Организационное проектирование

5.1. Анализ и формирование организационных структур управления

 

План:

5.1.1. Значение и задачи организационного проектирования

5.1.2. Основные методологические принципы формирования

организационных структур

5.1.3. Оценка эффективности организационных проектов и корректировка

организационных структур.

 

 

5.1.1. Значение и задачи организационного проектирования

 

Научно-обоснованное формирование организационных структур управления является актуальной задачей современности, так как в новых условиях хозяйствования нельзя оперировать старыми организационными формами, не удовлетворяющим и требованиям рынка. Также необходимо отказаться от прямого переноса методов управления техническими системами в сферу хозяйствования. Нужен переход от практических методов к научным методам организационного проектирования. При этом главная задача по проектированию механизма управления должна возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирования организационных систем.

Организационная структура управления (ОСУ) – понятии многоплановое и, к тому же, изменяющееся в зависимости от принятых базовых понятий. ОСУ как понятие включает в себя систему целей и их распределение между различными звеньями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации; коммуникации, потоки информации и документооборот в организации т.д. Наконец, ОСУ – это поведенческая система, включающая весь персонал организации. Поэтому при проектировании ОСУ необходимо сочетание методов проектирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с экспертно-аналитической работой.

В основу методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации и механизма их достижения. При этом особое значение имеет изучение влияния внешней среды по следующим направлениям:

- выявление и описание элементов внешней среды,

- выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды,

- определение степени разнообразия элементов внешней среды,

- проектирование каждого элемента организационной структуры с учетом особенностей той среды, в которой данный элемент будет функционировать,

- формирование механизма управления с учетом специфики элементов организационной структуры и ее внешней среды.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в необходимости:

- не упускать из виду ни одну из управленчиских задач, без решения которых реализация целей окажется невыполнимой;

- выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;

- организационно оформлять все связи по горизонтали управления;

- обеспечивать органическое сочетание горизонтали и вертикали управления с целью нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления.

Перечисленное требует соблюдения особых процедур проектирования структур управления.

 

 

5.1.2. Основные методологические принципы формирования

организационных структур

 

 

До настоящего времени проектирование организационных структур отличалось чрезмерно нормативным характером, методы проектирования не отличались многообразием, уклон был к широкому использованию типовых решений. Одним из главных недостатков применявшихся методик является их функциональная ориентация и строгая регламентация процессов управления. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления меняются, особенно при создании корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, территориально-производственных комплексов и т.д. Новых проблем в области организации управления появляется все больше. В связи с этим особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организаций. Порядок выявления проблем организации представлен на рис. 5.2.1.

 

Анализ ближайших конкурентов и их возможностей (микросреды)

Анализ потенциала организации (внутренней среды)

Анализ макросреды

 

Рис. 5.1.1.

 

Методология проектирования предполагает, прежде всего, определение системы целей организации, которая обуславливает и содержание функций управления. Многообразие целей нельзя свести к одному показателю, поэтому и соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным. Общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре показана на рис. 5.1.2.

 

 

Рис. 5.1.2.

 

Организационная структура – это сложная характеристика системы управления. Методы формирования структур имеют различную природу и будут рассматриваться ниже. Поэтому эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение запланированных результатов, насколько ее внутреннее построение адекватно объективным требованиям к структурам управления. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационных структур является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до количественных показателей сложно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления:

- производительность при переработке информации;

- оперативность принятия управленческих решений;

- надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений по срокам и ресурсам;

- адаптивность и гибкость как способность своевременного выявления проблем.

Особое значение приобретает экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Экономичность – это обеспечение максимизации результатов по отношению к затратам на управление.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает:

- формулировку целей и задач;

- определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение;

- разработку регламентирующих процедур, документов, положений.

Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления; на этой стадии определяются главные характеристики организации: цели, виды подсистем, число уровней, степень централизации полномочий, формы взаимоотношений с внешней средой, требования к различным видам обеспечения.

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними; к основным подразделениям относятся отделы, управления, бюро, секции, лаборатории и прочие виды, которые имеют свою внутреннюю структуру.

3. Регламентация организационной структуры; она предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

При формировании структур управления необходимо разрабатывать карты распределения прав и ответственности, где фиксируются права принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет «проект организационной структуры управления».

