Стратегические карты как инструмент использования сбалансированной системы показателей в организации

По смыслу своего названия стратегическая карта представляет собой инструмент достижения оптимальной сбалансированности множества различных экономических факторов. Достижение такой сбалансированности и является стратегической целью организации.

В состав стратегической карты должны быть включены показатели, дополняющие информацию из финансовых отчетов и снижающие риск принятия решений, нацеленных на краткосрочные приоритеты. Одновременно они помогают работникам организации глубже осознать смысл своей работы и ее связь с общей стратегией развития организации. Модель стратегических карт не только включает систему показателей деятельности в определенном формате, но и характеризует возможности и условия ее применения. Концепция стратегических карт, таким образом, становится частью системы стратегического управленческого контроля и своеобразным ответом на критику в адрес традиционной системы управленческого контроля.

Считается, что традиционной системе управленческого контроля присущи такие недостатки:

- недостоверность информации для принятия решения;

- неспособность учитывать современные требования организации бизнеса и стратегии компании;

- опора на информацию, полученную в системе бухгалтерского учета;

- недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями;

- предоставление работникам лишь обрывочной информации;

- недостаточное внимание к деловой среде, в которой функционирует организация;

- ориентация на текущие результаты деятельности.

В научной литературе по данному вопросу существует несколько моделей, предназначенных для оценки эффективности деятельности организации во взаимосвязи с ее общей стратегией.

13.3.1. Модель стратегических карт Р. Каплана и Д. Нортона

Первое, ставшее широко известным, описание метода стратегических карт принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону (рис. 36).

Четко сформулированная миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели, разработана система показателей и план действий.

Модель стратегических карт позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах; ее преимущество состоит в том, что она позволяет определить решающие для достижения успеха направления деятельности.

Миссия организации получает наглядное воплощение и может быть доведена до всех сотрудников. Она представлена в виде конкретных целей и стимулов для их достижения. Это необходимо для сосредоточения усилий в наиболее важных направлениях распределения ресурсов и установления целей. В результате сотрудники обучаются стратегически мыслить и могут внести собственные идеи и дополнения в формулировку миссии и стратегии компании, что в свою очередь ведет к ее переосмыслению на новом уровне. На каждом этапе своего использования стратегические карты служат средством широкого распространения миссии и стратегии организации.

 

 

Рис. 36. Модель стратегических карт Р. Каплана и Д. Нортона

 

Для обучения особенно существенна взаимосвязь между различными показателями деятельности организации. Если организация стремится стать прибыльной, она должна добиваться лояльности со стороны потребителей; для того чтобы потребители сохраняли лояльность по отношению к компании, необходимо улучшать качество их обслуживания. Чтобы добиться улучшения качества обслуживания, необходимо разработать и эффективно осуществлять операции по всей цепочке ценностей организации, а для этого потребуется развитие знаний, навыков и способностей работников. Таким образом, грамотно составленная стратегическая карта должна содержать информацию о прошлой и будущей стратегии конкретного хозяйственного подразделения организации. Она должна определять и ясно демонстрировать последовательность гипотез и концепцию причинно-следственной связи между показателями, измеряющими результаты деятельности, и теми внутренними движущими силами, которые привели к этим результатам. Каждый показатель, включенный в стратегическую карту, должен представлять собой звено той цепи причинно-следственных зависимостей, которая связывает стратегию данного хозяйственного подразделения и стратегию организации в целом.

Из этого следует, что показатели, включенные в стратегическую карту, должны характеризовать как достигнутые результаты, так и обусловившие их основные факторы.

Таким образом, стратегические карты обеспечивают:

- удобный формат для пропаганды содержания стратегии компании;

- анализ причинно-следственных зависимостей среди прочих факторов в качестве необходимого условия, а также стратегическое видение в качестве основы выбора направления движения;

- систематическое обсуждение достижения поставленных в стратегических картах целей, которое может заменить традиционные методы планирования и контроля чисто финансовых показателей.

13.3.2. Модель стратегических карт Л. Мейселя

Модель стратегических карт Л. Мейселя выделяет также четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса организации (рис. 37).

Четко сформулированная миссия и стратегия лежат в основе всех четырех ключевых аспектов деятельности. Для каждого из них должны быть сформулированы стратегические и промежуточные цели, разработана система показателей и план действий.

 

Рис. 37. Модель стратегических карт Л. Мейселя

 

Данная модель стратегических карт позволяет одновременно контролировать реализацию целей во всех четырех аспектах. Ее преимущество состоит в том, что она способствует определению решающих для достижения успеха направлений деятельности.

