Глава 9. Условия реализации стратегии

 

Стратегия устанавливает, как предприятие должно приспособить­ся к внешнему окружению и использовать свой организационный потен­циал, какие согласованные действия необходимо предпринять, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. Когда у предприятия существует определенная программа развития, необходимо далее определить, какие важнейшие организационные навыки потребуются для ее успешного осуществления.

Фирма McKincey выделила шесть основных условий, влияющих на реализацию стратегии предприятия (организации). Такими условиями являются: структура, система, персонал и его мастерство (квалификация), культура организации и стиль управления (рис.22).

 

	Внешний анализ		Внутренний анализ
		Стратегия
	Персонал и его мастерство (квалификация)		Структура организации
	Система управления		Культура организации и стиль управления
		Исполнение

 

Рис. 22. Взаимосвязь стратегии предприятия и основных

условий ее успешной реализации

 

 

Организационная структура

Структура организации — это взаимосвязи, скла­дывающиеся между ее различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Организационная структура часто определяется на основе схем коммуни­каций и распределения полномочий. Поскольку она является наибо­лее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее.

Понимание организационной структуры управления очень полезно при формулировке стратегии предприятия. Если структура управления совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, то это сильная сторона организации. Если же управленческая структура несовместима с настоящей или предполагаемой стратегией, то это слабая сторона организации, которая может стать препятствием на пути успешной реали­зации стратегии.

Таким образом, структура управления конкретной организацией может располагать руководство к выбору той или иной стратегии. Например, диверсифицированные корпорации с дивизиональной структурой управления с большей вероятностью смо­гут успешно конкурировать на международных рынках, чем центра­лизованные компании, использующие функциональную структуру.

Анализ организационной структуры с позиций процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на следующие вопросы:

1. В какой мере существующая организационная структура может способствовать либо же мешать реализации выбранной стратегии?

2. На каких уровнях в организационной структуре возможно решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов: размер организации и степень разнообразия ее деятельности, географическое размещение организации, технология, отношение к организации руководителей и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая организацией. Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая оргструктура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Опыт большинства организаций показывает, что изменение структуры управления – весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников предприятия. При изменении структуры появляются новые руководители, а прежним может не найтись места или они потеряют свою значимость. Поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям.

Один из ключевых структурных измерителей – степень централизации управления. В качестве крайнего случая обычно рассматри­вается централизованная функциональная структура, состоящая из специализированных отделов (маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, управления персоналом и др.). Она наиболее приемлема в случае производства только одного семейства продуктов или ограниченного числа взаимосвязанных товаров, где такая специализация обеспечивает выгоду и экономию. Наоборот, дивизиональная структура управления придает особое значение децентрализованной орга­низации, основанной на группировке по товарам или рынкам. Дивизиональная структура наиболее соответствует стадии роста предприятия, где важны инновации. При этом меру децентрализации для подразделений определяет каждое предприятия.

Например, корпорация General Motors имеет отделения, построен­ные по товарному признаку: Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac. Корпорация стремится достичь эффекта синергизма от взаимодействия различных отделений с помощью использования горизонтальных связей. Важная проблема — определить, как стратегия, например продвижения на новый товарный рынок, впишется в существующую организационную структуру, кто в структуре управления будет отве­чать за ее реализацию.

Исследования А. Чандлера деятельности крупных корпораций США таких, как Du Pont, General Motors, Sears и Standard Oil Company of California (ныне Chevron) позволили ему сделать вывод, что изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре корпорации. Если структура корпорации не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия, не следует ли внедрить более прогрессивную организационную структуру. По А. Чандлеру, типична следующая последовательность событий:

1. Принятие новой стратегии.

2. Появление новых административных проблем.

3. Ухудшение результатов функционирования.

4. Разработка новой организационной структуры.

5. Достижение прежнего уровня прибыльности.

Исследования многих авторов подтверждают вывод о том, что струк­тура организации определяется ее стратегией. При этом изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии корпорации, приводя к изменениям в ее организационной структуре. Поэтому стра­тегические управляющие должны решить, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии:

1. Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

2. Должны ли решения приниматься централизовано руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?

3. Должна ли организация управляться жестко (с множеством правил и проверок) или более свободно?

4. Надо ли организовывать корпорацию как вертикальную структу­ру с множеством уровней управления, каждый из которых имеет узкую сферу контроля (т. е. небольшое число подотчетных служащих), или как горизонтальную – с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля, чтобы дать большую свободу действий подчиненным?

В организации, имеющей в своей структуре бизнес-единицы, в связи с изменением продуктно-рыночной ориентации могут быть выделе­ны новые бизнес-единицы. При этом следует обратить внимание на такой факт: бизнес-единицы могут не совпадать со структурой производственных подразделений, так как в одну бизнес-единицу могут входить несколько производственных подразделений.