Структура как объект проектирования – сложная система. Специфика подобного проектирования состоит в том, что нет однозначного критерия оптимальности. Как всякая многокритериальная проблема, она для своего решения требует сочетания различных методов.

Проектирование организационных структур управления обычно осуществляется на основе следующих методов: аналогий, экспертно-аналитического, метода структуризации целей и организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками. Здесь происходит выработка типовых структур управления и определение условий их применения. Использование метода аналогий основано на двух подходах. Первый из них заключается в том, что выявляются главные организационные характеристики и соответствующие им организационные формы, которые эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений построения и функционирования организаций. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления. Однако типовые решения не должны быть однозначными и их необходимо регулярно корректироваться и допускать отклонения по ряду параметров.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением руководства организации. Данный метод имеет многообразные формы реализации: диагностический анализ проблем и «узких мест» в управлении, проведение экспертных опросов, применение научных принципов формирования оргструктур управления, разработка графических и табличных описаний процессов управления и оргструктур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку целей организации и оценку оргструктур с точки зрения соответствия их системе целей. Использование этого метода предусматривает выполнение следующих этапов:

- разработка дерева целей исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур с точки зрения обеспечения целей;

- составления карт прав и ответственности за достижение целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математико-кибернетических, графо-аналитических, математико-статистических и натуральных моделей организационных структур. Процесс проектирования основан на совместном использовании названных методов. Выбор метода зависит от характеристики организации, от возможностей проведения исследований, квалификации разработчиков.

 

 

5.1.3.Оценка эффективности организационных проектов и корректировка

организационных структур

 

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектов и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Критерии эффективности системы управления формируются по двум направлениям:

- по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям,

- по степени соответствия процесса функционирования системы требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно малых затратах на ее функционирование. Принципиальное значение имеет выбор базы для сравнения или того уровня эффективности, который принимается за нормативный. Показатели, используемые при оценке эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. Они выражаются через конечные результаты деятельности и затраты на управление. В качестве эффекта может рассматриваться: увеличение объема выпускаемой продукции, прибыли, снижение себестоимости, экономия на капитальных вложениях, повышение качества выпускаемой продукции и др.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе затраты и результаты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, на эксплуатацию технических средств, на содержание зданий и сооружений, на подготовку и переподготовку кадров, а так же единовременные затраты на НИОКР по созданию систем управления, приобретение вычислительная техника и др. При оценке эффективности процесса управления используются показатели количественные и качественные. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности, когда организационная структура изменяется в отношении одного или групп показателей при неизменности остальных. К таким характеристикам относятся:

- производительность аппарата управления определяется как количество произведенной организацией конечной продукции на одного работника, занятого в аппарате управления;

- под экономичностью аппарата управления понимаются затраты на его функционирование, соизмеренные с результатами деятельности: это удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции; удельный вес управленческих работников в численности ППП и др.;

- адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий; чем шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система;

- гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия управленческих решений, она может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых задач, по уровню централизации и другим признакам;

- оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем;

- надежность аппарата управления в целом характеризуется его безопасным функционированием, надёжность – это способность обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. К ним относятся: число звеньев системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность в распределение прав и ответственности и другие.

Необходимо отметить, что для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления.

Одной из важнейших задач управления на современном этапе является приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями. Принять решение о необходимости корректировки структуры может только первый руководитель. Перечислим основные ситуации, когда оправданы затраты на корректировку структуры:

- неудовлетворительное функционирование предприятия, т.е. не снижаются издержки, не растет производительность, сужаются внешние и внутренние рынки и т.д.;

- перегрузки высшего руководства, что вызывает необходимость перераспределения функций;

- отсутствие ориентации на перспективу из-за отвлечения внимания руководителя на решение мелких текущих дел, что всегда связано с необходимостью преобразований, введения новых способов стратегического планирования;

- разногласия по организационным вопросам, которые нарушают стабильность, не разрешают осуществление чьих-либо амбиций, приводят к несправедливому распределению власти, положений, привилегий и т.д.;

- рост масштаба деятельности, что приводит к усложнению процесса координации и перегрузке руководителей; влияние размеров предприятия на характер организационных проблем можно рассмотреть на нижеприведенном примере (табл. 5.1.1):

 

Таблица 5.1.1.

