Системный подход к организации управления

Оценка эффективности системного подхода к организации управления

Реализация целей организации одновременно является главным направлением деятельности системы управления. Поэтому эффективность управления определяется прежде всего эффективностью всей системы, образуемой управлением и производством, а также тем, что реализация целей организации выступает основным критерием эффективности управления. Однако достижение не всякого конечного результата характеризует управление как эффективное. Эффективной можно назвать такую управленческую деятельность, в конечных результатах которой цель реализована в наибольшей степени, а затраты ресурсов на управление оказались не больше данных. Об эффективном управлении можно говорить и в том случае, когда затраты на управление растут медленнее, чем конечные показатели деятельно­сти организации.

Эффективность управления — сложная многогранная категория, отражающая многие стороны экономических, социальных, психологических и иных явлений. Отсюда следует, что оценить эффективность на основе одного, даже сложного, критерия невозможно. Объективно необходима целая система показателей или критериев. В такой системе необходимо учитывать:

- труд работников управления;

- показатели управленческой деятельности подразделений аппарата;

- эффективность реализации конкретного управленческого решения;

- механизм управления (методы, рычаги, стимулы, формы управления);

- систему управления в целом с учетом всей иерархии.

Ясно, что каждый показатель характеризует лишь одну из сторон эффективности управления. Система показателей может быть связана также с определенными аспектами понятия эффективности (абсолютной или сравнительной), со сферой ее проявления (инвестиции или текущая деятельность), с общностью оценки (полная или общая и локальная — эффективность использования отдельных ресурсов или на разных уровнях управления), с целевым назначением (нормативная, проектная, плановая или фактическая и др.)

Важными характеристиками управления являются оперативность и своевременность управленческих действий в соответствии с потребностями производства.

Кроме эффективности, можно говорить и об экономичности управления, которая харак­теризует его способность воздействовать на управляемый объект с наименьшими затратами ресурсов управления. Однако необоснованное снижение затрат на управление до некоторо­го критического уровня может привести к потере управления, т.е. к ситуации, когда управ­ляющая подсистема не сможет выполнять свои функции в полном объеме, а управляемая окажется в положении «лодки без руля и ветрил в бушующем море».

 

 

Жизненный цикл организаци

Внешние рыночные возможности определяют выбор стратегии компании, а стратегия в свою очередь предо­пределяет выбор структуры компании.

Этап ЖЦО	Главная цель	Руководство	Прочие характеристики
1. Рождение	Выживание	Единоначалие	Выйти на рынок
2. Детство и юность	Прибыль и рост	Единоначалие	Закрепление и захват рынка, увеличение ЗП, предоставление льгот
3. Зрелость	Рост прибыли	Дилигирование полномочий	Разделение и кооперирование труда, премирование
4. Старение организации	Сохранение достигнутых результатов	Координация действий	Свободный режим работы персонала, участие в прибылях
5. Возрождение либо исчезновение	Обеспечение оживления по всем функциям	Единоначалие	Внедрение инновационного подхода, омоложение персонала

 

Эволюционная стадия. Для всех организаций характерен эволюционный период разви­тия. В этот период требуются умеренные внутренние «подгонки» для поддержания роста при примерно неизменном менеджменте организации. У большинство организаций через два года наступает примерно годич­ный период трудностей. Те организации, которым удается их преодолеть, от 4 до 8 лет развиваются без больших экономиче­ских потрясений или внутренних разруше­ний. На рис. 2.6 показана модель такого ор­ганизационного развития.

Революционная стадия. Нельзя исхо­дить из предположения, что развитие орга­низации всегда будет линейным, эволюционным. Между периодами эволюции присутству­ют периоды с сильными возмущениями — революционные или кризисные, когда требуется существенное изменение принципов руководства организации.

