И стратегического маркетинга

Взаимосвязь и взаимопроникновение между концепциями стратегического менеджмента и стратегического маркетинга одна из серьезных проблем практики управления предприятием. Дебаты среди ученых на эту актуальнейшую тему не только не утихают по сей день, а, напротив, с каждым днем становятся все острее. В первую очередь возникают трудности в четком, научнообоснованном объяснении причины возникновения этой взаимосвязи. Большинство ученых сходятся на том, что причина возникновения проблемы – появление и постоянное развитие функциональной интеграции.

Определяющим событием для процесса становления стратегического управления как самостоятельной дисциплины была Питсбургская конференция. В ходе этой конференции стратегическое управление было определено как процесс, связанный с предпринимательской деятельностью организации, ее ростом, обновлением, и, в первую очередь, с разработкой и использованием стратегии, которая должна управлять работой предприятия.

Если рассмотреть эволюцию концепции маркетинга, то последний постепенно преобразовывался в управленческий подход, который, в свою очередь, по мнению практиков, ассоциируется с прототипом большого функциональноразделенного отдела маркетинга, с работающими в нем специалистами в области маркетинговых исследований, продаж, рекламы, продвижения и распределения товаров или услуг, к числу которых иногда добавляются и специалисты по ценообразованию.

Г. Дей, известный специалист по стратегическому маркетингу, не один год потративший на изучение различий между этими двумя сферами деятельности, говорит, что стратегическое планирование – это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее внешней средой. Подобный взгляд на проблему предполагает установление и последующее разделение сфер деятельности стратегического управления и стратегического маркетинга.

Дж. Линч говорит о том, что, если стратегический менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию.

Содержание и роль маркетинга подверглось глубокому изучению со стороны специалистов в этой области, среди которых были как теоретики маркетинга, так и практикующие маркетологи. В результате многочисленных исследований окончательно оформились четыре основные точки зрения на эту сферу деятельности.

Во-первых, маркетинг рассматривается как управленческая философия, направленная на достижение «рыночной ориентации» предприятия и создание среды, благоприятной для предпринимательства и инноваций. Этот взгляд на концепцию маркетинга можно резюмировать как веру в то, что маркетинг – это способ преуспеть в бизнесе.

Во-вторых, маркетинг рассматривается как набор стратегических решений, касающихся различных вариантов позиционирования продукции и услуг на целевых рынках и поддержания конкурентного преимущества.

В-третьих, маркетинг рассматривается как система управления компонентами маркетинговой программы, в свою очередь состоящая из узкоспециализированных подсистем управления продуктовой политикой, ценообразованием, маркетинговыми коммуникациями и каналами распределения.

В-четвертых, маркетинг все чаще рассматривается как функция обработки информации, как своеобразный «переводчик» рыночной среды на язык, понятный организации. Данная трактовка концепции маркетинга принадлежит Нагель Пирсе.

Предложенное выше упрощенное разделение концепций маркетинга и стратегического менеджмента не кажется жизнеспособным по трем причинам:

- необходимо выяснить, каким образом стратегические решения в маркетинге связаны с корпоративной стратегией;

- любой подробный анализ показывает, что и в теории и на практике имеет место как частичное перекрывание, так и частичное расхождение, а, используя терминологию Нагель Пирсе, – «конкуренция» концепций маркетинга и стратегического менеджмента;

- как стратегический менеджмент, так и маркетинг испытывают перемены и постоянное давление, порожденные развитием корпоративных организационных форм и изменениями в окружающей среде.

В отношении первой причины существует множество споров. Г. Дей еще в 1992 году выдвинул тезис о том, что вклад маркетинга в процесс разработки корпоративной стратегии уменьшился. На высших уровнях корпоративной иерархии, по мнению Г. Дей, все меньшее внимание уделяется маркетингу, поскольку на маркетинг в рамках стратегического менеджмента смотрят как на узкую оперативную функцию. Этот взгляд отчетливо контрастирует с мнениями других специалистов. Например, M. Моррис и Л. Питт в своей статье 1994 года «Организации будущего: единство маркетинга и стратегии» доказали неизбежность скорого единения маркетинга и стратегии и убедительно показали, что маркетинг становится стратегией, а стратегия становится своеобразным подходом к убеждению потребителя за пределами компании.

В отношении второй причины имеются следующие мнения и взгляды, утверждающие наличие значительной конкуренции между стратегией и маркетингом. Во-первых, в отношении организаций, которые используют в своей деятельности как маркетинг, так и стратегический менеджмент, и, во-вторых, в отношении позиций маркетинга и стратегического менеджмента в организации относительно друг друга. Эта проблема, в основном, привлекла внимание теоретиков от маркетинга и стратегического менеджмента, которые сконцентрировали свое внимание на определении и решении этой дилеммы. Более того, эта проблема образовалась под действием разных взглядов на природу взаимоотношений между маркетинговой стратегией и корпоративной стратегией.

