И степени срочности ответной реакции

Следующим шагом является оценка последствий решения стратегических задач. Последствия каждой тенденции определяют по балльной шкале (от – 10 до + 10), присваивая определенный балл на основе экспертной оценки. Знаки "-" и "+" свидетельствуют о том, что последствия могут быть либо отрицательными, либо положительными, либо одновременно и теми и другими. Такую оценку дает группа экспертов, в число которых входят специалисты со стороны, обладающие соответствующими знаниями и опытом. На данном этапе также оцениваются вероятность и время появления изменений.

По каждой стратегической зоне хозяйствования необходимо осуществлять корректировку перечня неожиданных изменений и оценку стратегической гибкости организации в краткосрочном (до 5 лет) и долгосрочном (свыше 5 лет) периодах (табл.9).

По каждой стратегической зоне хозяйствования определяются суммы вероятностных возможностей (В) и вероятностных угроз (У):

 

, (1)

, (2)

 

где q_i, q_j – положительное или отрицательное влияние i -го или j -го неожиданного изменения соответственно;

Р_i, Р_j – вероятность появления i -й возможности или j -й угрозы соответственно;

I, J – количество появления возможностей и угроз соответственно.

 

Таблица 9

Механизм оценки стратегической гибкости

 

	Неожиданные изменения
			i	…	j	…	Характеристики
СХЗ 1
Возможности
влияние				qi1				0-10
вероятность				Pi1				0-1,0
время				ti1				0-5 лет, свыше 5 лет
Угрозы
влияние						qj1		0-(-10)
вероятность						Pj1		0-1,0
время						tj1		0-5 лет, свыше 5 лет
...
СХЗ n
Возможности
влияние				qin
вероятность				Pin
время				tin
Угрозы
влияние						qjn
вероятность						Pjn
время						tjn
...
Вероятное воздействие
Отрицательное
Положительное

 

По предприятию в целом оцениваются вероятностные воздействия каждого неожиданного изменения (В_∑, У_∑):

 

, (3)

, (4)

где q_in, q_jn – соответственно положительное или отрицательное воздействие i -го или j -го неожиданного изменения на результаты деятельности n-ой СЗХ;

Р_in, Р_jn – соответственно вероятность появления i -й возможности или j -й угрозы в n-ой СЗХ;

N – количество стратегических зон хозяйствования.

Стратегическая гибкость организации оценивается суммами отрицательных У_∑∑ и положительных В_∑∑ воздействий по всему перечню неожиданностей:

; (5)

(6)

По результатам анализа организация вырабатывает ориентир гибкости, установив, что он должен выиграть в результате реализации представившихся возможностей и каким объемом прибыли можно рисковать в случае неожиданных угроз (табл. 10). Управление стратегическими задачами предназначено именно для того, чтобы обеспечить нужную гибкость реакции на неожиданные изменения.

 

Таблица 10

Результаты оценки последствий решения стратегических задач

Тенденции	Последствия	Время наступления последствия	Время ответной реакции	Скорость ответной реакции	Категория стратегической задачи	Угрозы потерь	Возможности
1)
2)
3) и т.д.

 

Время ответной реакции получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым организации для своевременной реакции. Если организация должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на него высокая. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более), скорость реакции на такое событие считают средней. Если, по имеющимся оценкам, ответную реакцию можно отложить на длительный срок (до тех пор, пока не будет получена точная оценка вероятных последствий) – скорость реакции на это событие низкая.

-

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются в ±3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. К существенным относят перечень ключевых стратегических задач, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень может корректироваться по ходу реализации стратегии. Из него исключают те задачи, которые находят решения, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые. Целесообразнее представлять механизм распределения стратегических задач по степени приоритетности (табл. 11).

 

Таблица 11

Распределение стратегических задач по степени приоритетности

	Несущественное	Существенное
Высокая	Исключить из перечня стратегических задач	Создать целевую группу
Средняя	Включить в следующий цикл планирования
Низкая	Продолжить наблюдение

 

Целевая группа представляет собой группу исполнителей, которым поручают решение соответствующих стратегических задач.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности организации их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

Итак, применение системы управления стратегическими задачами дает следующие преимущества:

1) предвосхищение новых событий;

2) быстрота реакции,

3) реагирование на проблемы различного характера – экономические, политические, социальные, технологические;

4) наличие компактной системы, на которую не влияют ни величина организации, ни сложность ее структуры;

5) совместимость с большинством организационных структур и систем.

Основной недостаток системы управления стратегическими задачами состоит в том, что она реагирует лишь на отдельные отклонения от тенденции и не дает возможности руководству заново обдумать и пересмотреть направления развития. Это позволяет осуществлять стратегическое планирование на регулярной основе.

Система управления стратегическими задачами не сможет функционировать, если высшие руководители организации не примут на себя ведущую роль в этой системе. Опыт показывает, что основные трудности состоят в том, чтобы добиться от занимающих ключевые посты руководителей дисциплины требуемой для работы системы и реагирования на стратегические задачи, не укладывающиеся в рамки прошлого.