Число работающих при возникновении проблемы.	Организационная проблема.	Возможные действия для ее разрешения.
Любое количество.     50-100   50-300   100-400     100-500     500 и более	Формирование целей.   Установление ответственности. Делегирование большого числа управленческих функций. Снижение нагрузки на руководителей. Определение новых функций.   Координация управленческих функций. Баланс между контролем и делегированием.	Решение о разделении работ. Расстановка персонала.   Определение объема контроля. Назначение помощника. Расширение числа специалистов. Формализация механизма группового принятия решений. Разработка процедуры децентрализации.   То же.

 

- увеличение разнообразия: развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на дополнительные рынки и др. неизбежно приводит к необходимости структурных изменений;

- объединение хозяйствующих субъектов вносит изменения в организационную структуру из-за проблемы совпадения функций, излишнего персонала, совпадении прав и т.д. Если же объединяются два или более крупных предприятия, то за этим последуют серьезные структурные изменения;

- изменение технологии управления, т.е. внедрение прогрессивных методов обработки информации, что приводит к появлению новых должностей;

- влияние технологии производственных процессов, т.е. научные и технические новшества приводят к изменениям структур;

- внешняя экономическая обстановка вынуждает предприятия переходить к новым методам и средствам управления, а значит к оргизменениям.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к необходимости изменения организационной структуры. Выработка решений об изменении организационной структуры – весьма сложный процесс. Структура больших предприятий из-за многочисленных изменений стала необычно запутанной. Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации с целью выявления проблемных зон;

- разработку генерального плана совершенствования оргструктуры;

- гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- последовательную реализацию планируемых перемен;

- достаточную степень информированности сотрудников о причинах и способах изменений в организации.

 

 

5.2. Реорганизация и эффективность организационных изменений

 

План:

5.2.1. Этапы и методы реорганизаций

5.2.2. Государственная поддержка предприятий

5.2.3. Эффективность организационных изменений

 

 

5.2.1. Этапы и методы реорганизации

 

Для того чтобы выжить в современных условиях и обеспечить определенные результаты, организация должна целенаправленно проводить организационные изменения, частичные или радикальные. В рыночных условиях необходимо изучать покупательный спрос и наблюдать за поведением цен, развивать систему гарантийного обслуживания и контроля, совершенствовать систему бухгалтерского учета и финансов, предоставлять больше свободы действий подразделениям организации и др.

Последовательное осуществление организационных изменений требует гибкой поэтапной работы: подготовка, сбор информации и определение проблем, выработка общего и полного понимания решаемых проблем, организационно-техническое проектирование, социальное проектирование и процесс преобразования. Названные этапы должны осуществляться последовательно. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Рассмотрим краткую характеристику каждого этапа осуществления программ реализации и методов, используемых для решения задач каждого этапа.

Подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации программы реорганизации имеет обеспечение поддержки изменений со стороны персонала организации. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе, следующие: какова задача и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту; каковы цели данного проекта в целом; кто должен быть включен в группу по реорганизации и какие требования к их опыту и квалификации; привлекать ли специалистов и экспертов со стороны; каковы могут быть способы преодоления сопротивления изменениям.

Приведем некоторые способы преодоления сопротивления организационным изменениям из теории и практики управления (табл. 5.2.1).

 

Таблица 5.2.1.

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и предоставление информации.	Недостаток информации, недостоверная информация, неправильная интерпретация информации.	При убеждён-ности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях.	Требует много времени при необходимости охвата большого количества сотрудников.
Привлечение к участию в проекте.	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления.	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют полезную информацию для планирования.	Требует много времени, если большое число участников имеет неполное представление о целях и характере изменений.
Стимулирование и поддержка.	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям.	Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчает достижение целей.	Требует много времени и больших расходов, что может привести к провалу проекта.
Переговоры и соглашения.	Сопротивление групп в руководстве организацией, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений.	Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления.	Часто требует больших расходов и вызывает претензии у других групп.
Кадровые перестановки и назначения.	Несостоятельность методов влияния.	Сопротивление быстро ликвидируется.	Угроза будущим проектам из-за недоверия ряда сотрудников.
Скрытые и явные принуждения.	Общий дефицит времени или отсутствие властных полномочий у инициаторов изменений.	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной скорую реализацию проекта.	Порождает озлобленность к инициаторам изменений, что ведет к пересмотру позиций.

