Системы управления взаимоотношениями с клиентами

Что делает организацию успешной на рынке? Прежде всего — ориентация на клиента, маркетинговый подход к управлению организацией, а также хорошая организация баз дан­ных о клиентах и тесные контакты с ними при условии высокого качества услуг и обслужи­вания, умение довести информацию о себе и услугах до пользователей, что в конечном сче­те приводит к росту объемов продаж.

Интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание, поставить его первым в очереди — задача, которую пытается решить каж­дый субъект мирового бизнес-сообщества. В рамках этой задачи и родилась стратегия, ко­торая смещает концентрацию усилий бизнеса по наведению порядка внутри компании в сторону обслуживания клиентов.

Сегодня у клиента стал гораздо больший выбор и доступ к информации о рынке услуг. Поэтому компании необходимо накапливать информацию об интересующих клиента факто­рах и учитывать их в своих решениях, как тактических, так и стратегических.

Один из современных подходов к созданию эффективной системы доведения услуг до клиентов — это концепция управления отношениями с клиентами(Customer Relationship Management, CRM), где на каждого сотрудника отдела продаж приходится от нескольких десятков до не­скольких сотен клиентов.

Необходимость повышения качества обслуживания клиентов давно признана. Компьютерные системы, автоматизирующие определенные процессы взаимодействия с клиентами, тоже давно присутствуют на рынке.

Мониторинг может включать несколько направлений, важных для реализации CRM-системы:

- экономический мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) фи­нансово-экономических показателей деятельности по уровням управления организа­ции, по бизнес-процессам, степени обобщения и оперативности контроля;

- мониторинг рыночной среды, предполагающий контроль и анализ (диагностику) ем­кости (доли) рынка, конкурентоспособности услуг, других показателей конъюнктуры рынка, коммуникационной деятельности и др.;

- производственный мониторинг, предполагающий контроль и анализ (диагностику) трафика, затрат на текущее обслуживание, технического состояния средств и сетей связи.

Работа с клиентом может носить продолжительный характер и переходить из одного под­разделения компании в другое. Единая база данных о клиенте должна содержать как минимум следующую информацию: персональные данные или название компании-клиента, предпочте­ния, контактные лица, история контактов с клиентом, история его платежеспособности, пред­ложения сделанные клиенту конкурентом.

Топ-менеджменту при разработке структуры и содержания CRM-стратегии следует об­ращать внимание на:

- делегирование полномочий на региональный уровень и усиление горизонтальных свя­зей для быстрого принятия решений по осуществлению продажи услуг и обслужива­нию клиентов;

- разработку ключевых показателей результативности для оценки качества и эффектив­ности деятельности региональных подразделений и менеджеров по маркетингу, про­дажам и обслуживанию клиентов. Контроль со стороны компаний над региональными фронт-офисными подразделениями должен осуществляться на основе таких показате­лей и данных, получаемых из CRM-системы;

- совершенствование системы мотивации сотрудников, для чего необходимо увязать системы премирования сотрудников фронт-офиса с результатами работы по привле­чению и удержанию клиентов;

- сегментацию клиентов и введение понятия VIP-клиентов, для чего необходимо соз­дать специализированные подразделения для их обслуживания, чтобы предлагать ре­шения по созданию корпоративных сетей, наладке и установке оборудования «под ключ»:

- стандартизацию обслуживания клиентов местного, регионального и межрегионально­го масштаба;

- координацию действий по разработке новых услуг, исследованию рынка, проведению маркетинговых и рекламных акций с учетом ориентации на клиента;

- внедрение процессной системы управления и модели комплексного управления каче­ством (TQM), направленной на непрерывное улучшение процессов в подразделениях фронт-офиса;

- повышение эффективности бизнес-процессов в подразделениях, непосредственно ра­ботающих с клиентами фронт-офиса, путем разработки и унификации типовых биз­нес-процессов фронт-офиса на базе информационных систем, что позволяет улучшить экономические и финансовые результаты.

 

 

Базовые принципы CRM

 

Основная посылка заключается в том, что все процессы взаимодействия с клиентами должны рассматриваться как согласованный набор процедур, построенный на основе еди­ной технологии, позволяющей создать клиенту общее привлекательное представление о компании и ее продуктах.

Единство базовых принципов в рамках технологии CRM обусловлено:

- моделью жизненного цикла клиента (ЖЦК), которая для сферы инфокоммуникаций представлена на рис. 12.5;

- моделью предоставления услуги, которая может включать в себя много этапов.

В связи с этим при исследовании модели ЖЦК и с учетом базовых принципов создания CRM менеджеры организации должны стремится ответить на следующие вопросы:

- кто потребитель, каковы его потребности, отношение к компании и ее услугам, како­вы мотивы и характер его поведения при покупках или отказе от обслуживания?

- на каком этапе предоставления услуги, где и как осуществляется контакт потребителя с компанией?

- насколько эффективно строятся взаимоотношения на этих этапах, имеется ли положи­тельная динамика и каковы показатели эффективности, к которым можно относить продолжительность жизненного цикла, доходы от клиента на единицу затраченных ресурсов, степень удовлетворенности качеством услуг, вероятность ухода к другому оператору при его наличии и т.п.?

- каковы затраты на приобретение и (или) потерю клиента?