Глава 3. Концептуальные основы стратегического

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

УДК 005.21(075)

ББК 65.050.9(2Рос)2я7

Т 73

Учебное пособие посвящено вопросам стратегического менеджмента, актуальность которого определяется необходимостью совершенствования деятельности предприятий в долгосрочной перспективе и укреплении их конкурентных позиций на рынке.

Пособие базируется на современных теориях стратегического планирования и управления, трудах российских и зарубежных авторов и предназначено для студентов заочной формы обучения направления.

 

УДК 005.21(075)

ББК 65.050.9(2Рос)2я7

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение………………………………………………………………....6

РАЗДЕЛ I. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ …………………………………..7

Глава 1. Введение в стратегический менеджмент………………..7

1.1. Предпосылки развития стратегического менеджмента

на российских предприятиях…………………………………….….…7

1.2. Уровни систем управления предприятием………………………9

1.3. Этапы становления стратегического менеджмента…………….13

Глава 2. Инструментарий стратегического менеджмента ……..19

2.1. Ключевые гипотезы и принципы стратегического

менеджмента… ………………………………………………………..19

2.2. Методология стратегического менеджмента………………..….21

2.3. Стратегические решения: понятие, особенности…………..…..24

2.4. Стратегическая единица бизнеса и стратегическая

зона хозяйствования…………………………………………………..25

Глава 3. Концептуальные основы стратегического

менеджмента ………………………………………………………....27

3.1. Сущность и особенности стратегического

менеджмента… ……………………………………………………..…27

3.2. Оперативный и стратегический менеджмент:

отличительные признаки……………………………………………...32

3.3. Система стратегического менеджмента, ее

составляющие…………………………………………….................…34

3.4. Понятие и содержание стратегии предприятия………………...37

3.5. Стратегические школы бизнеса………………………………….40

РАЗДЕЛ II. АНАЛИЗ И ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ.52

Глава 4. Определение направления развития предприятия …...52

4.1. Стратегическое видение……………………………………….....52

4.2. Формулирование миссии……………………………………..…..53

4.3. Цели предприятия, их характеристики……………………..…...54

Глава 5. Анализ стратегических факторов среды

предприятия ……………………………………………….……….…58

5.1. Сущность анализа внешнего окружения предприятия………....58

5.2. Стратегический анализ отрасли…………………………….……63

5.3. Основные элементы управленческого анализа………………....68

5.4. Конкурентные преимущества предприятия………………..…...76

5.5. Матрица SWOT……………………………………………..……78

Глава 6. Портфельный анализ ……………………………………..80

6.1. Назначение и сущность портфельного анализа………………...80

6.2. Бостонская матрица……………………………………….…..….82

6.3. Матрица McKincey…………………………………………….….86

6.4. Матрица Ансоффа…………………………………………….…..89

6.5. Деловой комплексный анализ (проект PIMS)……………..…....92

Глава 7. Определение стратегии… …………………………….......94

7.1. Понятие и выбор стратегических альтернатив……………….....94

7.2. Виды базовых стратегий предприятия………………………..…96

7.3. Уровни разработки стратегии……………………………..……102

Глава 15. Современные технологии стратегического

менеджмента ………………………………………………………...212

15.1. Форсайт………………………………………………………….212

15.2. Дорожное картирование……………………………………….214

Литература………………………………..…………………………..218

Приложение А. Характеристики стратегических школ бизнеса….220

Приложение Б. Процесс маркетинга на предприятии…………….223

Приложение В. Функции и задачи стратегического маркетинга…224

Приложение Г. Система стратегического маркетинга…………….226

Приложение Д. Контрольный перечень мероприятий по

управлению стратегическими изменениями…….………………...227

Приложение Е. Сочетание оперативного и стратегического

управления………………………………………………………..…229

 

Введение

Стратегический менеджмент является для российской экономики новым, непривычным явлением, которое призвано расширить горизонты предвидения и тем самым создать возможность своевременной ответной реакции предприятия на те изменения, которые происходят в его внешней среде.

Стержнем стратегического менеджмента является стратегия. Ее правильный выбор и реализация характеризуют эффективность стратегического менеджмента, поскольку она целеустремляет и мобилизует использование научно-технического, производственного, финансового, социального и организационного потенциалов предприятия в определенных направлениях, обещающих достижение успеха.

В учебном пособии рассматриваются вопросы, характеризующие различные стороны стратегического менеджмента, изложенные с той или иной степенью детализации. Значительное место в пособии отведено составляющим и инструментам стратегического менеджмента, подходам к анализу и выбору стратегической позиции, проблемам реализации стратегических решений.

После того как стратегия определена начинается работа по ее внедрению. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным ее свойством является то, что при условии правильного осуществления она может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки в процессе ее разработки.