 

 

Перемены и стабильность

 

Категория	Фаза 1	Фаза 2	Фаза 3	Фаза 4	Фаза 5
Направление «главного удара»	Делать и продавать	Совершенство­вание бизнес- процессов	Расширение рынка	Консолидация организаций	Инновации
Организацион­ная структура	Неформаль­ная	Централизован­ная с выделе­нием функций	Децентрализо­ванная, в том числе по гео­графическому признаку	Развитая линейно-штаб­ная структура, в том числе продуктовые группы	Матричные струк­туры управления из команд специа­листов
Стиль руководства	Индивидуалистический и предприни­мательский	Директивный	Делегативный	Надзорный	Разделение ме­неджеров на две команды: отве­чающих за «сего­дня» и отвечаю­щих за «завтра»
Система контроля	Рыночные результаты продажи	Стандарты и кост-центры	Стандарты и профит-цен­тры, оператив­ные отчеты	Планы, программы и центры инвестиций	Оценка стратегического потенциала

 

Фаза 1. На этапе рождения организации ее собственники делают акцент на создание как продукта, так и рынка. Создатели компании, делая акцент на технологию или предпринима­тельство, недооценивают менеджерскую деятельность. Но по мере роста компании и увеличения выпуска продукции увеличивается необходимость знаний технологии, повы­шения ее эффективности, и собственникам не хватает знаний, воли, опыта, связей. Между собственниками возникают конфликты, которые и выливаются в первый кризис — кризис лидерства (руководства). Кто должен вести компанию дальше и решить управлен­ческие проблемы, с которыми она встретилась? Здесь возникает первый критический выбор для развития — принять на работу сильного менеджера (менеджеров), которому основатели компании могут доверять и который может «взять ее в руки».

Фаза 2. Организационная структура меняется: производственные, рыночные и управ­ленческие функции разделяются. Применяется новый директивный стиль управления, позволяющий более эффективно использовать имеющиеся для роста ресурсы. Как следствие, исполнители сильно ограничены громоздкой и централизованной иерархией и разрываются между необходимостью следовать предписанным процедурам и принятием инициативы, а менеджеры не справляются со всесторонним управлением и контролем за деятельностью более сложной, диверсифицированной, развивающейся компании. Отсюда неминуем второй кризис — кризис неудовлетворенной потребности части менеджеров нижних уровней иерархии управления в большей автономии. В этом случае решение, кото­рое принимают большинство компаний, — делегировать больше полномочий на нижние уровни иерархии. Вместе с тем это очень трудное решение для менеджеров, которые еще недавно обладали всей полнотой власти и ответственности. Более того, менеджеры нижних уровней еще не привыкли принимать решения и брать ответственность на себя. В результа­те многие компании с трудом переживают этот период, оставаясь приверженцами централи­зованных методов управления, в то время как менеджеры нижних уровней освобождаются от иллюзий собственной значимости для организации и покидают ее.

Фаза 3 возникает в результате успешного применения новой децентрализованной сис­темы управления.

Ее характеристики: менеджерам подразделений и рыночных территорий делегировано больше полномочий и ответственности; создаются профит-центры и системы бонусов для усиления мотивации работников; высшее руководство и исполнители высшего уровня учитывают отклонения от целей и норм, анализируя периодические отчеты о деятельности. Делегирование полномочий на расширение деятельности положительно воздействует на мотивацию исполнителей нижних уровней. Если топ-менеджеры ищут возможности восстановить контроль над всей компанией, то кризис налицо. Компании, которые двигаются вперед, находят выход во внедрении специальной ко­ординационной техники.

