Общая характеристика процесса принятия решения

В настоящее время не столько инженерная, сколько именно управленческая деятельность становится решающим фактором успеха организации. Непосредственным итогом управлен­ческой деятельности является решение как результат выбора из множества возможных пу­тей и способов достижения целей. При этом важно, чтобы решение было практически реа­лизовано с наилучшим результатом и наиболее эффективно. Первое подразумевает, что «делаются правильные вещи», второе — что «эти вещи делаются правильно», т.е. результат по­лучен при наилучшем использовании ресурсов не только в системе управления, но и в орга­низации в целом.

Новая ситуация связана с неизвестными факторами, слабо структурирована, и тогда требуется принять незапрограммированное решение. На практике решения частично принимаются в ситуациях стандартных, а частично — в новых. В по­следнем случае можно назвать три подхода к принятию решения: интуитивный; на основе аналогичного опыта; рациональный, хотя вряд ли можно провести черту между ними. И хотя с точки зрения статистики шансы на успех решения, принятого без при­влечения логики, невелики, та же статистика говорит, что до 80% руководителей высшего звена обнаруживают и решают проблемы благодаря интуиции и неформальному обмену ин­формацией. Принятие решения на основе прошлого опыта в схожей ситуации обладает та­кими достоинствами, как быстрота и дешевизна. Но при этом можно упустить из рассмотре­ния новую, более эффективную альтернативу, которая не вписывается в прежний опыт ру­ководителя.

Понятно, что осознание новых ситуаций, а также приспособление к ним не проходит безболезненно и всегда есть риск ошибки в решении. Но вместе с тем риск значительно уменьшается, если использовать так называемый рациональный подход, который включает в себя несколько последовательных фаз.

Первая фаза. От менеджера требуется уяснить проблему в целом, выявить ее симптомы и возможные основные причины и собрать всю доступную информацию, как внутреннюю, так и внешнюю.

Вторая фаза. Из собранной информации надо выделить действительно относящуюся к делу, проанализировать и оценить ее точность, достоверность и достаточность. В резуль­тате аналитической работы должны быть подготовлены альтернативные предложения по решению рассматриваемой проблемы. Из них менеджер, несущий ответственность за ре­зультаты принятия решения, выберет наиболее рациональную с точки зрения достижения высоких конечных результатов деятельности, включая удовлетворение потребностей внешней среды и максимально эффективное использование имеющихся возможностей (ре­сурсов) в соответствии с выбранными критериями оценки.

Третья фаза предполагает разработку альтернатив решения проблемы, представляю­щихся наиболее реалистичными и эффективными

Четвертая фаза требует от менеджера выбора метода принятия решения, другими сло­вами, метода оценки альтернатив. Это делается для того, чтобы принять оптимальное реше­ние в соответствии с определенными актуальными для данного момента критериями, а так­же с принятыми ограничениями

Пятая фаза — принятие решения. В общем случае принятое решение не является опти­мальным из-за нехватки времени и средств на получение исчерпывающей информации и поиск всех альтернатив. В силу этого выбирается вариант, являющийся приемле­мым в данных условиях, а главное, имеющий шансы быть реализованным.

Можно выделить и фазу оценки последствий принятого решения на основе контроля результатов его реализации. Данное решение можно рассматривать и как первый этап реше­ния новой проблемы. В любом случае оценку последствий принятых решений нужно делать для уменьшения вероятности ошибки и тех материальных, финансовых и иных потерь, ко­торые с ней связаны.

Качество решения зависит от многих факторов, и всегда есть риск, что в полной мере оно не будет реализовано. При этом экономический риск традиционно трактуется не в смысле опасности, а как уровень вероятности, с которым можно прогнозировать финансовые или другие потери в результате решения в тех или иных условиях.

Условия решения проблемы классифицируют как определенность, риск и неопределен­ность. Если решение принимается в условиях определенности, то все факторы среды и управляемой системы должны быть заданы однозначно

Решение принимается в условиях неопределенности, если невозможно оценить вероят­ность появления потенциальных результатов. Эта ситуация имеет место, когда проблема со­вершенно новая и сложная.Руководитель должен решить, насколько выгоды от использования дополнительной информации превышают затраты на ее получение. Выбор метода решения задач управления во многом определяется именно этим условием. Вместе с тем имеется немало доказательств тому, что погрешности упуще­ний в восприятии гораздо опаснее погрешностей в выводе.

Процесс принятия решения всегда содержит субъективный элемент, так как каждый из ЛПР по-разному воспринимает суть и значимость всех составляющих проблемы. Кроме того, на выбор образа действий могут повлиять личные симпатии и антипатии, а также бо­язнь «уронить» себя в глазах подчиненных, признав ошибочность ранее принятых или сей­час принимаемых решений.

Если решение достаточно важное, касающееся многих лиц в организации и связанное с большим расходом ресурсов, то следует иметь в виду, что такое решение, как правило, вызывает цепную реакцию — необходимость принимать решения, взаимосвязанные с дан­ным. Увидеть эту цепочку — весьма важное профессиональное качество менеджера, а сис­темный подход к управлению — общее условие его успешности.