Выбор потенциальных стратегий

Специалисты по стратегическому планированию доказывают, что до выработки стратегий для получения представления о су­ществующей стратегической позиции организации во внешней среде и выяснения тенден­ций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны повлиять на сложившиеся тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Требу­ется пройти несколько этапов для постепенного перехода от концепций к конкретным орга- низацио н но-тех нич ее ким м еро приятиям.

Первый этап — стратегический анализ, который предполагает осуществление анализа внешней среды, в которой работает организация, изучение (оценку) ресурсов, которыми располагает организация для того, чтобы понять и оценить свои стратегические возможно­сти, выступающие в форме ограничений.

Второй этап — выбор стратегии: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между ними, анализ пу­тей диверсификации производства. Фактически на этом этапе и выполняется стратегическое планирование. Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собствен­ных возможностей и условий внешней среды. Перед выбором стратегии необходима оценка собственных сил и слабостей, а также определение того, какие рыночные технологические, технические и финансовые ноу-хау (существующие сегодня и предлагаемые по разумным ценам) следует внедрить в потенциальные области деятельности. Это делается одновремен­но с оценкой аналогичных позиций конкурентов (если удается) для понимания собственных перспектив и определения областей, где компания может стать лидером, а где — аутсайде­ром (и даже банкротом).

Считается, что при форми­ровании стратегических программ необходимо учитывать:

- общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конку­рировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха (соот­ветствие услуги возможностям организации и требованиям рынка; технологическое превосходство услуги; большой объем рынка; поддержка новой услуги руководством фирмы, общественными организациями, законодателями региона; использование мар­кетинговых исследований при принятии решения о выходе с услугой на рынок; укло­нение от рынка с высокой

- конкуренцией и удовлетворенными покупателями; уклоне­ние от динамичных рынков с частой сменой продуктов и др.);

- альтернативные направления, по которым компания может желать развиваться;

- альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.

М. Портер в 1985 г. выделил три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания:

1) лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;

2) дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;

3) фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.

Третий этап. Если базовая стратегия выбрана, то следует определить направления дея­тельности для ее реализации. Здесь есть несколько возможностей: 1) ничего нового не делать (продолжать прежнюю деятельность); 2) уйти с некоторых рынков; 3) продавать продукты на рынке с большим эффектом (рыночное проникновение), зачастую это предполагает и боль­шее умение; 4) продавать продукты на новых рынках (развитие рынка); 5) разрабатывать но­вые услуги (развитие продукта); 6) разрабатывать новые продукты для продажи на новых рынках (диверсификация). Позиции 3-6 соответствуют так называемой матрице Ансоффа.Четвертый этап. После того как направление выбрано, можно переходить к выбору мето­да следования по этому направлению. В 1989 г. Джонсон иСкоул предложили три альтерна­тивных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совмест­ного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг. Создав венчурное пред­приятие, компания вкладывает деньги в бизнес для развития, экспансии (захвата рынка) или производства нового продукта (инновации). При этом в случае неудачи финансовые и иные потери не должны оказать существенного влияния на основной бизнес. Франчайзинг — это бизнес по продаже товаров с фирменным знаком по разрешению компании-собственника знака. Обе формы сегодня используются в телекоммуникациях.Пятый этап — оценка стратегического выбора. Стратегические альтернативы сравни­вают для выявления достоинств каждой из них на основе следующих критериев.

1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предпола­гаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегиче­ского анализа.

2. Выполнимость или осуществимость. Критерий позволяет определить, реализуема ли стратегия при данных ресурсах. Например, может ли стратегия быть профинансирована? Или может ли быть достигнута жалаемая рыночная позиция? Может ли компания соответ­ствующим образом ответить на акции конкурентов?

3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость исполь­зования стратегии. Например, путем ответа на вопросы: будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль и приемлем ли уровень риска?

Их перечисленных критериев выбирают основной критерий, который позволяет умень­шить число рассматриваемых вариантов. Эти варианты подвергаются более тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, на­пример методом анализа иерархий.Если в рассматриваемых стратегиях предполагается достижение одной цели, то выбира­ется одна из стратегий. Если должны быть достигнуты несколько целей, то можно выбрать разные стратегии, но в любом случае руководители должны быть уверены, что это страте­гии с наибольшим потенциалом для фирмы. Одновременно могут осуществляться програм­мы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы. Во всех случаях должны быть привлечены специалисты в области финансового, а также риск-менеджмента.Шестой этап состоит в постановке оперативных и стратегических организационных про­грамм и бюджетов. Оперативные программы и бюджеты ориентируют подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические закладывают основы будущей рентабельности. Таким образом, на этом шаге более высокие уровни планирования соединяются с более низкими.

Сильная	Инвестируйте в развитие	Защищайте позицию	Развивайтесь селективно
Обеспечьте максимальные инвестиции. Соглашайтесь на скромную норму при­были. Консолидируйте (согла­суйте) разные позиции. Концентрируйте усилия на сохранении сильных сторон	Рынок предлагает возможно­сти, которых может не быть на стадии зрелости. Серьез­но инвестируйте только в выборочные сегменты. Увеличивайте долю на рын­ке до максимума. Ищите новые привлекатель­ные сегменты	Сосредоточтесь вокруг не­большого числа сильных сто­рон. Ищите пути преодоле­ния слабых сторон. Контролируйте наличие ожи­вления в отрасли, темпы полу­чения дохода и при их сниже­нии прекратите инвестиции. Уходите из бизнеса, если нет признаков устойчивых тем­пов роста, и переориентируй­тесь на другой (более привле­кательный) сегмент
Средняя	Развивайтесь селективно	Извлекайте доход	Небольшое расширение
Сосредоточтесь на инве­стировании в привлека­тельные отрасли. Делайте упор на повыше­ние производительности. Развивайте сильные сторо­ны для противостояния конкуренции	Укрепляйте позицию в сег­ментах с высокой нормой прибыли, в особенности при больших барьерах для входа конкурентов на ры­нок (относительно малым риском). Незначительные инвестиции. Подготовьте программы для выхода с рынка на случай непредвиденных обстоя­тельств	Ищите способы развития без большого риска, совершен­ствуйте организационные и бизнес-процессы. Минимизируйте инвестиции
Слабая	Защищайтесь и выборочно инвестируйте	Защищайте свою систему извлечения доходов	Добейтесь прибыли или уходите
Найдите ниши (специали­зация). Сосредоточтесь на «зара­батывании сегодня». Развивайте и защищайте сильные стороны	Минимизируйте инвести­ции. Сохраняйте денежную на­личность. Рассмотрите возможность рационализации или прода­жи бизнеса	Продайте бизнес за макси­мально возможную цену или сократите ассортимент, со­кратите постоянные издерж­ки, избегайте инвестиций
Привлека­тельность рынка	Сильные	Средние	Слабые
	Конкурентные позиции