Фаза 4. Для этой фазы характерно внедрение формализованных процедур, которые по­зволяют достичь большей координации деятельности и лучшего распределения ресурсов и ответственность за которые принимают на себя топ-менеджеры. Возникает кризис контроля (бюрократический). Недостаток доверия постоянно вы­страивает стену между линейными и штабными подразделениями. Обилие систем и про­грамм начинает преобладать над их полезностью; возникает волокита; забюрократизиро- ванность коммуникаций. Все вместе ругают бюрократи­ческую бумажную систему. Процедуры начинают преобладать над решением проблем, а инновации тормозятся. Организация стала слишком большой и сложной, чтобы быть ус­пешно руководимой на основе формальных программ и жестких систем. Налицо революци­онная ситуация. Какое решение надо принять для выхода из кризиса? Возможно, это реше­ние о формировании новой корпоративной культуры.

Фаза 5. Коллаборационизм (сотрудничество) — фаза развитой корпоративной культу­ры. На этой фазе для преодоления кризиса контроля предлагается очень сильное межперсо­нальное взаимодействие. Если на предыдущей фазе управляющие следовали жестким схе­мам, то теперь от них требуется больше ситуативности, работы в команде, столкновения квалифицированных мнений. Однако здесь возникает кризис, которому Грейнер не дал имя, но в последствие назван­ный системным, или кризисом истощения сил. Считается, что на этом этапе наступает упа­док (подобно тому, как это происходит в жизненном цикле продукта), вызванный сокраще­нием спроса на услуги организации, деградацией рынка. При этом менеджмент организации часто снова ищет выход в централизации механизма выработки и принятия решений, но, как правило, это не помогает, и организация перестает существовать в своей прежней форме.

 

 

Классификация и виды целей

При определении целей важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

· как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;

· как отдачу на инвестируемый капитал;

· как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.

Планирование

один из основных атрибутов стратегического менеджмента и является важным условием эффективного функционирования всех организаций независимо от отрасли и формы собст­венности. Планирование — это основанная на познании реальной действительности дея­тельность людей, направленная на формирование целей экономического развития, приори­тетов и эффективных средств и путей их достижения. Процесс планирования включает разработку планов разного уровня общности, организацию их осуществления и контроль за выполнением. В результате конкурентная стратегия (стратегический план) должна отразить, каким образом бизнес будет конкурировать на рынке. Должны быть четко сформулированы намерения и общее направление развития. В этом заключается цель стратегического плани­рования.

Планирование проявляется в распознавании как предвестников изменений, способных привести к успеху в будущем, так и тенденций развития.

И точки роста, и тенденции могут иметь различные характеристики, которые и являют­ся предметом стратегического планирования, а в более широком плане — управления. Ти­пология изменений многообразна: изменения могут быть экстенсивными и интенсивными; постепенными (последовательными) и скачкообразными (непоследовательными); внешни­ми и внутренними; устойчивыми и неустойчивыми; быстрыми и вялыми; явными и скрыты­ми (слабо предсказуемыми); спонтанными (самопроизвольными) и управляемыми; общими и локальными; системными и бессистемными; равномерными и неравномерными; ритмич­ными и неритмичными; детерминированными и хаотичными; регрессивными и прогрессив­ными; линейными и нелинейными; социальныыми; экономическими; географическими; ор­ганизационными; технологическими; индивидуально-личностными и коллективными; ком­муникативными. Что еще? Чем более турбулентен рынок, тем сложнее уловить и распо­знать и точки роста и тенеденции.

Можно выделить следующие основные задачи планирования: определение миссии организации, обозначение и количественное измерение целей, стоящих перед организацией, определение основных путей и методов достижения этих целей, фор­мирование программ функционирования и развития организации с учетом временных гори­зонтов, распределение функциональных обязанностей и закрепление определенных центров ответственности за соответствующими подразделениями (выделение стратегических биз- нес-единиц (СБЕ) — самостоятельных подразделений организации, выделяемых при дости­жении ею определенных размеров) и исполнителями, обеспечение условий координации и взаимодействия (коммуникационного процесса) между отдельными службами и структур­ными подразделениями организации в течение планового периода, обеспечение непрерыв­ности процесса планирования.

