Организационные структуры в телекоммуникациях

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:организационная струк­тура, структура управления, права и ответственность, состав организационно-распоряди­тельной документации и организация делопроизводства и др. Факторы, влияющие на про­цесс проектирования, делят на четыре группы: внешняя среда (см. разд. 4.2), технология ра­боты; стратегия выбора целей организации; поведение работников, зависящее от потребностей, квалификации, мотивированности. Организационная структура отражает порядок взаимосвязи подразделений. Структурным подразделением, или подсистемой, называют коллектив людей, которые при помощи соответствующих средств выполняют функции родственного характера.

Последовательность разработки организационной структуры подобна процессу плани­рования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи — подобно тому, как в планировании сначала формулируют общие цели, а затем составляют конкретные правила.

Основной и наиболее распространенной является линейно-штабная, или линейно-функ­циональная, оргструктура (рис. 5.1). Процессы в любой организации можно разделить на две группы: основные и вспомогательные. В организациях связи к основным относятся процессы, связанные с передачей сообщений. Вспомогательные процессы делят в свою очередь на две группы. Первая группа имеет отношение к ресурсному обеспечению (кадры, финансы, материалы и др.), вторая связана с управленческими функциями (планирование, маркетинг, делопроизводство и др.). Основные процессы протекают в линейных подразделениях, вспомогательные — в штаб­ных. Существует порядок наименования подразделений. Линейные подразделения принято называть «цехи», «участки»;штабные подразделения— «отделы», «службы». Название так­же должно указывать на выполняемые функции, например, «коммутаторный цех», «плано­вый отдел». Линейные подразделения подчиняются главному инженеру — первому замес- тителю руководителя организации; штабные — руководителю организации, который в свою очередь относится к линейной группе, поскольку является ответственным за деятельность организации в целом.

Достоинства такой структуры заключаются в четком разграничении ответственности и компетентности, относительной простоте контроля, персонифицированости ответственности. Недостатки — увеличение штата за счет роста числа штатных структур, опасность кон­фликтов линейных и функциональных структур, сложность вертикальных коммуникаций.

Для высшего руководства число подчиненных не должно быть больше семи. В нижнем звене масштаб управляемости может достигать 20-30 человек.

дивизиональная структура организации (рис. 5.2). Такую структуру целесообразно применять в многопрофильных организациях, организаци­ях с отделениями в различных регионах, организациях, осуществляющих сложные иннова­ционные проекты. Достоинства такой структуры: четкое разграничение ответственности, высокая гибкость и адаптивность; высокая самостоятельность структурных единиц, раз­грузка высшего руководства, упрощенные коммуникационные связи, кадровая автономия. Недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышен­ные затраты за счет дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщенность персонала, слабый синергетический эффект.

В отрасли связи менее распространена, но все-таки используется, например, в проект­ных организациях матричная структура (рис. 5.3). Такая структура возможна только в орга­нических организациях. При такой организационной структуре повышается роль горизонтальных связей. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений — кто и каким образом будет выполнять работу. Достоинства матричной структуры: высокая адаптив­ность системы, снижение риска ошибочных решений, профессиональная специализация ру­ководителей подразделений, возможность учета специфических условий региона, разграни­чение сфер ответственности, кадровая автономия функциональных подразделений, целевое руководство проектом на основе единоначалия. Недостатки: сложные механизмы координа­ции, возможность конфликтов из-за двойного подчинения, размытость ответственности по отдельному проекту, сложность контроля работ по проекту в целом, сложность единой ин­новационной политики, необходимость дифференцированного контроля по функциям и проектам.

Корпоративное управление — это ком­плекс структур и процессов, обеспечивающих руководство компанией и контроль над ней.

В институциональной структуре телекоммуникационной отрасли в настоящее время преобладает дивизиональный принцип, по которому построен холдинг «Связьинвест».

Развитие глобальных рынков, в том числе рынков услуг связи, привело к появлению так называемых сетевых организаций с новыми формами управления. Это комплексные организационные структуры, возникающие на основе многосторонних соглашений, партнерств и стратегических альянсов стратегических бизнес-единиц на базе так называемой стержневой фирмы. Структуру такой организации можно представить в виде колеса, где ступица (головная организация) соединена спицами — информационными связями с обо­дом (стратегическими партнерами). Сетевая парадигма исходит из того, что каждая часть процесса или отдельные функции должны выполняться независимой специализированной эффективно управляемой структурой. Таким образом, сетевые организации образуют с целью повышения специализации и конкурентоспособности. Для отраслей, где такие структуры появились прежде всего, характерно следующее: уровень технологии высок, продукты быстро изменяются, самостоятельное их производство отдельными участника­ми практически невозможно, рынки сбыта часто выходят за границы страны. Эти же при­знаки характерны и для отрасли телекоммуникаций, где также имеют место новые орга­низационные отношения.

Устойчивые тенденции, наметившиеся в последние годы в развитии организационных структур управления бизнесом, связаны с рядом причин. Во-первых, потребительские нуж­ды становятся все более однородными по набору продуктов, независимо от того, где живет человек, и одновременно все более однородными с точки зрения их качества. Во-вторых, благодаря усилиям таких организаций, как ВТО, МСЭ, постоянное сокращаются торговые барьеры. В-третьих, глобализация рынков дает почти неуязвимые конкурентные преимуще­ства. В основе этих тенденций лежат технологические перемены, прежде всего инфотеле- коммуникационные, которые делают возможными и эффективными управление фирмой и контакты с пользователями, невзирая на национальные границы.