Улучшение деятельности организации

Улучшение деятельности организации можно понимать как увеличение ее способности вы­полнять требования потребителей и других заинтересованных сторон к различным аспектам деятельности. Одним из таких аспектов является улучшение качества. С позиций потреби­теля улучшение качества — это создание новой или дополнительной для потребителя цен­ности либо в рамках старой цены, либо за новую цену. С позиций организации улучшение качества — это и приведение в соответствие, и создание новой или дополнительной ценно­сти для потребителей (инновация качества), если это поможет в конечном счете завоевать, сохранить или расширить рынок.

Одним из эффективных инструментов улучшения деятельности организации является бенчмаркинг (от англ. bench — уровень, высота и mark — отметка). Метод, названный этим словосочетанием, используется для непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения.

Внешний бенчмаркинг делится прежде всего на партнерский и индивидуальный.

Все проекты должны содержать следующие этапы: выбор предмета бенчмаркирования, проведение внутреннего исследования, выбор организации для сравнения, сбор информации, анализ и выявления по­тенциала улучшений, внедрение улучшений.

При выборе предмета бенчмаркирования исходят из того, что любая деятельность орга­низации, поддающаяся измерению, может быть бенчмаркирована. При этом руководители должны помнить, что предмет бенчмаркирования определяется не только теми областями, которые кажутся организации наиболее важными, но и текущими требованиями рынка, ес­ли организация работает в конкурентной среде.

Технология проведения диагностирования состояния организации и технология иссле­дований зависят от вида и целей бенчмаркинга.

Партнерский бенчмаркинг проводится несколькими организациями, которые заключа­ют договор о проведении совместных сравнительных исследований деятельности каждого из участников с целью оказания помощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные соглашения могут заключать как однопрофильные, так и разнопрофильные орга­низации. В первом случае такое соглашение является также средством смягчения конкурен­ции, если организации работают на одном рынке. Во втором случае сравнение проводится в пределах одной выбранной функциональной области {функциональный бенчмаркинг) или по всем совпадающим функциональным областям (общий бенчмаркинг), например, управ­ление персоналом, маркетинг и др. На рис. 13.10 представлены основные этапы проекта проведения партнерского бенчмаркинга.

Индивидуальный конкурентный бенчмаркинг проводится в том случае, когда по каким-то причинам невозможно заключить партнерское соглашение с предполагаемым эталоном для сравнения. Этот вид бенчмаркинга осуществлять значительно труднее, что связано со сложностями при сборе информации о предполагаемом партнере.

Разновидностью внешнего индивидуального бенчмаркинга является самооценка по официальным критериям. Самооценка — это всесторонне оценивание, итогом которого яв­ляется мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровня развития СМК

При выборе вида бенчмаркинга нужно, наряду с другими факторами, учитывать и за­траты на реализацию проекта.

Внутренний бенчмаркинг резко отличается от обычного подведения итогов деятель­ности и сопоставления ее результатов по подразделениям. Установлено, что просто ранжи­рование обеспечивает лишь 10% информации, необходимой для принятия решения, тогда как исследование причин сложившейся ситуации — 90%.

Организации, пользующиеся инструментарием бенчмаркинга для улучшения своей деятельности, заинтересованы в его продвижении в качестве процесса, необходимого для развития организаций. По этой причине в 1994 г. была официально учреждена Глобальная сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) в качестве сообщества официаль­но независимых центров бенчмаркинга, имеющего своими целями содействие всеобщему признанию бенчмаркинга как инструмента менеджмента и его всемирному распростране­нию и применению.

 

 

53. Адаптация персонала к преобразованиям

компетентность сотрудников всех категорий яв­ляется важнейшим элементом результативной и эффективной системы менеджмента каче­ства любой организации, а качество продукции и услуг напрямую зависит от наличия хоро­шо подготовленного и образованного персонала.

Совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и способностей его со­трудников и менеджеров к использованию этих ресурсов с целью создания продукции или услуг и повышения эффективности деятельности называется экономическим потен­циалом организации.

Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем.

1. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и, соответственно, их реак­ция на внешние воздействия (управление) является эмоционально-осмысленной, а не меха­нической, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним. Именно это обстоятельство делает человека довольно инерцион­ным элементом организации.