В зависимости от уровня, временного горизонта, характера целей, процедур и содержа­ния планирования в организации говорят о стратегическом, долгосрочном, среднесрочном и текущем

планировании, подчеркивая при этом определенную условность такого разделе­ния. Понятно, что планирование не гарантирует успеха, особенно в современных быстро меняющихся условиях. Тем не менее планирование — необходимое условие такого успеха.

Долгосрочные цели определяют содержание среднесрочных, а последние — кратко­срочных. И по мере продвижения по этой иерархии формулировки становятся все более четкими, а рамки целей — все более узкими. Долгосрочные цели, как правило, определяют горизонт планирования в пять и более лет. Краткосрочные цели находят выражение в планах, завершаемых в пределах одного года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Соответственно в компании существует иерархия целей: миссия — кор­поративные цели — цели СБЕ (подразделений).

Тип цели	Пример
Миссия	Руководство компании намерено превратить «Валькирию» в ведущую Российскую международную группу в области медиа и развлечений (проспект для фондовой биржи)
Корпоративные цели	Наиболее важной целью остается достижение минимального уровня отдачи на капитал 20% в среднем по разным видам инвестиций при наиболее жела­тельном уровне 25% (ежегодный отчет корпорации)
Цели подразделений	В Белоруссии «Валькирия Б» планирует в текущем году продать 0,5 млн дисков — цифра, которая поставит дочернее предприятие в ряд 10 ведущих продавцов (группа «Валькирия Б», ежегодный отчет)

 

 

Планирование потребностей в услугах и средствах связи

При разработке бюджетов, представленных в разд. 7.3, оператор связи должен знать спрос на свои услуги, что позволяет сформировать бюджет продаж, определить необходимые объ­емы оборудования и численность персонала.

Система услуг связи как объект прогнозирования, а затем и планирования имеет сле­дующие особенности:

- номенклатура и структура СУС организации относительно устойчивы. Вместе с тем происходит изменение экономических характеристик услуг связи (затрат труда и средств, энергоемкости и др.), что связано со сменой технологии и организации пре­доставления услуг в ходе научно-технического прогресса и общеэкономических пре­образований;

- происходят структурные сдвиги в услугах из-за появления новых видов инфокоммун- икационыных услуг с большими возможностями для потребителей;

- применяются традиционные и передовые технологии предоставления услуг (напри­мер, цифровые и аналоговые системы коммутации, системы фиксированной и под­вижной телефонной связи и т.д.), значительны сроки перехода от первых ко вторым;

- сочетается отраслевой принцип производства услуг с преимущественно территори­альным способом их предоставления. При этом технология производства услуг связи определяется сравнительно стабильной структурой сети электросвязи (в краткосроч­ном периоде практически затруднено изменение факторов производства).

В целях планирования услуги связи можно классифицировать по различным признакам: отраслевому (местная, междугородная, сотовая связь, Интернет и т.п.); сфере потребления услуг (квартирный или корпоративный секторы, правительство и органы государственного управления и др.); классам услуг или приоритетам в обслуживании (тарифные планы); сте­пени новизны (традиционные и новые услуги). При этом организацию интересует не только потребность, но и платежеспособный спрос, другими словами, то, какую часть потребно­сти клиент удовлетворит с учетом располагаемого дохода и возможностей операторов.

Задача определения потребностей в услугах связи нормативным методом может быть разбита на две составляющие: определение абсолютной перспективной потребности потре­бительского сегмента в услугах связи и определение относительной текущей потребности с учетом возможности ее удовлетворения.

Для целей планирования инженеры, менеджеры и администраторы на предприятиях электросвязи должны располагать информацией о характере спроса для различных типов телекоммуникационных услуг.

