Основные элементы управленческого анализа

При разработке стратегии менеджеры должны ис­следовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предпри­ятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, ко­торые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны пред­приятия, оценить их важность и установить, какие из этих перемен­ных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого прово­дится управленческое обследование сильных и слабых сторон предприятия.

Управленческий анализ— это процесс комплексного анализа внутрен­них ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку теку­щего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление страте­гических проблем.

Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стра­тегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему пред­приятия. По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа.

В современной литературе используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельности предприятия, внутренним анализом, самоанализом, бизнес-диагностикой, анализом проблем, управленческой или организационной диагностикой.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента, по­скольку является важным этапом управленческого цикла;

• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.

Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в рыночной экономике: переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменением логи­ки планирования.

Управленческий анализ похож на анализ конкурентов, но более сконцентрирован на прибыльности, более глубок и детален, так как он важен для разработки стратегии. Кроме того, здесь более доступна информация о продажах, прибыли, себестоимости продукции, финансовых потоках, структуре и стиле управления, стратегически важных сферах деятельности и т.д. В его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

• цели деятельности предприятия;

• портфель заказов, новые продукты;

• ресурсный потенциал предприятия;

• факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой;

•доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств;

• система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д.

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (доходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров и т. д.

Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая обусловливает процесс стратегического выбора (рис. 9).

Прошлая и текущая стратегия Стратегические проблемы Организационные возможности/ ограничения Финансовые возможности/ограничения Организационная гибкость Сильные/слабые стороны

Стратегический выбор

 

Рис. 9. Определение области стратегических возможностей

 

При разработке стратегии полезно проанализировать историю развития предприятия и определить, за счет чего оно достигло успеха или в чем кроются причины его неудач.

Далее необходимо зафиксировать основные (обычно одну-две) стратегические проблемы предприятия, которые могут дискредитировать стратегию, а также определиться с профилем предприятия, т.е. с основной его сферой деятельности. В современных российских условиях такой проблемой может быть противоречие между внешней средой и производственной деятельностью предприятия. Важнейшим средством разрешения этой проблемы является развитие системы маркетинга на российских предприятиях. Другой стратегической проблемой российских предприятий является неэффективный менеджмент, несоответствие системы управления персоналом новым условиям и т. д.

Стратегические проблемы отличаются от слабых сторон предприятия тем, что слабые стороны определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и продуктам. А проблема возникает, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, ее текущему состоянию. Таким образом, стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Организационные возможности предприятия, такие, как структура и система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая «команда», в любой ситуации могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия. С этим часто сталкиваются новые собственники российских предприятий: организационные возможности приобретаемых предприятий, как правило, отличаются от аналогичных параметров основной фирмы. Это затрудняет управление новыми предприятиями.

Важным этапом управленческого анализа является анализ фи­нансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности, что является российской спецификой. По западным методикам на данном этапе должны определяться возможности предприятия в области инвестиционных ресур­сов и планирования денежных потоков, т. е. должны рассматриваться вопросы о перераспределении инвестиций между стратегическими единицами бизнеса, о выплате дивидендов, привлечении долгосроч­ных кредитов, слиянии и т. д.

Следующим этапом стратегического выбора предприятия является гибкость управления, которая может быть достигнута несколькими путями. Это в первую очередь связанная и не связанная диверсификация как средство адаптации предприятия к изменениям внешней среды. Другой путь предполагает вложение средств в обучение персонала, в повышение гибкости производства с целью обеспечения быстроты реакции предприятия на изменения рыночной конъюнктуры.

Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия. На практике может быть использовано несколько подходов к их определению:

• внутренний подход – определение на основе анализа опыта пред­приятия, мнений его специалистов;

• внешний – определение на основе сравнения с конкурентами;

• нормативный – по мнению экспертов, кон­сультантов.

Кроме того определение сильных и слабых сторон предприятия следует начинать с определения сильных и сла­бых сторон отдельных бизнес-единиц, а затем уже сводить их в еди­ное целое (если это возможно и целесообразно). Перечень сильных и сла­бых сторон для каждого предприятия строго индивидуален. По сути, это беспристрастная и краткая характеристика предприятия.

Стратегический выбор профиля предприятия зависит от следующих факторов: притязания руководства и акционеров относительно темпов роста, реальных ресурсных возможностей (в сопоставлении с конкурентами), состояния «среды», а также типа предприятия (технологического, рыночного или маркетингового).

Предприятия технологического типа базируются на отлаженной эффективной технологии, обычно достаточно сложной. Для предприятий рыночного типа характерна ориентация не на определенную технологию, а на потребности рынка. Предприятия маркетингового типа стремятся на основе прогнозов потребностей рынка приспособить технологию к будущему состоянию спроса.

Наглядной формой представления результатов управленческого анализа является матрица профиля стратегических преимуществ (рис. 10).

 

	Слабости	Силы
Производство
Структура и система управления
НИОКР
Кадровый потенциал
Маркетинг
Организационная культура
Финансы

 

Рис. 10. Матрица профиля стратегических преимуществ

 

Матрица профиля стратегических преимуществ имеет важную дополнительную полезность. Заложенная в ней идея позволяет перейти к количественному измерению уровня, достигнутого предприятием относительно базы сравнения. Ключевые факторы успеха и отличительные компетенции формируют стратегическое предвидение – предполагаемое состояние исследуемого предприятия в перспективе.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия дол­жны лежать общеметодологические принципы, такие как:

- системный подход, в соответствии с которым предприятие рас­сматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

- принцип учета специфики предприятия (отраслевой и регио­нальной).

В соответствии с выделенными принципами управленческий ана­лиз деятельности предприятия осуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработки стратегии. Выделяют три основных уровня принятия управленческих решений и соответственно три уровня анализа: корпоративный, конкурентный (деловой, или бизнес-уровень) и функциональный. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязаны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Возможны следующие подходы к проведению управленческого анализа: система МакКинси, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.

Система МакКинси обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производ­ственной деятельности предприятия – от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции. Недостатки системы: за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «цепочкой ценностей» (рис. 11).

 

Вспомога­тельная деятельность	Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность	Запасы, материалы, персонал	Произ­водство	Хранение и распре­деление продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

 

Рис. 11. «Цепочка ценностей» Портера

 

М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рас­сматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные пре­имущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в про­цессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред­приятия делится на две части:

- первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

- вторичную деятельность (развитие технологий, управление персоналом, уп­равленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Ис­следуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого по­шагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности ув­лечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи.

Адекватное управление связями может стать источником конку­рентного преимущества. Для достижения конкурентного преимуще­ства следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно по­высить конкурентоспособность предприятия.

Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции.

Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, которая в отличие от предыдущих подходов больше ориентирова­на на рыночные возможности предприятия. Главное в подходе – комплексный анализ.

Проведение управленческого анализа деятельности российских предприятий является сложной проблемой. Сложности связаны с не­сколькими факторами:

- на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой ана­лиз (как, например, служба внутреннего аудита в банках);

- зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бух­галтерскому учету);

- а главное — не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и при­нятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы про­водят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1—2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функциони­рования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов явля­ется то, что они имеют опыт такой деятельности, используют сис­темные технологии и специальные методики проведения управлен­ческого анализа и выявления стратегических проблем.

У нас же в России готовность воспринимать советы «со стороны» еще только формируется. К услугам консультантов предприятия обращаются, как правило, в критических ситуациях, либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).