2. Вследствие обладания интеллектом люди способны к постоянному совершенствова­нию и развитию. В современных условиях научно-технического прогресса, когда техноло­гии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет со­бой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации.

3. Трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30-50 лет, соответ­ственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер, на что также влияет низкая мобильность большинства населения в нашей стране.

4. В отличие от материальных и природных ресурсов люди, как правило, приходят в ор­ганизацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника организацией является таким же необходимым условием для продолжения их взаимодействия, как и удов­летворенность организации сотрудником.

Таким образом получается, что сотрудники организации, с одной сто­роны, влияют на формирование целей организации, а с другой — определяют эффектив­ность ее функционирования. Это обстоятельство определяет приоритетную роль человече­ских ресурсов по сравнению с другими видами организационных ресурсов.

Люди являются главным элементом организа­ции, от них в первую очередь зависит выполнение целей организации.

Для этого они долж­ны адаптироваться под изменяющиеся воздействия. Возможность адаптации обусловли­вается перечисленными выше особенностями человеческих ресурсов, которые, как уже го­ворилось, определяются осознанностью функционирования человека.

Необходимость адаптации персонала к изменяющимся условиям определяется следую­щим. Если потребность в материальных ресурсах, т.е. технических средствах, перестает удовлетворять, то такую технику можно и нужно заменить на новую.

Адаптация персонала — сложный многоаспектный процесс

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией, или адаптацией к внутренним условиям организации. Такая адаптация делится на первичную и вторичную. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого состав­ляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономиче­ские условия труда.

Под первичной адаптацией понимают приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, это выпускники учебных заведений. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации.

Под вторичной адаптацией понимают приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности в данной или другой организации, к новой должности или новому месту работы.

Осуществляется адаптация через реализацию функций управления, которые можно раз­делить на три группы.

К первой группе относятся функции подбора и профессионального, психологического и физического развития персонала. Назначение этой группы — формирование трудового потенциала организации.

Ко второй группе относятся функции оценки персонала, которые позволяют планиро­вать потребности в трудовых ресурсах, положительно воздействовать на мотивацию сотруд­ников, принять решение о вознаграждении, продвижении, увольнении.

К третьей группе относятся функции вознаграждения сотрудников

Для успеш­ной адаптации персонала к изменениям необходимо знать, что любые изменения в органи­зации происходят на трех уровнях: индивидуальном, коллективном и организационном.

Наиболее формализованным, следовательно, легче воспринимаемым и оцениваемым яв­ляется третий уровень, поэтому руководители часто ограничиваются сосредоточением вни­мания только на нем. К организационным аспектам изменений относят внедрение новых технологий, перестройка производства, изменение форм отчетности, изменения в горизон­тальных связях и т.д. Однако успех внедрения изменений во многом зависит от двух других уровней. На индивидуальном уровне, как показывают исследования в этой области, каждый сотрудник сначала вырабатывает собственное мнение о грядущих переменах, в результате он признает их необходимость или отвергает их. Затем он выясняет, как относятся к вводи­мым изменениям коллеги, «примеряя» свою позицию к их позиции, в результате чего выра­батывается коллективная позиция. Независимо от характера этой позиции смириться с но­выми методами и условиями работы придется всем. Однако успех делу внедрения измене­ний возможен только в том случае, когда коллективная позиция поддерживает эти измене­ния, что во многом зависит от позиции неформальных лидеров.

В зависимости от реагирования на предстоящие изменения сотрудников организации можно разделить

на три категории:

- сторонники. К ним относятся сотрудники, которые видят очевидные преимущества предполагаемых изменений и не только поддерживают их внедрение, но и прилагают усилия, чтобы к ним приспособиться;

- амбивалентные. Это сотрудники, для которых преимущества и недостатки предстоя­щих изменений кажутся равноценными. Они занимают выжидательную позицию, сильно не сопротивляясь изменениям, но и активно их не поддерживая;

- противники. Представители этой группы не ищут способа приспособиться к переме­нам и всю свою энергию направляют на борьбу с ними. Даже если они будут вынуж­дены смириться с изменениями, они будут выискивать слабые стороны проводимых мероприятий и всячески выказывать свое недовольство, выполняя свою работу чисто механически, следовательно, мало продуктивно.