Возможны два подхода к планированию исходящего телефонного обмена (трафика) с ис­пользованием нормативного метода. Первый основан на определении среднегодового количе­ства телефонных разговоров, приходящихся на один телефонный аппарат по различным сек­торам рынка. Исследования показывают достаточно высокую корреляционную связь между телефонной плотностью и количеством телефонных разговоров, предоставляемых с одного аппарата в разных сферах потребления. Метод целесообразно применять при конкретном про­ектировании отдельных объектов. При этом количество исходящих разговоров в перспективе рассчитывается как произведение норматива на число аппаратов в секторе. Понятно, что точ­ность плана обусловлена точностью определения исходных данных для расчета.

При втором подходе используют данные о нормативах душевых уровней потребления услуг связи, т.е. среднем количестве разговоров (или других услуг) в год, приходящихся на одного человека. Применение этого метода считается целесообразным при среднесроч­ном и долгосрочном планировании в масштабах отдельных регионов и страны в целом.

 

 

Сетевые технологии

Классификация методов коммутации приведена на рис. 9.5. Известны два основных прин­ципа коммутации: непосредственное соединение и соединение с накоплением информации.

Рис. 9.5. Классификация методов коммутации

 

Непосредственное соединение предполагает физическое соединение входящих в узел коммутации каналов с соответствующими исходящими каналами. Принцип непосредствен­ного соединения реализуется в сети с коммутацией каналов (КК), а узловые станции этой сети — станциями коммутации (таковыми, в частности, являются телефонные станции).

 

Службы электросвязи

Продажа услуг является основой существования операторов связи, сервис-провайдеров и контент-провайдеров, а главная цель их деятельности — удовлетворение трех основных потребностей: доступа к сетям, доступа к информации и коммуникации.

Службы электросвязи — это организационно-техническая структура на базе сети свя­зи, позволяющая пользователям получать от оператора связи определенный набор услуг.

В международном масштабе службы электросвязи общего пользования определяются и стандартизируются МСЭ совместно с национальными Администрациями связи. Частным пользователям разрешается определять и стандартизировать свои службы электросвязи. Широко распростанены также информационно-вычислительные сети (ИВС), в которых тер­минальными устройствами являются различные средства вычислительной техники, исполь­зующие протоколы и предоставляющие услуги, не стандартизированные МСЭ.

Службы электросвязи: Телефонная и справочные, Телеграфная (передача телеграмм), Передачи данных, Телематические, Передачи газет, Вещательные, Персонального радиовызова, Мультимедийные службы (видеотелефон, телеконференции, аудиовизуальные), Сдачи каналов в аренду.

 

Базовые принципы CRM

 

Основная посылка заключается в том, что все процессы взаимодействия с клиентами должны рассматриваться как согласованный набор процедур, построенный на основе еди­ной технологии, позволяющей создать клиенту общее привлекательное представление о компании и ее продуктах.

Единство базовых принципов в рамках технологии CRM обусловлено:

- моделью жизненного цикла клиента (ЖЦК), которая для сферы инфокоммуникаций представлена на рис. 12.5;

- моделью предоставления услуги, которая может включать в себя много этапов.

В связи с этим при исследовании модели ЖЦК и с учетом базовых принципов создания CRM менеджеры организации должны стремится ответить на следующие вопросы:

- кто потребитель, каковы его потребности, отношение к компании и ее услугам, како­вы мотивы и характер его поведения при покупках или отказе от обслуживания?

- на каком этапе предоставления услуги, где и как осуществляется контакт потребителя с компанией?

- насколько эффективно строятся взаимоотношения на этих этапах, имеется ли положи­тельная динамика и каковы показатели эффективности, к которым можно относить продолжительность жизненного цикла, доходы от клиента на единицу затраченных ресурсов, степень удовлетворенности качеством услуг, вероятность ухода к другому оператору при его наличии и т.п.?

- каковы затраты на приобретение и (или) потерю клиента?

 

Основные понятия и сущность управления качеством

качество представляет собой самостоятельный объект управления.