9.2. Система управления

Особенности системы управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности.

Под системой понимают принятый порядок управления и выполнения работ, важнейшими составляющими которого являются управленческие подсистемы планирования, составления бюджета, учета и информации, оценки и вознаграждения за труд. Реален риск, что сложившиеся на предприятии системы не смогут адаптироваться к требованиям, связанным с осуществлением новой стратегии.

Систему управления предприятием можно рассматривать как систему управления ресурсами. В качестве последних рассматриваются финансовые, материальные и людские ресурсы, а также организационные системы и технологические возможности. Общепринято выделение следующих функциональных подсистем: маркетинга, производства, финансов, исследования и разработки, информационных подсистем, персонала.

Маркетинг. Управляющий по маркетингу является связующим звеном организации с ее клиентами и конкурентами. Основная его забота – выбор рыночной стратегии и комплекса маркетинга предприя­тия. Выбор рыночной стратегии — это определение сферы рыночной концентрации на основе использования понятий «рынок», «продукт», «географическое расположение». На основе исследования рынка организация может провести его сегментацию с тем, чтобы определить, какие рыночные ниши обслуживать, какие новые продукты разрабатывать, как гарантировать, чтобы продукты, входящие в ассортимент компании, напрямую не конкурировали друг с другом.

Под комплексом маркетинга понимается комбинация ключевых переменных, контролируемых предприятием, которые могут быть использованы для того, чтобы вызвать желаемую ответную реакцию рынка, достичь конкурентного преимущества, оказать влияние на спрос. Эти переменные – товар, цена, система сбыта, продвижение продукции на рынок. Каждая из них подразделяется в свою очередь на ряд составляющих, которые могут быть сильной или слабой стороной организации.

Стратегический план маркетинговой деятельности обычно включает следующие разделы:

- продуктовый план (что и в какое время будет изготавливаться);

- исследования и разработки новых продуктов;

- план сбыта, нацеленный на повышение эффективности реализации продуктов (численность сотрудников сбытовой службы, оснащенность новой современной техникой, обучение, стимулирование кадров, выбор территориальной структуры);

- план рекламной работы и стимулирование продаж;

- план функционирования каналов распределения;

- план ценообразования, включая возможные изменения цен в будущем;

- план маркетинговых исследований;

- план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

- план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связей с другими подразделениями организации).

На стадии разработки детальных планов действий и программ маркетинговые стратегии трансформируются в планы конкретных мероприятий.

Производство. Тип производственной системы в большой степени влияет на стратегию. Обычно выделяют четыре типа производственных систем.

1. Единичное и мелкосерийное производство, где одновременно изготавливается одно или малая серия одинаковых изделий. Часто это уникальное изделие для конкретного клиента или опытный образец (уникальное оборудование, предметы роскоши). Такому типу производства соответствует стратегия фокусирования.

2. Массовое производство предполагает изготовление большого числа идентичных изделий. Такой тип производства характеризуется высоким уровнем автоматизации, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на основе технологии массового производства. Массовому производству присуща стратегия низких издержек, хотя она может быть дополнена и другими стратегиями, например дифференциацией продукции.

3. Серийное производство занимает промежуточное положение между единичным и массовым производством. Этот тип производства характеризуется изготовлением больших серий однотипных изделий (инструменты, станки, аппаратура). Здесь сложно дать общие рекомендации по типу стратегии, так как ее конкретный выбор будет зависеть от учета множества факторов.

4. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглосуточно для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах; (нефтепереработка, сталелитейное производство). Продукция унифицирована, поэтому исключается использование стратегии дифференциации и фокусирования, вполне применима стратегия низких издержек.

Важное значение при формировании стратегии имеет также информация о состоянии производственного оборудования, системе контроля качества, организации оперативно-производственного пла­нирования.

Финансы. Главной задачей системы управления финансами является финансовое обеспечение реализации корпоративной стратегии. Самая лучшая стратегия может потерпеть крах, если не будет хватать денежных средств для ее осуществления. В процессе финансового анализа изучаются структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибылей и убытков, проводится анализ структуры затрат предприятия.

Исследования и разработки. В крупных организациях наблюдается тенденция к созданию подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы НИОКР, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования и т.д.).

Многочисленные исследования подтверждают тот факт, что успех нововведения в значительной степени зависит от того, насколько содержание новых разработок соответствует общим стратегическим корпоративным целям, формируемому образу организации.

На стратегию предприятия оказывает влияние склонность (или не склонность) к риску руководства. Обычно говорят о риске отдельного научно-технического проекта и всей инновационной деятельности организации. Во втором случае руководитель НИОКР и руководитель организации должны оценивать степень риска формируемого портфеля проектов.