 

13.3.3. Модель «Пирамида деятельности компании»

Модель под названием «Пирамида деятельности компании» была разработана К. Мак-Найером, Р. Линчем и К. Кроссом (рис. 38). Как и в рассмотренных моделях, ее основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности в отличие от этого основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а также учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

 

 

Рис. 38. Пирамида деятельности компании

 

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину.

На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами, т.е. внешними по отношению к компании лицами, в процессе анализа ее деятельности.

Третий уровень не соответствует какому-либо уровню организационной иерархии. Представленная группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся удовлетворение потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака, прямо вытекают из них. В частности, качество и время доставки прямо связаны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций.

На нижнем уровне пирамиды, посвященном операционной деятельности, эффективность функционирования оценивается за день, за неделю или за месяц. На верхних уровнях оценка проводится не так часто и с использованием преимущественно финансовых показателей. С точки зрения К. Мак-Найра и его соавторов, оценка должна проводиться на основе комплексной системы показателей, в которой показатели операционной деятельности на нижних уровнях увязывались бы с финансовыми показателями на верхних уровнях. Это позволило бы топ-менеджерам компании определить, за счет чего достигаются те или иные значения финансовых показателей и какие факторы при этом играют решающую роль.

13.3.4. Модель «Оценка эффективности деятельности и роста»

К. Адамс и П. Робертс предложили еще одну модель, которую они назвали ЕР²М (Effective Progress and Performance Measurement — оценка эффективности деятельности и роста) (рис. 39).

 

 

Рис. 39. Цели оценки эффективности деятельности и

экономического роста

 

Согласно этой модели наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направлениях:

- во внешней среде — обслуживание потребителей и удовлетворение спроса;

- во внутренней среде — повышение эффективности и производительности;

- сверху вниз в организационной иерархии — распространение и адаптация об­щей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен;

- снизу вверх в организационной иерархии — усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

В соответствии с концепцией К. Робертса и П. Адамса система оценки деятельности организации должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни. Эффективная система оценки обеспечивает действенный контроль и быструю обратную связь.

Таким образом, основная задача модели стратегических карт — дать характеристику всех существенных факторов, от которых зависит успех организации. На рисунке 40 отмечены основные функции стратегических карт, а также условия их успешного внедрения.

Хотя финансовые показатели чрезвычайно важны для компании, функционирующей в рыночной среде, но и нефинансовые показатели, приведенные в моделях, имеют не меньшее значение и могут на ранних стадиях сигнализировать о действии неблагоприятных факторов, не улавливаемом еще финансовыми показателями. Планы организации должны учитывать влияние таких факторов и включать возможные меры противодействия.

В расширенном названии модели стратегических карт есть термин «сбалансированные» в основном потому, что она позволяет достичь баланса между традиционным управленческим контролем финансовых показателей и новой формой контроля, ориентирующейся на принципиально другую систему показателей. Эта новая форма контроля должна обеспечить достижение целей, значимых в долгосрочном аспекте, но не находящих воплощения в показателях текущей прибыли и рентабельности. Такие цели очень разнообразны, и необходимо их сбалансировать не только с финансовыми целями, но и между собой как по содержанию, так и по срокам реализации.

Внедрение модели стратегических карт не должно приводить к централизации функций, более эффективно реализуемых на уровне подразделений. С другой стороны, модель должна помочь менеджерам выявить ключевые долгосрочные факторы, которые, по всей видимости, часто игнорируются на локальном уровне из-за стремления к максимальной деловой самостоятельности.

 

 

 

Рис. 40. Функции стратегических карт и условия их

успешного внедрения

 

Такой способ объективной оценки успехов организации в совершенствовании хозяйственных операций или связей с потребителями может пригодиться не только для внутренних нужд, но и во взаимоотношениях с акционерами.

Глава 14. Бизнес-план как форма стратегического преобразования организации

 

 

14.1. Необходимость и сущность бизнес-планирования

Деловая стратегия, которая разрабатывается на уровне бизнес-единицы предприятия или его хозяйственного подразделения, рабо­тающего на определенном товарном рынке, имеет гораздо более кон­кретный характер, чем корпоративная стратегия, и может быть пред­ставлена в виде конкретного плана или программы ее реализации.

Распространенной формой представления стратегии развития биз­нес-единицы является бизнес-план — подробный, четко структуриро­ванный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели организации, пути достижения поставленных целей и их последствия для организации.

Бизнес-планирование необходимо для:

- определения перспектив развития предприятия;

- осуществления структурной перестройки производства;

- обоснования целесообразности получения банковских кредитов;

- создания условий для организации рентабельной работы.