Если проанализировать и сгруппировать высказывания экспертов по вопросу о том, что такое качество, то можно выделить два уровня. Первый уровень — производство такой продукции или услуги, измеряемые характеристики которой удовлетворяют конкретным техническим требованиям, имеющим численное значение. Такая трактовка качества удобна производителям продукции или услуги, поскольку она содержит объективный компонент. Второй уровень качества продукции или услуги не зависит от каких-либо измеряемых ха­рактеристик и определяется тем, насколько удовлетворены ожидания потребителя в отно­шении применения или использования этой продукции или услуги, т.е. потребитель оцени­вает продукцию или услугу субъективно.

Для тех, кто признает необходимость единых стандартов в сфере управления организа­циями, были разработаны международные стандарты на системы менеджмента качества, а на их основе ГОСТ Р ИСО серии 9000 версии 2001 г. (см. разд. 13.3). В этих стандартах ка­чество определяется как степень соответствия присущих характеристик требованиям. Как видно, это определение объединяет обе точки зрения на то, что такое качество. По­скольку не сказано, чьи именно требования должны быть удовлетворены, можно считать, что имеются в виду все заинтересованные стороны (потребители, работники организации, акционеры, поставщики, партнеры, общество, администрация).

Термин	Определение
Требование	Потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Установленным является такое требование, ко­торое установлено, например, в документе. Требования могут выдвигаться различными заинтересованными сторонами
Характеристика	Отличительное свойство. Характеристики могут быть собственными или присвоенными; количественными или качественными. Классы характери­стик: физические, органолептические, этические, временные, эргономиче­ские, функциональные
Таблица 13.1 (продолжение)
Термин	Определение
Характеристика качества	Характеристика продукции, процесса или системы, вытекающая из требова­ния
Менеджмент качества	Скоординированная деятельность по руководству и управлению организаци­ей применительно к качеству
Управление качеством	Часть менеджмента качества, направленная на выполнение требований к ка­честву
Обеспечение качества	Часть менеджмента качества, направленная на создание уверенности, что требования к качеству будут выполнены
Система менеджмента качества	Система менеджмента для руководства и управления организацией примени­тельно к качеству
Политика в области качества	Общие намерения и направление деятельности организации в области каче­ства, официально сформулированные высшим руководством
Возможности	Способность организации, системы или процесса производить продукцию, которая будет отвечать требованиям к этой продукции
Улучшение качества	Часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности вы­полнять требования
Удовлетворенность потребителей	Восприятие потребителями степени выполнения их требований

Теория и практика управления качеством во всех странах в своем развитии проходила через следующие основные этапы:

1. Контроль качества в форме входного и выходного нормативного контроля. Суть кон­цепции — выявление дефектов, т.е. негодные изделия ни в коем случае не должны попасть к потребителю. При такой концепции повышение качества связано с ростом затрат на его обеспечение, что входит в противоречие с целями повышения эффективности производства.

2. Обеспечение качества производства. Суть концепции — предупреждение дефек­тов, увеличение процента выхода годной продукции. В связи с этим основное внимание на­правлено не на устранение, а на предупреждение дефектов путем выявления причин их воз­никновения и устранения этих причин на основе изучения процессов и управления ими. Следует отметить, что в том случае, когда достигается предел возможностей процесса по выходу годной продукции, опять возникает то же противоречие между эффективностью производства и необходимостью увеличивать затраты для повышения качества, как и при первой концепции.

3. Управление качеством. Со временем эта концепция получила название «всеобщие управление качеством» (Total Quality Control, TQC). Она реализована в практике работы мно­гих современных организаций. В основе этой концепции по существу лежат два положения.

4. Всеобщий менеджмент качества (TQM). Становление этого направления началось с 60-х годов XX столетия как развитие идей предыдущего этапа. В настоящее время это ос­новная концепция в области качества, которая постепенно внедряется в практику. Механиз­мом управления является стратегическое управление качеством, цель которого — постоян­ное совершенствование (постоянное улучшение качества, минимизация производственных затрат и поставка точно в срок). Эта концепция предусматривает непрерывное и всесторон­нее обучение персонала вопросам менеджмента качества, поощряется самообразование. Мотивация персонала построена на системе признания заслуг.