 

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменения рыночных условий внешней среды. Поэтому на данном этапе руководству необходимо проникнуться необходимостью принятия решений, найти сторонников этой идеи, провести совещание, создать проектную группу, обеспечить руководство проектом, выявить проблемные вопросы, наметить приоритеты по проекту.

Как показывает практика, реорганизация всегда приводит к сопротивлению, поэтому процессом изменения надо управлять. Для этого рекомендуются следующие методы (табл. 5.2.2).

 

Таблица 5.2.2.

Задачи	Используемые методы
Выявление необходимости реорганизации.	Анализ изменений - рыночных, технологических, внешней среды.
Обеспечение согласия в руководящем звене.	Обсуждения и дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Четкая постановка целей.
Обучение группы по реорганизации.	Формирование группы. Создание системы мотивации, заинтересованности.
Планирование изменений.	Создание системы управления изменениями, системы управления проектами.

 

Сбор информации и определение проблем

Задачи данного этапа – выявление продукции и услуг, ориентированных на потребителя. На этом этапе необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

1. Каковы главные процессы в деятельности организации?

2. Как эти процессы соотносятся с процессами, идущими у потребителей и

поставщиков?

3. Каковы стратегические процессы организации?

4. Какие процессы должны быть реорганизованы и когда?

Главное на этом этапе – обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса. Необходимо взвесить процессы реорганизации с позиций их воздействия на поставленную цель, определить приоритеты и запланировать этапы реализации каждого организационного решения. Методы, используемые при осуществлении этого этапа мероприятий по комплексной реорганизации, приведены ниже (табл. 5.2.3).

 

Таблица 5.2.3.

Задачи	Используемые методы
Выявление текущих и перспективных интересов потребителей.	Моделирование поведения потребителей.
Планирование и проведение необходимых мероприятий.	Методы изменений и оценок. Анализ временных циклов.
Выбор субъектов и объектов.	Моделирование процессов.
Разработка моделей текущего состояния организации.	Моделирование процессов.
Выявление видов деятельности организации.	Моделирование процессов.
Расширение границ развития.	Моделирование процессов.
Составление структурной схемы организации.	Моделирование процессов. Анализ производственного процесса. Составление организационной схемы.
Карта ресурсов.	Учет затрат по видам деятельности.
Выявление приоритетных процессов.	Анализ эффективности процессов.

 

Выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Цель этого этапа – разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, в каком порядке они используются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации в ходе процесса?

3. Каковы сильные и слабые стороны отдельных процессов реорганизации?

4. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, как их можно пересмотреть?

5. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации?

6. Каковы причины отставания компаний в организационной работе?

7. Каковы специфические задачи, как их довести до всех работников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понимание процессов деятельности, оцениваться влияние каждой операции на получение конечного результата (табл. 5.2.4).

Таблица 5.2.4.

Задачи	Методы управления
Понимание структуры процесса.	Анализ трудового процесса.
Понимание развития процесса.	Анализ трудового процесса.
Выявление значимых операций.	Оценочный анализ процесса.
Сравнения уровня развития аналогичных предприятий.	Сравнение уровней.
Нахождение стимулирующих факторов.	Анализ трудового процесса.
Оценка возможности совершенствования процесса	Анализ временных циклов.
Оптимизация схемы процесса с учетом интересов потребителей и заказчиков.	Концептуальное видение.
Интегрирование интересов внутренних и внешних участников процесса.	Концептуальное видение.
Поэтапное прогнозирование реорганизации.	Концептуальное видение.

 

 

Организационно-техническое проектирование.

Цель этого этапа – дать техническую характеристику процесса реорганизации. Здесь дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?

2. Как наилучшим образом их приобрести?

3. Какая информация необходима для управления процессом?

Нередко при выполнении задач данного этапа рассматривается та часть процесса реорганизации, которая может осуществляться автономно. Поэтому возможно перегруппировывать процессы, используя различные технологии для моделирования, сбора информации, компьютерных разработок, создания экспертных систем, баз данных и др. (табл. 5.2.5).

 

Таблица 5.2.5.

Задачи	Методы управления
Модель взаимодействия субъектов и объектов.	Информационное проектирование.
Пересмотр связей процесса.	Анализ трудового процесса. Информационное проектирование.
Объединение интерфейсов и информации.	Анализ трудового процесса. Информационное проектирование.
Оценка вариантов.	Анализ трудового процесса. Информационное проектирование.
Модулирование.	Анализ трудового процесса. Информационное проектирование.
Размещение выбранных модулей.	Анализ трудового процесса. Информационное проектирование.
Реализация плана.	Управление процессом.