Важнейшей задачей бизнес-планирования является проблема привлечения и обоснования инвестиций и кредитов, в том числе зарубежных, необходимых для осуществления стратегических проектов (предложений) технического перевооружения или реконструкции предприятий. В этом случае бизнес-план необходим как основной инструмент, дающий возможность выбора того или иного варианта инвестирования основной деятельности, подтверждающий гарантированность их возврата на основе эффективного использования.

В рыночной экономике бизнес-план выступает основным инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования организации, показывает, каким образом ее руководители собираются достигать свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльной работы. Хорошо разработанный бизнес-план помогает расти организации, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес-план является рабочим документом по стратегическому преобразованию организации. Он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри организации, так и с изменениями на рынке, где действует организация, и в экономике в целом.

Крупное или даже среднее российское предприятие выпускает, как правило, разнообразную продукцию и работает на разных то­варных рынках, следовательно, оно должно разрабатывать порт­фельную стратегию предприятия, принимая решения о перерасп­ределении финансовых потоков между хозяйственными подразде­лениями.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, разраба­тывается на достаточно длительный период. Однако между ними су­ществует ряд различий:

- бизнес-план включает не весь комплекс целей организации, а
только одну из них, которая связана с созданием или развитием
определенного бизнеса;

- бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки. По исте­чении определенного периода заложенные в бизнес-плане цели и
задачи должны быть выполнены, в то время как стратегическим
планам присущ скользящий принцип планирования (добавление к
плану очередного периода по мере достижения показателей текуще­го периода). Таким образом, по своей форме бизнес-план тяготеет к
проекту с его конкретной проработкой и определенной самодоста­точностью;

- в бизнес-плане весомое значение имеют функциональные со­ставляющие: план производства, план маркетинга, финансовый план;

- бизнес-план – обязательно письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров). Письменное изложение бизнес-плана делает процесс его разработки более эффективным, а сам план – систематизированным и сжатым.

14.2. Структура и содержание бизнес-плана

Имен­но отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана объясня­ет попытки его использования при внедрении страте­гии организации. Структура и содержание бизнес-плана строго не регламентированы. Он может иметь от шести до двенадцати и более разделов (рис. 41).

 

 

Рис. 41. Структура бизнес-плана стратегического проекта

 

Необходимо отметить, что бизнес-план является итоговым доку­ментом, написанию которого должно предшествовать определение целей и миссии бизнеса, анализ внешней среды, собственных воз­можностей организации или бизнес-единицы (рис. 42).

Концепция бизнеса (резюме) – это сжатый, быстро читаемый обзор информации о намечаемом бизнесе и целях, которые ставит перед собой организация, начиная свое дело или развивая имеющееся. По сути, концепция является сокращенной версией самого бизнес-плана. В резюме должны быть отражены следующие основные моменты:

- возможности для бизнеса;

- привлекательность бизнеса;

- важность для предприятия и региона;

- необходимые финансовые ресурсы (собственные или заемные);

	Миссия, цели стратегического проекта
Анализ внешней среды		Управленческий анализ
	Конкурентные преимущества
	Уточнение целей и задач
	План и бюджет проекта

Рис. 42. Технология разработки бизнес-плана

- срок окупаемости проекта;

- возможный срок возврата заемных средств;

- условия инвестирования;

- ожидаемая прибыль и ее распределение.

Порядок изложения концепции является достаточно свободным, однако ее необходимо начинать с главной цели предлагаемого бизнеса (как правило, получение прибыли) и назначения разрабатываемого бизнес-плана. Концепция бизнеса (резюме) составляется в конце написания бизнес-плана, однако находится в начале.

В разделе, описывающем ситуацию в настоящее время и дающем краткую информацию об организации, отражаются следующие моменты:

- главные события, повлиявшие на появление идей по бизнес-плану;

- главные обстоятельства и проблемы стоящие перед менеджерами;

- состояние на рынке и положение, которого необходимо добиться.

Далее в сжатой форме приводится основная информация об организации – дата основания, организационно-правовая форма, учредители, юридический адрес.

В разделе, характеризующем объект бизнеса, необходимо отметить направленность бизнес-плана (продукция, работы, услуги, создание новой организации, развитие действующей, финансовое оздоровление). Также здесь необходимо отметить важность товара для потребителей, его уникальность; желательно охарактеризовать функциональные возможности и особенности продукции. Завершает раздел описание ключевых факторов, которые должны определить успех предлагаемого бизнеса.