В отношении третьей причины факторы перемен объединяет системность и глубина их влияния на общепринятые, традиционные взгляды относительно роли и места концепций маркетинга и стратегического менеджмента в современной мировой практике. Это влияние связано с быстрыми и непрерывными изменениями во внешней среде современных предприятий, которые способствуют непрекращающемуся эволюционному развитию как маркетинга, так и стратегического менеджмента. Другими словами, речь идет о развитии, предполагающем дальнейшее стирание границ между ними.

Сегодня основная задача состоит в том, чтобы показать необходимость формирования в рамках современной школы менеджмента альтернативного подхода к разработке и поддержке интерфейса маркетинг – стратегический менеджмент. Наибольших результатов в разработке интерфейса маркетинг – стратегический менеджмент достигли Н. Пирсе, Л. Харрисон, Л. Питерсон и Н. Лейн, предложившие концепцию, позволяющую установить взаимосвязь между стратегическим менеджментом и маркетингом.

Концепция основана на предположении о том, что маркетинг и стратегический менеджмент имеют как общие элементы – элементы схождения (конвергенции), так и элементы расхождения (дивергенции). В сущности Н. Пирсе, Л. Харрисон, Л. Питерсон и Н. Лейн предложили простой механизм для определения, классификации и последующего разграничения областей изучения и анализа маркетингом и стратегическим менеджментом (рис.21).

 

	Фокус внимания руководства
	Внутренний	Внешний
Высокий	Решения по корпоративным и портфельным инвестициям	Рыночная стратегия
Уровень принятия решения	Оперативное планирование и управление	Маркетинговое планирование и управление
Низкий

 

Рис. 21 - Интеграция маркетинга и стратегического

менеджмента

 

Предложенная Н. Пирсе, Л. Харрисоном, Л. Питерсоном и Н. Лейном модель интеграции маркетинга и стратегического менеджмента предполагает наличие четырех взаимосвязанных областей изучения, анализа и принятия решений. В процессе анализа маркетинговых решений и решений в области стратегического менеджмента используют два критерия: 1) уровень иерархии, на котором принимаются стратегические решения; 2) объект внимания высшего уровня управления.

Выбранные критерии отражают наличие значительных различий между стратегическими и функциональными аспектами маркетинга. Кроме того, четкая заданность критериев подчеркивает различные вклады маркетинга и других функций в стратегическое развитие организации. Интеграционная модель предусматривает соответствующий инструментарий, содержащий различные формы стратегического анализа, а также финансовое и портфельное моделирование.

Согласно интеграционной модели выделяют четыре основных направлений интеграции маркетинга и стратегии: решения по корпоративным и портфельным инвестициям; рыночная стратегия; оперативное планирование и управление; маркетинговое планирование и управление.

Главные решения по интеграционному направлению «Решения по корпоративным и портфельным инвестициям» сосредоточены на проблеме формирования корпоративного портфеля, который сфокусирован на балансе и финансовой причастности каждого вида деятельности предприятия. Кроме того, этот компонент интеграционной модели включает в себя решение главных корпоративных проблем, среди которых особо необходимо выделить проблему разработки стратегии развития информационных технологий организации, проблему глобализации и проблему социальной ответственности организации. Данное направление интеграционной модели концентрируется на решении внутренних вопросов организации и отражает важность критических решений в области распределения ресурсов для создания эффективного корпоративного портфеля, учитывая при этом состояние внешней среды предприятия.

Основной акцент авторов модели в части «Рыночная стратегия» сделан на интеграции внутренних ресурсов для создания конкурентной силы на рынке, что предполагает предварительное проведение обязательного стратегического анализа ресурсного потенциала предприятия. Подобный акцент предусматривает и соответствующий набор инструментов, включающий SWOT-анализ, структурный анализ отрасли, оценку позиции на рынке и т.д. Решения по этому блоку принимаются исключительно на высшем уровне управления и концентрируются скорее на стратегических, чем на оперативных вопросах.

В отличие от предыдущего блока, где принятие решений основывается на стратегическом анализе внутренних проблем, управленческие решения относительно выбора варианта рыночной стратегии, напротив, делают акцент на внешних проблемах и, в первую очередь, на рыночной ситуации. В этой области и на этом уровне центром внимания руководства предприятия становятся характеристики рынка и конкурентные преимущества. Здесь же определяются реально достижимые стратегические цели предприятия в отношении товарных, географических рынков, промышленных секторов.