Наряду с этим правильное выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать в ходе внедрения стратегии по причине появления в среде непредвиденных изменений.

Как научная область знаний стратегический менеджмент постоянно развивается. До сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие. Кроме того, практика стратегического менеджмента достаточно индивидуальна, что свидетельствует о сложности его изучения и преподавания.

Менеджмента

 

Менеджмента

К ключевым гипотезам стратегического менеджмента относят: гипотезы случайности, зависимости от внешней среды, о соответствии, о стратегии, способности и деятельности, о многоэлементности и т.д.

Гипотеза случайности свидетельствует о том, что единого рецепта оптимального планирования стратегии и управления предприятием не существует.

Гипотеза зависимости от внешней среды предполагает, что проблемы, которые ставит перед предприятием внешняя среда, определяют оптимальную модель его поведения.

Гипотеза о соответствии предполагает, что для достижения успеха уровень стратегии предприятия должен соответствовать уровню турбулентности (беспорядочности) среды.

Гипотеза о стратегии, способности и деятельности заключается в следующем: деятельность предприятия оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.

Гипотеза о многоэлементности отвергает предположение о том, что какой-то один ключевой компонент управления, будь то менеджеры, структура, культура или система, являются главным условием успеха. Наоборот, успех предприятия – это результат взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов (хотя при различных условиях один или несколько компонентов могут преобладать над другими).

Принципы стратегического менеджмента – это основные правила деятельности предприятия для достижения поставленных стратегических целей. К ним относятся:

1. Единство направления. Предприятие, действующее в динамичных условиях внешней среды, должно обладать единством целей, интересов и принципов управления.

2. Научность. Предполагает применение достижений системного и ситуационного подходов, науки о человеческом поведении к управлению предприятием для достижения его целей, а также определение на базе научного анализа наилучших способов выполнения задач.

3. Выделение доминанты развития. Определение перспективы, которая открывается перед предприятием с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии; выделение на этой основе стратегических зон хозяйствования и стратегических единиц бизнеса. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход. Стратегический хозяйственный центр (СХЗ) – внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций предприятия в одной или нескольких зонах хозяйствования.

4. Экономичность и эффективность. Разработка и реализация стратегии предприятия строится исходя из имеющихся ресурсов и нацелена на превышение результатов над затратами в определенном плановом периоде.

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами предприятия.

6. Оптимальные пропорции между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий, обеспечивающих реализацию целей предприятия, рациональное использование существующего потенциала и восприимчивость к требованиям внешней среды.

7. Разделение труда нацелено на выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при одних и тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа задач, на решение которых должны быть направлены внимание и усилия. Стратегический менеджмент ставит перед предприятием две группы задач: краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, а стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.

8. Корпоративность обеспечивает гармонизацию интересов всего персонала, а гармония интересов в свою очередь способствует достижению намеченных предприятием целей.

 

Зона хозяйствования

Понятие «стратегическая единица бизнеса» пришло к нам из-за рубежа. В 1970-е годы многие иностранные компании оказались в сложной ситуации: с расширением хозяйственных операций, ростом размеров фирмы, с выпуском разнородной продукции возросла нагрузка на систему управления компани­ей.

Одной из первых крупных компаний, которая попыталась решить возникшую проблему, явилась General Electric. Ее руководство пошло на радикальную реорганизацию, разделив весь бизнес на несколько частей, которые могли функционировать независимо, обслуживая отдельные сегменты товарного рынка. Такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании и получи­ли название стратегических единиц бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратеги предприятия в одной или нескольких зонах хозяйствования. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) представляет собой отдельный сегмент окружения, на который предприятие имеет (или хочет получить) выход.

После выбора СЗХ предприятие должно разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СЕБ. Концепция СЗХ и СЕБ– необходимый инструмент, обеспечивающий предприятию ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концеп­ция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выде­ленная часть рынка, его фрагмент. Чаще всего выделяют сегменты, ориентированные на определенные группы покупателей. В каче­стве критериев сегментации выделяют: географические критерии (мировой рынок, российский, местный); социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.); поведенческие (образ жизни, специфические занятия — садово­ды, автолюбители, туристы и т. д.).

Рынок можно также сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям деятельности предприятий-потребителей.

Сегментация при определенииСЗХпредставляет собой трудную задачу для менеджеров:

1. Во-первых, потому, что многим людям бывает нелегко изменить угол зрения, так как они привыкли видеть внешнюю среду с позиций традиционного набора продуктов, выпускаемых предприятием, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут привлечь любого конкурента.

2. Во-вторых, СЗХ описывается множеством переменных, к числу которых относят:

- перспективы роста (выражающиеся не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса);

- перспективы рентабельности;

- ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

- факторы конкуренции в будущем, определяющие успех в СЗХ.