Информационные системы. Основная задача управления информационными системами состоит в разработке и управлении потоками информации в организации в целях увеличения производительности и совершенствования процесса принятия решений. Информацию необходимо собирать, хранить и обрабатывать таким образом, чтобы она давала ответ на важные тактические и стратегические вопросы. Эта функция становится все более важной. Информационные системы могут оказаться сильной или слабой стороной организации на всех этапах стратегического управления (формирование стратегии, ее реализация, оценка и контроль), а также могут являться средством достижения конкурентного преимущества.

Информационные системы могут выполнять четыре основные функции:

• быть основой анализа внутренней и внешней среды;

• автоматизировать рутинные операции;

• помогать в принятии традиционных решений (планирование про­изводственных процессов, составление графика поставок и движения материальных потоков и т. д.);

• обеспечивать информацией процесс принятия стратегических решений.

При оценке сильных и слабых сторон предприятия необходимо иметь в виду степень развития информационной системы на предприя­тии. Информационная система довольно быстро становится стратегическим ресурсом, который может быть использован для мониторинга внешней среды предприятия, а также при реализации его стратегии.

 

Организационная культура

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

- философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

- принятый кодекс поведения и стиль управления;

- доминирующие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

- нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

- климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая в ней присутствует атмосфера и как ее члены взаимодействуют с внешними лицами;

- манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта;

- укоренившиеся ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков, символов, символических действиях и т.п.

Следовательно, термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и моральной жизни коллектива.

В целом организационная культура – это система неофициальных правил, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура организации – это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками организации и передаваемых от одного поколения к другому. Она создает определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику организации.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

В соответствии с концепцией Шейна формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов, которые делят на первичные и вторичные. К первичным относят: точки концентрации внимания высшего руководства; реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации; отношение к работе и стиль поведения руководителей; отношение к работе и стиль поведения руководителей; критериальная база поощрения сотрудников; критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

В группу вторичных факторов входят следующие: структура организации; система передачи информации и организационные процедуры; внешний и внутренний дизайн и оформление помещений, в котором располагается организация; мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации; формализованные положения о философии и смысле существования организации.

Каждый из вышеперечисленных факторов требует использования определенных приемов, позволяющих добиться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры.

Поскольку культура оказывает значительное влияние на стиль поведения менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене и корректировке стратегического курса.

Общепринятые на предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе (Procter & Gamble), обслуживание клиента (авиакомпания Delta), убеждение в важности экономического роста и прибыли и т. д. Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия, поэтому менеджмент активно применяет методы, заимствованные из сферы рекламы и пропаганды.

В понятие организационной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в ра­боте рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. Поэтому на стадии определения стратегии необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры, сильную и слабую культуру. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, иди опыт их разрешения. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Корпоративная культура обычно отражает миссию организации и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая организационная культура может таить серьезную, угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.

 

9.4. Персонал организации и его квалификация

Стратегия базируется на уровне организации, основой которой в свою очередь являются люди. Следовательно, стратегия требует людей определенного типа. Причем уровень и природа моти­вации людей влияют на реализацию стратегии. По сути дела, речь идетобуправлении персоналом и настройке этой управленческой подсисте­мы на реализацию выбранной стратегии.

Управление персоналом – это управление человеческими ресурсами, как одной из самых существенных функциональных подсистем любой организации.

Основная задача управления персоналом – обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Система управления персоналом включает в себя:

- планирование людских ресурсов организации;

- формирование кадрового состава – обор, прием, адаптация, увольнение, перемещение работников;

- обучение, повышение квалификации и развитие персонала;

- организацию труда, контроль исполнения и аттестацию персонала;

- оценку результатов труда, управление системой оплаты и стимулирования труда;

- охрану труда и здоровья, удовлетворение социально-бытовых нужд;

- формирование и поддержание системы коммуникаций внутри организации, разрешение конфликтов, взаимодействие с органами, представляющими интересы работников.

Важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности, делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятие стратегии организации как своего личного дела.

Наряду с этим, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Отсюда стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых: отношение к изменениям; склонность идти на риск; умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности; готовность решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений; профессиональное мастерство; мотивация участия в стратегической деятельности.

Руководство должно владеть информацией о том, какие люди в организации работают и какими профессиональными навыками они обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной стратегии. Прекрасная стратегия может оказаться бессмысленной, если работники не обладают достаточным профессионализмом для ее выполнения.

В современных быстро изменяющихся условиях конкурентным преимуществом организации может стать система подготовки и повышения квалификации персонала. С точки зрения предпринима­тельства ее основное предназначение – готовить не узкофункцио­нальных работников, а специалистов, ориентирую­щихся в общих вопросах стратегии, диверсификации, нововведений, обладающих глубокими знаниями в конкретных областях, имеющих навык работы с постоянно обновляющейся информацией. Следовательно, в понятие «повышение квалификации» включено создание легко адаптирующейся к переме­нам рабочей силы в условиях изменяющейся экономической системы.