Блок интеграционной модели «Оперативное планирование и управление» концентрируется на внутренних проблемах предприятия, решения по которым принимаются на более низком уровне управления. Главный предмет обсуждения – вопросы внутренней функциональной специализации предприятия, включающие весь спектр проблем от управления материальными запасами до управления качеством и финансами. Основной акцент авторов – Н. Пирсе, Л. Харрисона, Л. Питерсона и Н. Лейна – в этой компоненте модели сделан на определении, применении и анализе методов, используемых для оценки степени специализации предприятия на оперативном уровне.

Блок модели «Маркетинговое планирование и управление» концентрируется на технических и профессиональных аспектах управления маркетингом и продажами на оперативном уровне. Используемые технологии разнообразны и узко специализированы. Маркетинговое планирование и управление – область применения традиционных функций маркетинга: разработки нового продукта, ценообразования, распределения, рекламы, стимулирования сбыта и управления продажами.

Безусловно, самый важный аспект модели – описание механизма взаимодействия между ее элементами. Выделяют четыре типа интеграционного взаимодействия:

- взаимодействие рыночной стратегии и портфельных решений;

- взаимодействие рыночной стратегии и управления маркетингом;

- взаимодействие оперативного управления и управления маркетингом;

- взаимодействие оперативного управления и портфельных решений.

Главный вопрос взаимодействия между блоками рыночной стратегии и портфельных решений заключается в определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор рыночной стратегии или, напротив, рыночная стратегия определяет выбор будущих портфельных решений. Это свидетельствует о необходимости, во-первых, тесного взаимодействия между теми, кто принимает стратегические решения на корпоративном уровне и теми, кто принимает стратегические решения на уровне бизнес-единиц организации, и, во-вторых, разработки механизма взаимодействия между этими уровнями организации при решении стратегических вопросов.

Центральной проблемой второго типа взаимодействия является установление роли рыночной стратегии в процессе оперативного управления продажами, рекламой, продвижением товаров и маркетинговыми программами. Маркетологи стремятся определить и дать характеристику оперативной роли маркетинга и усилий по сбыту на рыночном уровне. Однако потенциальные возможности стратегической бизнес-единицы на целевом рынке накладывают главные ограничения на реализацию разрабатываемых рыночных стратегий, или же, что еще более важно, уже осуществляемых. Поэтому нередко понимание природы взаимодействия и механизма взаимодействия между рыночной стратегией и процессом маркетингового планирования и управления является решающим, а точнее, критическим в оценке организационной действительности.

Важнейшая проблема современных предприятий заключается в том, что специалисты, занимающиеся разработкой рыночной стратегии, гораздо меньше осознают текущую рыночную ситуацию, чем специалисты, занятые оперативной деятельностью. Слабые места описанных взаимосвязей могут стать довольно серьезной проблемой для предприятия, если разработанная на корпоративном уровне рыночная стратегия не может быть полностью реализована посредством маркетинговой системы и системы продаж предприятия.

Взаимодействие между рыночной стратегией, управлением и оперативным планированием также неоднозначно и динамично. С одной стороны, разработка и реализация маркетинговых планов оказывает непосредственное влияние на финансовую, производственную и другие системы предприятия. С другой стороны, как производственная, так и финансовая системы, способствуют, содействуют маркетинговой системе и системе продаж в процессе формирования и реализации маркетинговых программ. Более того, производственная и финансовая системы, а также система управления персоналом предприятия могут активно создавать новые возможности или новую внутреннюю компетенцию предприятия, которыми непременно должны воспользоваться маркетологи.

Операционные специализации и функциональные департаменты в организации представляют её потенциальные возможности и уникальную компетенцию. Принимать решения о будущих корпоративных инвестициях и формировать бизнес-портфель предприятия без осознания того, что это означает в оперативном аспекте для организации, похоже на близорукость. Вложение инвестиций в переподготовку персонала предприятия или в развитие информационных технологий без соотнесения с корпоративной стратегией чрезвычайно опасно.

Наличие взаимодействия между портфельными решениями и системой оперативного управления станет необходимым, но уже будет критическим для интеграционных процессов и их эффективности. К сожалению, практика богата случаями неэффективности внутренних инвестиций, которые в этом случае обычно рассматриваются как вклад предприятия в создание ценностных характеристик для потребителя. В рамках традиционной системы управления предприятием можно выделить множество областей, в которых происходят потери ресурсов. Эти области являются результатом отсутствия взаимодействия или слабой связи между элементами системы управления, что и является причиной потерь.

РАЗДЕЛ III. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