Уровни системы управления предприятием

Многие российские предприятия сегодня столкнулись с серьезной проблемой – отсутствием эффективной системы управления. Старые советские предприятия в условиях централизованного планирования народного хозяйства не нуждались в выработке реакции на изменение условий хозяйственной деятельности и соответственно в создании открытых систем управления, а новые коммерческие компании зачастую вообще не имеют организованного стратегического управления. В результате под давлением внешних и внутренних изменений предприятия теряют управляемость и несут финансовые потери.

С точки зрения теории самоорганизации в сложных иерархических системах управляющие уровни необходимы для фиксации внешних возмущающих импульсов, возникающих в макросистеме и параллельных системах, сжатия и обработки информации об этих возмущениях, отбора внутренних импульсов, которые позволяют системе адаптироваться к внешним воздействиям.

Каждый из уровней системы управления обеспечивает определенный тип реакции. Если соответствующие ему внешние импульсы отличаются постоянством, то уровень управления также становится постоянным элементом иерархической структуры. В случае же, когда внешний импульс оказывается разовым, соответствующий уровень управления утрачивается после исчезновения внешнего воздействия. Таким образом, происходит адаптация системы к новым условиям деятельности, сохраняется ее идентичность самой себе.

В соответствии с эволюционной концепцией теории управления задачи руководства на современных предприятиях распределяются по трем основным уровням – оперативному, инновационному и стратегическому.

На стратегическом уровне вырабатывается реакция на глобальные изменения во внешней среде, корректируются цели деятельности предприятия в соответствии с выполняемой миссией, выбирается корпоративная стратегия, подготавливаются системы, структуры и управленческая культура для реализации стратегии.

Стратегия включает набор целевых установок для инновационного уровня управления. На нем происходит адаптация предприятия к изменениям в рыночной и инновационной дифференциации внутри областей хозяйственной деятельности, формируются целевые установки для соответствующих функций.

На оперативном уровне в пределах целевых установок по набору сегментов "продукт-рынок" составляется подробный план хозяйственных операций по функциональным подразделениям.

Стратегический и инновационный уровни управления обеспечивают внешнюю эффективность предприятия, а оперативный – внутреннюю. Для всех уровней существует общий стандартный набор функций, выполнение которых обеспечивает полный цикл принятия управленческих решений: прогнозирование, планирование (включающее постановку целей, программирование работ, бюджетирование и организацию), контроль и регулирование.

Функционирование системы управления на каждом уровне описывается несколькими универсальными параметрами. Значение параметров для уровней, обеспечивающих внешнюю эффективность, зависит от характеристик изменения внешней среды. Для оперативного уровня параметры задаются целевыми установками более высоких уровней управления.

Задающими характеристиками внешней среды являются: систематичность изменений, морфологическая связь ожидаемых изменений с прошлыми, периодичность их возникновения и продолжительность (период) развития.

Внешние изменения могут либо систематически следовать друг за другом, либо быть разовыми. Под последними подразумеваются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Разовые изменения требуют от предприятия однократной реакции на соответствующем уровне управления, тогда как на непрерывные изменения необходимо реагировать постоянно.

Связь с прошлым означает сохранение в развитии новых изменений прежних исторических закономерностей. В этом случае возможна экстраполяция предшествующего опыта выработки управленческой реакции на будущее. Чем слабее связь с прошлым, тем в большей степени при прогнозировании и планировании необходимо использовать факторные модели и строить сценарии на основе экспертных и интуитивных методов.

Под периодом развития внешних изменений подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом, когда данные изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать промежуток времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Период развития внешних изменений ограничивает максимально допустимое значение горизонта планирования. Иначе говоря, предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Минимально допустимое значение горизонта планирования ограничивается периодом выработки реакции и принятия соответствующих мер. Горизонт планирования должен позволять осуществить полный цикл необходимых организационных и технических нововведений до наступления момента, когда внешние события начнут сказываться на работе предприятия, или хотя бы до момента возникновения необратимых потерь.

Адаптацию на инновационном уровне проиллюстрируем на примере мебельной промышленности. Изменение сегментации российского рынка и предпочтений потребителей можно достаточно точно предсказать с упреждением приблизительно в три года. Цикл работ по обновлению ассортимента, включая исследование рынка, подбор новых моделей, оформление заказов на производство и продвижение новых марок на рынок, занимает у российских коммерческих фирм около полутора лет. Таким образом, для своевременной реакции на изменение сегментации рынка предприятие должно планировать обновление ассортимента с упреждением не менее полутора и не более трех лет.

Под периодичностью возникновения внешних изменений понимается средний промежуток времени между появлением разнообразных изменений. Эта характеристика определяет максимально допустимую периодичность составления планов. Если планы разрабатываются реже, чем происходят внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо важное изменение.

Так, продолжительность жизненного цикла наборов офисной мебели стабильно составляет около двух лет. Каждые два года устаревшие модели мебели в ассортименте поставщиков должны заменяться на новые. Поэтому планы обновления ассортимента следует разрабатывать не реже одного раза в два года с горизонтом планирования от полутора до трех лет.

Важность правильного выбора периодичности планирования можно проиллюстрировать тем фактом, что при пятилетнем планировании, принятом в народном хозяйстве СССР, отечественная радиопромышленность никак не могла успеть за ежегодным обновлением моделей на мировом рынке.

Периодичность и продолжительность развития внешних изменений могут в значительной степени колебаться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более устойчивы, поскольку длительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и внедрения технических нововведений.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно использовать периодичность планирования, соответствующую минимальному промежутку времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению определяются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов "продукт-рынок", сформированными на уровне инновационного управления.