Составляющие и атрибуты стратегии развития организации

Цель предприятия - это желаемое состояние, которого можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей, которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. Б теории управления их принято называть целями "стратегического треугольника".

Это:

· корпоративные цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом, с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д. Корпоративные цели - это следствие и реальное воплощение миссии;

· цели предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка, положение в отрасли);

· функциональные цели. Это производные цели функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще всего относятся цели в области: производительности (издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы мощностей, др.), финансовых ресурсов (например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), НИР и ОКР (в том числе: сроки внедрения новой технологии, оборудования, продукта, затраты на НИР и ОКР, качество), человеческих ресурсов (квалификация, текучесть кадров, организационное знание), организационного потенциала (время проведения организационных изменений).

Цели "стратегического треугольника" - это цели верхнего уровня, относительно которых строится иерархическая система целей по подразделениям фирмы.

Существуют три основные характеристики, которые определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее достижению: сложность, специфика и приемлемость.

1. Сложность цели отражает уровень профессионализма, необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. Например, для технической службы может быть поставлена цель - обеспечить заданное качество товара. При наличии технической документации достижение этой цели не является чем-то особенно сложным. Если технической документации нет, то сложность достижения цели возрастает.

2. Специфика цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция, товары-заменители, инфляция и т. д.

Целью предприятия на рынке стало достижение определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели - выполнение плана. Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.

3. Приемлемость цели отражает степень восприятия работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит от мотивации сотрудника на ее выполнение.

При определении целей необходимо принимать во внимание следующие базовые требования:

· нельзя определить цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;

· нецелесообразно пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если это стратегические цели;

· цель должна быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно понята теми, кому ее предстоит выполнять;

· цель должна быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата (например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления информации);

· цель должна быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы (административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;

· цели должны быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным;

· цели не должны быть противоречивыми, как на уровне "стратегического треугольника", так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции; или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т. д.;

· цели должны быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во внешнем окружении фирмы;

· для достижения каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

Классификация и виды целей

При определении целей важно иметь в виду, что цель - это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по конечному показателю.

В практике хозяйствования при определении целей руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно рассматривать:

· как разницу между результатом деятельности и затратами на нее;

· как отдачу на инвестируемый капитал;

· как процент от оборота (общих продаж).

Если говорить о стратегической цели предпринимательской деятельности, то она выражается в максимизации прибыли. Это некоторый общепринятый ориентир любой коммерческой деятельности, в своем роде идеальный ориентир. Но в реальности прибыль не всегда является единственной целью предприятия. Предприятие функционирует, в конечном итоге, не ради денег, а ради принесения какой-либо выгоды потребителям. Любые заработанные деньги нужно куда-то вкладывать. Поэтому наряду с прибылью к корпоративным целям относятся рост предприятия (или бизнеса), а также поддержание непрерывности деятельности. Достижение этих целей входит в противоречие с целью максимизации прибыльности, так как на развитие и рост требуется вложение денежных средств, и отдача (прибыльность) вложений может быть отложена на длительный период.

Максимизация прибыли, рост и непрерывность деятельности являются стратегическими целями всей компании. Стратегические цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией) существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных средствах, рабочей силе или другого вида ресурсах. Так, например, в образовательном учреждении может осуществляться прием слушателей на курсы четыре раза в год, таким образом, оперативные цели устанавливаются на 4 месяца.

Планирование

один из основных атрибутов стратегического менеджмента и является важным условием эффективного функционирования всех организаций независимо от отрасли и формы собст­венности. Планирование — это основанная на познании реальной действительности дея­тельность людей, направленная на формирование целей экономического развития, приори­тетов и эффективных средств и путей их достижения. Процесс планирования включает разработку планов разного уровня общности, организацию их осуществления и контроль за выполнением. В результате конкурентная стратегия (стратегический план) должна отразить, каким образом бизнес будет конкурировать на рынке. Должны быть четко сформулированы намерения и общее направление развития. В этом заключается цель стратегического плани­рования.

Планирование проявляется в распознавании как предвестников изменений, способных привести к успеху в будущем, так и тенденций развития.

И точки роста, и тенденции могут иметь различные характеристики, которые и являют­ся предметом стратегического планирования, а в более широком плане — управления. Ти­пология изменений многообразна: изменения могут быть экстенсивными и интенсивными; постепенными (последовательными) и скачкообразными (непоследовательными); внешни­ми и внутренними; устойчивыми и неустойчивыми; быстрыми и вялыми; явными и скрыты­ми (слабо предсказуемыми); спонтанными (самопроизвольными) и управляемыми; общими и локальными; системными и бессистемными; равномерными и неравномерными; ритмич­ными и неритмичными; детерминированными и хаотичными; регрессивными и прогрессив­ными; линейными и нелинейными; социальныыми; экономическими; географическими; ор­ганизационными; технологическими; индивидуально-личностными и коллективными; ком­муникативными. Что еще? Чем более турбулентен рынок, тем сложнее уловить и распо­знать и точки роста и тенеденции.

Можно выделить следующие основные задачи планирования: определение миссии организации, обозначение и количественное измерение целей, стоящих перед организацией, определение основных путей и методов достижения этих целей, фор­мирование программ функционирования и развития организации с учетом временных гори­зонтов, распределение функциональных обязанностей и закрепление определенных центров ответственности за соответствующими подразделениями (выделение стратегических биз- нес-единиц (СБЕ) — самостоятельных подразделений организации, выделяемых при дости­жении ею определенных размеров) и исполнителями, обеспечение условий координации и взаимодействия (коммуникационного процесса) между отдельными службами и структур­ными подразделениями организации в течение планового периода, обеспечение непрерыв­ности процесса планирования.

В зависимости от уровня, временного горизонта, характера целей, процедур и содержа­ния планирования в организации говорят о стратегическом, долгосрочном, среднесрочном и текущем

планировании, подчеркивая при этом определенную условность такого разделе­ния. Понятно, что планирование не гарантирует успеха, особенно в современных быстро меняющихся условиях. Тем не менее планирование — необходимое условие такого успеха.

Долгосрочные цели определяют содержание среднесрочных, а последние — кратко­срочных. И по мере продвижения по этой иерархии формулировки становятся все более четкими, а рамки целей — все более узкими. Долгосрочные цели, как правило, определяют горизонт планирования в пять и более лет. Краткосрочные цели находят выражение в планах, завершаемых в пределах одного года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. Соответственно в компании существует иерархия целей: миссия — кор­поративные цели — цели СБЕ (подразделений).

Тип цели	Пример
Миссия	Руководство компании намерено превратить «Валькирию» в ведущую Российскую международную группу в области медиа и развлечений (проспект для фондовой биржи)
Корпоративные цели	Наиболее важной целью остается достижение минимального уровня отдачи на капитал 20% в среднем по разным видам инвестиций при наиболее жела­тельном уровне 25% (ежегодный отчет корпорации)
Цели подразделений	В Белоруссии «Валькирия Б» планирует в текущем году продать 0,5 млн дисков — цифра, которая поставит дочернее предприятие в ряд 10 ведущих продавцов (группа «Валькирия Б», ежегодный отчет)