В современные системы управления качеством закладываются следующие принципы.

1. Ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие нужды потребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации, соз­дают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в дос­тижение целей организации.

3. Вовлечение персонала. Полное вовлечение персонала позволяет использовать его спо­собности на пользу организации.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соот­ветствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

5. Системный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов в целях улучшения результативности и эффективности орга­низации.

6. Постоянное улучшение. Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение.

7. Подход к принятию решений на основе фактов. Эффективные решения основывают­ся на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимоза­висимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности.

 

 

Системный подход к организации управления

Основное назначение системы управления — обеспечение согласованного взаимодействия двух частей организации — производства и управления с целью достижения определенных конечных результатов. Выделение производства и управления обусловлено не только разным их назначением, но и особенностями процессов, методов и средств, с помощью которых они оказывают влияние на достижение целей организации. Вместе с тем процессы производства и управления тесно взаимосвязаны. Действительно, при формировании организации, т.е. определении ее назначения, масштабов, размещения и т.п., учитываются вопросы управляемости, в том числе структура управления, состав функций управления, совокуп­ность методов воздействия. При этом система управления воздействует на производство пу­тем реализации тех или иных целей, а производства воспринимает воздействие и развивает­ся в заданном направлении, определяя, в свою очередь, развитие системы управления.

Важно отметить, что базовым типом взаимодействия производства и управления является экономическое, в результате применения которого управляющие воздействия (как не­посредственный результат управленческого труда) материализуются в конечных результатах производства. Наряду с экономическими и во взаимосвязи с ними существуют социальные, организационные, технологические и иные взаимодействия.

Системный подход позволяет структурировать смутно определенную проблему на основе анализа имеющейся информации, в том числе полученной экспертным путем. Затем установить взаимосвязи составляющих проблемы, дать, где это возможно, количественные оценки. После этого уже можно применять аппарат математического и иного моделирования и выбора наилучших решений, этапы и последовательность осуществления которых тоже часто являются сферой применения системного подхода.

Конкретная последовательность проведения системного анализа определяется исследо­вателем и носит в значительной степени индивидуальный характер. Модель исследуемой ситуации должна обладать такими свойствами, как:

- целостность, т.е. наличие общих свойств совокупности элементов;

- изолированность, а именно: комплекс объектов, образующих систему, можно рассматривать изолированно от среды;

- делимость, что позволяет целостный объект рассматривать как совокупность элементов;

- разнообразие и идентифицируемость, в соответствии с которыми все элементы, включенные в систему, обладают собственным состоянием и поведением, отличным от состояния и поведения других элементов, что позволяет отделить один элемент от других и изучить его особенности.

Цели, функции и методы управления в комплексе характеризуют содержание деятельности и могут рассматриваться в различных аспектах. Определяющим является методологический аспект, отражающий совокупность принципов, закономерностей и законов, реализуемых в процессе управления, и позволяющий определить, с какой целью, на что и как следует воздействовать для получения желаемого результата, в том числе в производстве.

Экономический аспект характеризует управление как специфический вид труда, обес­печивающий выработку и реализацию управленческого воздействия, т.е. определенного результата, на получение которого были затрачены ресурсы. Таким образом, этот аспект позволяет оценить эффективность управления.

Организационный аспект характеризует отдельные стадии процесса формирования под­разделений организации в соответствии с целями, а также распределения полномочий как средство распределения и координации задач (см. разд. 2.2).

Информационно-технологический аспект включает в себя совокупность процедур и операций, связанных с информационным обеспечением принятия решения.

В процессе управления происходит взаимодействие людей, поэтому кроме названных предполагается наличие социального, психологического и правового аспектов, взаимосвязанных с остальными.