 

Социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. Производится описание кадрового состава, характера работы, стимулов, процесса обучения. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации программ?

3. Какие мероприятия намечается провести в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности, как переучивать кадры?

5. От кого ждать сопротивления, какие препятствия надо преодолеть?

6. Как будет выглядеть новая организация?

На этом этапе намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний для того, чтобы дать персоналу улучшить свою работу. Составляется матрица текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентаций. На данном этапе рассматривается вопрос согласованности текущих и проектируемых видов работ. Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе, при необходимости намечаются меры воздействие на общественное мнение, меры стимулирования, мотивирующие работников к новым формам организации (табл. 5.2.6).

 

Таблица 5.2.6.

Задачи	Методы управления
Характеристика по видам работ.	Квалификационная матрица.
Оценка новых рабочих мест.	Создание бригад.
Определение требований к кадровому составу.	Квалификационная матрица.
Характеристика структуры управления.	Организационная перестройка.
Изменение в характере работ.	Квалификационная матрица.
Моделирование карьеры.	Квалификационная матрица.
Модель изменения управления.	Изменение в системе управления.
Модель стимулирования персонала.	Вознаграждение персонала.
Реализация плана.	Управление проектом.

 

 

Преобразования.

Цель данного этапа – разработка экспериментальной версии реорганизационного проекта. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответы на этот этап получит:

1. Когда надо начинать контроль процесса?

2. Как снимать неожиданно возникающие проблемы?

3. Как обеспечить непрерывность процесса преобразования?

Данный этап – окончательная разработка технического проекта, оценка и обучение персонала, введение преобразований (табл. 5.2.7)

 

Таблица 5.2.7.

Задачи	Методы управления
Завершение разработки модели.	Моделирование процесса.
Разработка технического проекта.	Информационное проектирование.
Оценка персонала.	Квалификационные матрицы.
Проектирование системы.	Информационное проектирование.
Обучение персонала.	Создание бригад, обучение.
Экспериментирование с новым процессом.	Системы обратной связи.
Усовершенствование и преобразование.	Создание системы контроля.
Постоянное совершенствование.	Измерение работ. Управление проектом.

 

Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

- перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели и показать пути их достижения,

- персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения преобразований,

- на персонал необходимо возложить четкие обязанности и полномочия, определить стимулы.

 

 

5.2.2. Государственная поддержка предприятий

 

Теорией и практикой управления выработаны определенные принципы поддержки предприятий со стороны органов исполнительной государственной власти. Поэтому в состав функций государственной власти входят: формирование и финансирование программ поддержки, кадровая государственная политика, участие в коллегиальных органах управления хозяйственных организаций и т.п. Наряду с этим органы исполнительной власти должны представлять интересы государства в открытых АО, акции которых закреплены в государственной собственности. Для выполнения этих функций на федеральном уровне сформировано министерство имущественных отношений с территориальными органами на местах для проведения государственной политики приватизации и управления.

Важное значение имеет вопрос взаимодействия государства и предприятий. Основной функцией государства при этом является содействие развитию предпринимательской инфраструктуры. Роль государства в рыночной экономике следующая:

во-первых, государство, как властная структура, устанавливает «правила игры» на рынке, т.е. государство выполняет разработку правовой основы предпринимательской деятельности и осуществляет контроль за соблюдением законодательства;

во-вторых, государство выступает в качестве органа экономического регулирования, поддержки и стимулирования, а именно занимается утверждением единых общих правил поведения субъектов хозяйствования, установлением различных правовых режимов для отдельных хозяйственных субъектов или их групп;

в-третьих, государство выступает как собственник государственного имущества, действующий на рынке наряду с другими субъектами.

Крайне важным является баланс всех трех подходов, ибо преобладание одного из них ведет к ослаблению государственной власти. Государство обязано создать стабильную правовую основу предпринимательства, проводить активную политику поддержки предприятий, в том числе селективную. Можно выделить три формы государственного регулировании экономики: утверждение единых для всех общих правил поведения субъектов хозяйствования; установление различных правовых режимов для отдельных субъектов; использование индивидуальных административных актов управления. Соотношение указанных форм определяет степень вмешательства государства в экономические отношения. Роль государства должна ограничиваться выполнением кардинальных зада