Фирма General Electricсформулировала ряд критериев выделения СЕБ:

1. Определенный круг кли­ентов и заказчиков.

2. Самостоятельное планирование и осуществление произ­водственно-сбытовой деятельности, материально-технического снаб­жения.

3. Оценка деятельности на основе учета при­былей и убытков.

ПОЗИЦИИ

Предприятия

 

Стратегическое видение

Первой задачей определения направления развития предприятия является разработка стратегического видения. Согласно П. Лоранжу, стратегическое видение – это одна из составляющих процесса стратегического менеджмента. Оно относится к области стратегических решений.

Стратегическое видение необходимо руководству предприятия, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив его развития. Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.

Стратегическое видение предприятия всегда крайне индивидуально. Общие положения, применимые к любому предприятию, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности.

Стратегическое видение отделяет одно предприятие от другого и наделяет его собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. В какой-то мере видение носит субъективный характер, так как принадлежит отдельному лицу.

Формирование видения – непосредственная обязанность Т-менеджеров (менеджеров высшего звена аппарата управления). Горизонт видения, т. е. период отдаленности во времени формируемого образа, должен быть различным и варьироваться от нескольких месяцев до нескольких лет. Горизонт видения определяется с двух сторон: с одной стороны – деятельностью предприятия, а с другой - возможностями руководителя.

Видение включат в себя:

- представление о политической, экономической, научно-технической ситуации внутри предприятия, а также за его пределами;

- представление о желаемом и возможном состоянии предприятия в этой ситуации.

Существуют три аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения:

• понимание, в каких сферах бизнеса работает предприятие;

• объяснение стратегического видения предприятия ясно, доходчиво и вдохновенно;

• своевременное решение, когда изменять стратегический курс предприятия.

 

Формулирование миссии

 

Особое место отводится формулированию миссии предприятия. Видение и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лако­ничной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия, и отражать следующие аспекты:

1) круг удовлетворяемых потребностей;

2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных пре­имуществ;

3) перспективы роста бизнеса.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия предприятия имеет управленческую ценность:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы предприятия по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели предприятия и служит сотрудникам стимулом к эффективному выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всего предприятия;

5) облегчает подготовку предприятия к будущему.

Задача менеджера при формулировании миссии предприятия состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляющиеся возможности или угрозы в окружающей среде делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития предприятия. Жизнь миссии всегда ограничена во времени; на повестку дня встают все новые и новые задачи и прежняя миссия уже не отвечает сегодняшним требованиям.

Для иллюстрации понятия миссии можно сравнить два подхода к бизнесу: открыть парикмахерскую или салон красоты для женщин. Второй подход исходит из потребительских нужд и рассматривает бизнес более широко, с перспективой роста: сегодня – только прически, завтра – макияж, лечебные процедуры и т. д. Миссию бизнеса можно в этом случае определить, как: «Мы делаем женщин красивыми».

Корпоративная миссия играет внутреннюю и внешнюю коммуникационную роль на предприятии. Внутреннюю для разъяснения целей и деятельности предприятия каждому ее члену. Внешнюю для информирования акционеров, поставщиков, потребителей.

Примеры формулировок миссии компаний:

«Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк).

«От копировальной техники к офису будущего» (Ксерокс).

 

Матрица SWOT

Совместный анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия проводят в большинстве случаев с помощью матрицы SWOT (рис. 12).

К сильным сторонам предприятия можно отнести опыт (компетенцию), устойчивые связи с общественностью, финансовое обеспечение, защищенность от сильного воздействия конкурентов и т.д. Слабые стороны: отсутствие определенного направления, потери конкурентного преимущества, проблемы обеспечения материальными ресурсами и т.д.

 

Результаты анализа внешней среды	Возможности	Угрозы
Результаты анализа	1………………	1………………
внутренней среды	2………………	2………………
Сильные стороны	SO (С и В)	ST (С и У)
1……………………
2……………………
Слабые стороны	WO (Сл и В)	WT (Сл и У)
1……………………
2……………………

 

Рис. 12. Матрица SWOT

 

К возможностям относятся: рост рынка, отрасли, возможность выхода на новые рынки сбыта, завоевание новых рыночных сегментов, возможность использования новых технологий, разработка новой продукции и т.д. Угрозы: появление новых конкурентов, преодолевших входной барьер; замедление роста рынка; появление продуктов-заменителей и т.д.

Необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент, а удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности, если конкуренты не смогли устранить эту угрозу.

При формировании матрицы образуют четыре поля, на каждом из которых необходимо рассмотреть все возможные сочетания и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегического поведения предприятия.

При этом поле SO предполагает выработку стратегии по реализации существующих возможностей за счет использования сильных сторон предприятия.