Стратегические управляющие должны осознавать, что им следует быть более гибкими в отношении использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду организации, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем.

 

 

Планирование реализации стратегии

В соответствии с моделью стратегического менеджмента стратегия реализуется через разработку внутрифирменных планов, системы бюджетов как стоимостного выражения планов организации, а также специальных программ и процедур. В зависимости от направленности и характера решаемых задач обычно выделяют три вида планирования реализации стратегии: стратегическое или перспективное (горизонт планирования – более 5 лет); среднесрочное (горизонт планирования от 3 до 5 лет); тактическое или текущее (горизонт планирования – 1 год и менее).

Анализ опыта плановой деятельности эффективно функционирующих предприятий показывает, что для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических, среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управле­ния предприятием, а также между основными разделами планов. Таким образом, планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями организации (бизнес-единицами, дочерними компаниями) по всем видам деятельности и технологическим цепочкам – маркетингу, НИОКР, снабжению, про­изводству, сбыту.

Система среднесрочного планирования предусматривает определе­ние последовательности достижения стратегических целей (этапов реализации стратегического плана) с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала. На основе конкретизации стратегических целей формулируются хозяйственные задачи как об­щефирменного характера, так и отдельных бизнес-единиц, а также выявляются ресурсы, необходимые для их решения.

В системах внут­рифирменного планирования среднесрочные планы часто разраба­тываются в форме программ, которые должны содержать количественные показатели, в том числе данные о времени вовлечения и объеме необходимых капиталовложений и источниках их финансирования.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов по производству, маркетингу, сбыту, исследованиям и разработкам, снабжению для предприятия в целом и его отдельных бизнес-единиц на основе детализации целей и задач, поставленных в стратегических и среднесрочных планах.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюд­жетов. По определению бюджет организации – это финансовый план, ох­ватывающий все аспекты хозяйственных операций на опреде­ленный период в будущем. Бюджеты составляются на год или более короткий срок по каждому отдельному подразделению, а также основ­ным функциональным областям деятельности организации (производству, отдельным проектам капиталовложений и маркетингу), а затем консо­лидируются в единый бюджет или финансовый план организации. Ос­новой формирования (отправной точкой) бюджета предприятия явля­ется прогноз продаж продукции, сделанный службой маркетинга и отраженный в маркетинговом плане. Бюджет продаж обязательно дол­жен быть дополнен графиком ожидаемых поступлений денежных средств за проданную продукцию (доля продукции, оплаченной в течение первого, второго, третьего месяца). Кроме того, при составлении бюд­жетов должны учитываться такие сведения, как удельный вес поста­вок на условиях предоплаты и по бартеру, обеспеченность заказов материальными ресурсами, степень загрузки производственных мощ­ностей, что необходимо для достижения намеченных планом финан­совых показателей по чистой прибыли, объему продаж и др. Обобще­ние такой информации позволит реально планировать поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год).

Процесс планирования реализации стратегии в крупных организациях имеет свои особен­ности, может быть организован по-разному. Общим является то, что хорошо поставленная система внутрифирменного планирования пред­полагает интеграцию различных планов предприятия, причем по мере сужения горизонта планирования увеличивается степень интеграции планов по различным направлениям деятельности предприятия. Кро­ме того в рыночно ориентированных компаниях процесс планиро­вания имеет скользящий характер: по мере реализации части плано­вых заданий остальные подлежат уточнению. Скажем, квартальное планирование предполагает после окончания января уточнение пла­на на период февраль-апрель, после февраля план уточняется на период март-май и т. д.

Исследования американских и западных компаний в области стратегического менеджмента позволили выделить и классифи­цировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпора­тивной стратегии терпит неудачу по следующим причинам:

1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей ре­ализации стратегии.

2. Неконтролируемые внешние воздействия и изменения в окру­жении предприятия.

3. Неясная постановка целей/низкая подготовленность, недоста­точная ответственность и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие увязки стратегических и оперативных планов.

6. Ошибки в выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток знаний и способностей сотрудников.

8. Неправильное понимание со стороны оперативного руководя­щего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кру­гозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей ком­петенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие поддержки и/или открытое противодействие заинте­ресованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность относительно конечных целей и последствий стратегии, недостаточный авторитет руководителей, при­частных к ее проведению.

11. Низкий уровень контроля над стратегически важными показа­телями для оценки успешности реализации стратегии или неадекват­ная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная оценка необходимых ресурсов, неправильное их использование или противоречивое распределение.

13. Несоответствие организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям но­вой стратегии.

14. Несовместимость культурно-ценностных, нормативных и по­знавательных структур.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприятия, сводятся к следующему:

1. Внедрение новой стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции (услуг) и неучтенных ранее в выбранной стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен про­цесс реализации стратегии.