях Годовые бюджеты во взаимосвязи с долгосрочными планами

Стратегия – отправная точка для всего процесса менеджмента Разделяемая всеми концепция – основа стратегического информационного процесса

ССП (стратегические карты)

 

Рис. 32. ССП как стратегическая модель менеджмента

 

ССП позволяет организациям сориентировать и сосредоточить на выполнение стратегии руководство, бизнес-единицы, персонал, информационные технологии и финансовые ресурсы (рис.32). Такую систему можно охарактеризовать как неразрывную последовательность представленных действий: разъяснение общей концепции бизнеса и стратегии; коммуникация и взаимосвязь; планирование и постановка задач; обратная связь и обучение.