Исследования и анализ рынка направлены на выявление сегодняшних потребителей продукции и услуг и определение потенциальных. В этом разделе желательно определить приоритеты, которыми руководствуется потребитель при покупке: качество, цена, время и точность поставки, сервисное обслуживание. Необходимо произвести сегментацию рынка, определить размеры и емкость рынков по продукции предприятия. Следует проанализировать, как быстро продукция, услуги утвердятся на рынке и обосновать возможности его дальнейшего расширения, основные факторы, влияющие на это. Также весьма важным является отслеживание и оценка конкурентов, выявление и анализ их сильных и слабых сторон. В этом же разделе необходимо определить возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Организационный план разрабатывается только при создании нового предприятия. Здесь необходимо привести организационную структуру предприятия, в которой четко определены должностные инструкции ведущих менеджеров, их роль в управленческом процессе, а также определяется, как будет осуществляться взаимодействие служб и подразделений. Кроме этого желательно указать такие факторы, как потребность в рабочей силе, условиях труда, организации оплаты труда.

Подразделом организационного плана является правовое обеспечение деятельности предприятия, в котором приводится вся информация о правовых аспектах деятельности (сведения о регистрации, учредительные документы, форма собственности, законодательные ограничения, патентная защита и т.п.).

В разделе «Персонал и управление» следует привести информацию о менеджерах и охарактеризовать их управленческие возможности. Желательным здесь является разработка штатного расписания.

План производства отражает производственный процесс. Если отдельные операции поручаются субподрядчику, то это должно быть указано. Целесообразно представить производственный процесс с указанием его структуры по трудоемкости. Необходимо отразить потребность в производственных помещениях и их площадь, а также производственную площадь организации указать потребность в дополнительном оборудовании и материальных ресурсах. По возможности здесь описывается система охраны окружающей среды, утилизации отходов, обеспечения безопасности жизнедеятельности. Раздел заканчивается расчетом издержек производства и себестоимости производимой продукции.

Особым разделом может быть выделен инвестиционный план, где отражается потребность в инвестициях, а также указывается, за счет каких средств будет осуществлено финансирование стратегического проекта (собственные и/или заемные средства) и т.п.

План маркетинга – это план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей. Здесь необходимо отразить маркетинговую стратегию развития организации. Разрабатывая эту стратегию, целесообразно учесть влияние внешнего окружения (тенденции изменения технологий, запросов и мотивации потребителей и т.д.) в целях адаптации организации к меняющимся рыночным условиям путем разработки комплекса маркетинга, включающего товарную, ценовую, сбытовую политику и сервисное обслуживание. Особое место уделяется стратегии ценообразования, которая базируется на следующих методах:

- полных затрат;

- усредненных затрат;

- предельных затрат;

- стандартных издержек производства;

- прямых затрат (целевой нормы прибыли).

Раздел, описывающий потенциальные риски,особенно важен, так как фактор риска оказывает большое влияние на финансово-хозяйственную деятельность организации. Следует учитывать, как минимум, следующие виды рисков:

- производственные, связанные с различными нарушениями в производственном процессе или процессе поставок сырья, материалов и комплектующих;

- коммерческие, связанные с реализацией продукции на рынке не в полном объеме;

- финансовые риски, которые вызываются инфляционными процессами, неплатежами, колебаниями валютных курсов и т.п.;

- риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами, которые могут быть вызваны непредвиденными обстоятельствами (от смены политического курса до стихийных бедствий).

Методы снижения влияния рисков различны, однако наиболее действенным является коммерческое страхования, создание резервного фонда и функционирование предприятия с большим запасом финансовой прочности.

Важной частью практически любого бизнес-плана является финансовый план. Цель финансового плана – определить эффективность предлагаемого бизнеса. В данном разделе необходимо отразить:

- общую потребность в инвестициях;

- источники финансирования;

- план доходов и расходов;

- баланс денежных расходов и поступлений;

- потребность в оборотном капитале;

- срок окупаемости проекта;

- отчет по прибыли;

- необходимые финансовые показатели.

Качество бизнес-плана существенно зависит от того, кто его разрабаты­вает. На этот счет существуют разные мнения. Одни считают, что это дело руководителя, которому могут помочь специалисты организации и консультанты. Другой взгляд – надо как можно шире привле­кать к составлению бизнес-плана работников предприятия, используя различные методы групповой работы. В этом случае генерируется больше идей, меньше вероятность принятия заведомо невыполненных решений, легче реализовывать план по принципу: «сами составляем – сами выполняем».

После реализации бизнес-плана компания, обычно выйдя на устойчивый режим работ, вносит новые элементы планирования и организации своей деятельности.