Стратегический анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение привлекатель­ности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, опреде­лить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабаты­вать стратегию поведения предприятия на рынке.

Выделяют следующие показатели стратегического анализа отрасли:

• реальный и потенциальный размер отрасли;

• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;

• структура и масштабы конкуренции, наличие стратегических групп;

• структура отраслевых издержек;

• система сбыта продукции;

• тенденции развития отрасли;

• ключевые факторы успеха.

Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определе­нии доли рынка конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала отрасли (табл. 4).

 

 

Таблица 4

Анализ возможностей роста

Потенциал отрасли	Управленческие решения
Устойчивость продаж	Защитить существующие позиции
Пробелы конкуренции	Изучить основных конкурентов. Изучить позиции конкурентов
Пробелы товарного ассортимента	Добавить отличительные черты товара. Добавить элементы продуктовой линии (модификации товара)
Пробелы сбыта	Расширить охват сбыта. Усилить интенсивность сбыта
Пробелы использования	Расширить их существующее применение. Найти новых пользователей. Найти новое применение товара

 

Но потенциал роста может оказаться призрачным: кажется, что спрос есть, но фактически денег у потребителей нет. Поэтому важно

понимать условия развития рыночного потенциала отрасли, на кото­рый влияет множество факторов:

- экологические факторы (например, противодействие строительству АЭС);

- экономические факторы (например, отсутствие средств в бюджете на поддержку российских военных заводов);

- политические факторы (ускоренная приватизация предприятий, слабая защита российских товаропроизводителей от иностранной конкуренции) и т. д.

Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада.

В первые годы изменения в отрасли осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Исходя из модели жизненного цикла все отрасли можно разделить на три группы: инновационные (или развивающиеся), зрелые отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары (услуги). При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

- определить, на какой стадии жизненного цикла находится отрасль в данный момент;

- установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем.

В разных странах одни и те же отрасли могут находиться на различных стадиях жизненного цикла. Эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточно-европейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развитием конкуренции, появлением и распространением новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменением отраслевого окружения.

Стратегический интерес данного показателя заключается в прогнозе переломных моментов (точек), когда темпы и, возможно, направления роста могут измениться.

Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется рядом составляющих: наличие товаров-заменителей, барьеров входа в отрасль, поставщиков, покупателей.

Интенсивность конкуренции среди существующих предприя­тий зависит от множества факторов:

- числа предприятий и их размеров;

- специфики продукции;

- характера спроса и перспектив развития от­расли;

- затрат, связанных с переключением потребителей с одного поставщика на другого;

- наличия барьеров выхода из отрасли и т. д.

В данном случае необходимо определить правила конкуренции в отрасли, оценить внутриотраслевую конкуренцию в текущий момент времени и в пер­спективе. В некоторых отраслях компании «толкают» друг друга, в других – существуют «джентльменские» отношения, в третьих – имеется компания-лидер, играющая координирующую роль. Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тра­тить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

Стратегическая группа конкурентов – это множество соперни­чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть: схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози­ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для орга­низации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

• приверженность покупателей торговой марке;

• контроль над каналами сбыта;

• экономия на масштабе производства;

• переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сме­ной поставщика);

• политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин, ограни­чение доступа к источникам сырья и т. д.

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа?

1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид­ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон­курентная борьба идет внутри группы.

2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.

3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 8).

 

 

 

 

Рис. 8. Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий Орловской области:

— производители из районов области;

— производители из г. Орла;

— продукция московских фирм;

— импортная продукция

 

Построение позиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:

1. Выбор размерности — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном примере такими характеристиками являются цена и качество продукции.

2. На основе предварительного исследования и анализа классификация предприятий в соответствии с заданными характеристиками.

3. Объединение предприятий со схожими характеристиками в стра­тегические группы.

Важная задача отраслевого анализа заключается в выяснении: существует ли в отрасли опытная кривая или нет. Опытная кривая является важным понятием стратегического планирования, поскольку она выражает суть философии экономии на масштабе производства, которая в течение длительного времени играла ведущую роль при разработке стратегий.

Предполагается, если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который разли­чен для разных отраслей. Опытная кривая является основой стратегии низких издержек.

Анализ системы сбыта продукции предполагает исследование, какие каналы сбыта преобладают в отрасли, существуют ли альтернативные каналы сбыта, кто ими владеет. Доступ или контроль над каналами сбыта может быть ключевым фактором успеха в отрасли.

В ходе анализа важно понять, какие факторы определяют изменения отрасли, в каком направлении она развивается и какие неожиданности могут ее подстерегать. Источниками информации о тенденциях в отрасли являются специализированные издания (газеты, журналы, информационные бюллетени). Неформальную информацию можно собрать путем участия в различных ассоциациях, специализированных семинарах, круглых столах или получит от экспертов — ведущих специалистов отрасли. Главная проблема состо­ит в том, что можно выявить изменения в отрасли, но трудно коли­чественно оценить воздействияэтих изменений на рентабельность производства.

Важный итог отраслевого анализа — определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха от­расли. Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех пред­приятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят: от экономической и технической характеристики отрасли, используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В процессе стратегического анализа необходимо первоначально выделить КФУ данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции, т.е., определить, что необходимо делать, чтобы добиться успеха в данном виде деятельности. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т. д.

Ключевые факторы успеха меняются по стадиям жизненного цик­ла отрасли. Например, на стадии роста для отраслей, производящих промышленные товары, важна технология, инновации, на стадии зрелости — маркетинг, сервис. Для отраслей, выпускающих потреби­тельские товары, на стадии роста важны маркетинг, каналы сбыта, на стадии зрелости преобладают производственные проблемы.