Поле ST предполагает стратегию устранения возникших угроз за счет использования сильных сторон предприятия.

Поле WO предполагает устранение слабых сторон предприятия за счет использования возможностей из внешней среды предприятия.

Поле WT предполагает наиболее сложную для предприятия ситуацию: борьба со слабыми внутренними сторонами предприятия и устранение угроз.

Данная матрица не единственная в выборе стратегии предприятия, ее дополняют матрицы портфельного анализа.

Глава 6. Портфельный анализ

 

Бостонская матрица

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста-доли рынка, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«дикая кошка»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяет­ся ее ростом и затем постепенным снижением.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализиру­ется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предпри­ятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отрас­левого рынка (ТРР).

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Если показатель ОДР больше единицы, это означает, что доля рынка бизнес-единицы больше, чем у ближайшего конкурента. И наоборот, если показатель ОДР меньше единицы, это означает, что доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера.

Показатель ТРР основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анали­зом жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким тем­пом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положитель­ных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируют по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее делят полученную плоскость на четыре части, и получают искомую матрицу (рис. 13).

 

 

Рис. 13. Модель Бостонской консультационной группы:

1 – новатор, 2 – последователь, 3 – неудача, 4 – посредственность

Матрица БКГ предполагает следующий набор стратегических решений:

- «дикие кошки» — изучать: могут ли данные единицы бизнеса (или товары) при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

- «звезды» — защищать и укреплять позиции;

- «дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

- «собаки» — по возможности избавляться от этих единиц бизнеса, если нет веских причин их сохранять.

Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара «дикая кошка». Такие продукты могут оказаться очень пер­спективными, но они нуждаются в существенной финансовой под­держке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отри­цательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финан­сирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе­ля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциаль­ный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприя­тия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как пра­вило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят доста­точно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамич­но развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлека­тельную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимаю­щие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денеж­ные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестиро­вания в новые проекты, от которых зависит будущий рост предпри­ятия. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддер­жание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в неприв­лекательных отраслях. Чистые денежные по­токи у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара — «дойной коровы» или «звезды»), то от этих биз­нес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохра­няют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Дикая кошка» —> «Звезда» —>«Дойная корова» [и если неизбежно] —> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продук­тов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколь­ко «диких кошек» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от­носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи­нансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле могут быть различные траектории движения (рис. 14):

- «траектория новатора» — инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

- «траектория последователя» — средства от продажи товаров – «дойных коров» инвестируются в товар — «дикая кошка», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар «дикая кошка» превращается в «звезду»;

- «траектория неудачи» — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром «дикая кошка»;

- «траектория перманентной посредственности» — товару «дикая кошка» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию – товар «собака».

К недостаткам матрицы БКГ можно отнести следующие:

• в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие фак­торы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относитель­ной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового про­изводства;

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

 

Матрица МакКинси

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 14).

Модель МакКинси включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы МакКинси считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

 

 

Рис. 14. Матрица портфельного анализа McKincey-General Electric

 

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы матрицы таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию (такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя);

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

- деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив ряд про­цедур:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха исследуемого отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериевотединицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной СЕБ (табл. 5).

Таблица 5

Оценка привлекательности кондитерской отрасли

Критерии	Вес	Экспертная оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15		0,6
Темп роста	0,25		0,75
Структура конкуренции	0,15		0,45
Отраслевая рентабельность	0,25		0,75
Чувствительность к инфляции	0,1		0,2
Энергоемкость	0,1		0,4
Суммарная взвешенная оценка			3,15

 

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использова­нием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент­ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

Рейтинги конкурентной позиции СЕБ ранжируются также от единицы (конкурент­ные позиции слабые) до пяти (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выс­тавляется для средних значений ключевых параметров.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно­сятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса.

Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела­емым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Исходя из этого она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Матрица МакКинси более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсут­ствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

Недостатки матрицы МакКинси:

- трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рын­ка) из-за большого количества критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

- субъективность оценок позиций СЕБ;

- статичный характер модели;

- слишком общий характер рекомендаций;

- трудности выбора стра­тегий из множества вариантов.

6.4. Матрица Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица американского специалиста И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно матрице, считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, то­варной экспансии, развития рынка и диверсификации (рис. 15).

При выборе стратегии «Совершенствование деятельности» рекомендуется обратить внимание на меро­приятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рын­ках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать ме­роприятия по продвижению продукции и увеличению эффективнос­ти деятельности

 

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	(1) Совершенствование деятельности	(3) Стратегия развития рынка
Новый (усовершенствованный) товар	(2) Товарная экспансия	(4) Диверсификация

Рис. 15. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

 

на существующем рынке. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия. Она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первично