Реакция фирмы на изменение цен конкурентами

Подойдем к проблеме с другой стороны и зададимся вопросом: как следует реагировать фирме на изменение цен, предпринятое кем-то из конкурентов? Для этого следует задуматься.

1) Почему конкурент изменил цену ― для завоевания рынка, использования недогруженных производственных мощностей, компенсирования изменившихся издержек или чтобы положить начало изменению цен в отрасли в целом?

2) Планирует ли конкурент изменение цен на время или навсегда?

3) Что произойдет с долей рынка фирмы и ее доходами, если она не примет ответных мер? Собираются ли принимать ответные меры другие фирмы?

4) Какими могут быть ответы конкурента и других фирм на каждую из возможных ответных реакций?

Помимо решения этих вопросов, фирма должна провести и более широкий анализ. Ей следует изучить проблемы, связанные с этапом жизненного цикла своего товара, значение этого товара в рамках своей товарной номенклатуры, изучить намерения и ресурсы конкурента, предложенную цену и чувствительность рынка с точки зрения ценностной значимости товара, динамику издержек в зависимости от объема производства и прочие возможности, открывающиеся перед фирмой.

Фирма не всегда в состоянии провести анализ вариантов своих действий непосредственно в момент изменения цен. Ведь конкурент, возможно, готовился к своему шагу довольно долго, а четко отреагировать на этот шаг надо через несколько часов или дней. Практически единственный способ сократить срок принятия решения об ответной реакции ― предвидеть возможные ценовые маневры конкурента и заблаговременно подготовить ответные меры.

Ответ фирмы на повышение цены конкурентом

Конкурент может повысить свои цены по ряду причин:

ü имело место резкое повышение спроса;

ü в результате ценовой войны цены упали так низко, что конкурент перестал получать прибыль;

ü рост издержек.

Только в последнем случае, если лидер рынка повышает цену и за ним последуют остальные, рыночные доли затронуты не будут. Объем продаж снизится лишь в том случае, если покупатели переключатся на товары-заменители.

С точки зрения конкуренции, следует сделать паузу, и лишь затем поднять цену. Это позволит забрать у конкурента рыночную долю, которая представлена контингентом чувствительных к цене покупателей. Даже если конкуренты решат вернуться к прежним ценам, завоеванная у них рыночная доля к ним не вернется. Если же конкурент не возвращается к прежним ценам, то фирма может поднять цены после того, как объемы продаж за счет новых клиентов перестанут расти. Такая тактика ответного ценообразования называется «ценовой слежкой» При этом цены не обязательно повышаются до уровня, предложенного конкурентом, что позволяет удержать новую долю рынка.

В подобной ситуации дело может кончиться тем, что фирма потеряет предельную прибыль или продажи, а также и то и другое одновременно. Реакция на понижение цены конкурентом - это серьезное испытание разработанной фирмой ценовой стратегии. Если фирма немедленно реагирует на понижение цены, то она не только не проиграет, но и может выиграть от того, что другие конкуренты не успели снизить своих цен.

Если же фирма реагирует на понижение цены с задержкой, то она сможет потерять маргинальных («пограничных») покупателей (т.е. тех, которые скорее воздержаться от покупки, если цена их не устроит).

Если инициатором является крупный конкурент с устойчивым преимуществом по части издержек, тогда оптимальной стратегией будет сохранить текущую цену, потеряв тем самым чувствительных к ценам покупателей, но направить все усилия на создание рыночной ни посредством повышения качества товара, улучшения обслуживай увеличения дифференциации товара. Подобная стратегия может ослабить конкурента по части издержек.

Если же снижение цены есть результат инноваций в конструкции товара или его производстве, что позволило снизить издержки, или если инновации подвергаются копированию, то фирме следует поступить аналогично и снизить цены.

Многие фирмы реагируют на снижение цены конкурентом, не доводя своих цен до его уровня. Такая тактика, получившая название «цена прикрытия», основывается на предположении о том, что новая разница в ценах не будет существенна для приверженных покупателей.

Таблица. Анализ альтернативных вариантов изменения цены и полезности товара

Стратегические альтернативы	Возможные обоснования	Последствия
1. Удерживать цену и потребительскую оценку, но потерять часть потребителей	Высокое доверие потребителей. Форма согласна отдать конкурентам часть своих клиентов	Сокращение доли рынка, снижение прибыли
2. Поднять цену и потребительскую оценку, улучшив продукт и его рекламу	Высокая цена нужна для покрытия затрат. Повышение цены оправдано улучшением качества	Сокращение доли рынка, прибыль сохраняется
3. Удерживать цену и улучшить отношение г товару потребителя	Это обойдется дешевле: поднять уровень потребительской оценки, чем снизить цену	Сокращение доли рынка, краткосрочное снижение прибыли, затем подъем
4. Немного снизить цену и повысить потребительскую оценку	Финансовое состояние предприятия позволяет проводить оба процесса одновременно	Доля рынка сохраняется, но происходит краткосрочное снижение прибыли и далее рост за счет увеличения выпуска
5. Снизить цену до цены конкурента, но сохранить отношение потребителя к товару	Подавить конкурента ценовой атакой	Доля рынка сохраняется при снижении прибыли
6. Снизить цену и потребительскую оценку до уровня конкурента	Подавить конкурента ценовой атакой и сохранить норму прибыли	Доля рынка и норма прибыли сохраняются непродолжительное время, затем падают
7. Удерживать цену и снижать потребительскую оценку за счет снижения качества	Экономия издержек, в том числе и маркетинговых	Сокращение доли рынка и прибыли '

Ценовая война

Ценовая война – это явление лавинообразного снижения цен на товары конкурирующими компаниями, приводящее к уменьшению прибыльности деятельности на рынке. Но мы постараемся рассмотреть и другую разновидность ценовых войн – «премиальные» ценовые войны – явление повышения цен.

Ценовые войны на понижение (вектор «ценового вызова» на рисунке) – явление крайне опасное ввиду непредсказуемости последствий и нарушения конкурентной среды, которая, как известно, и является основой современной экономики.

Рисунок. Вектора ценовых стратегий.

Из успешных примеров ценового вызова можно привести успех в Украине торговой марки «Гала» (в первую очередь на рынке стиральных порошков). Позиционирование по принципу «зачем платить больше» (в рекламе делался акцент на том, что «разница в качестве неочевидна» - то есть результат применения «дорогого» порошка визуально не отличается от результата использования «Гала») позволило получить доминирующую рыночную долю (более 30%!) по сравнению с долей Procter&Gamble (суммарно по трем брендам «Ariel», «Tide» и «Bonux» менее 25%).

Рисунок. Реализация ценового вызова.

Косвенным подтверждением эффективности позиционирования ТМ «Гала» стало поглощение P&G компании «Ольвия-Бета» в 2004 году. К тому времени «Ольвия Бета Клининг Продактс Ко» контролировала около 40% украинского рынка. Наряду с покупкой целостного имущественного комплекса «Ольвии Беты» приобретены были также раскрученные торговые марки Гала, Dax, Shandy, Only you. В итоге, Procter&Gamble занял ту достаточно немалую нишу на рынке средств бытовой химии эконом-класса, которую до последнего времени занимала «Ольвия Бета». Естественно, после покупки P&G перестроил портфель и теперь «Гала» позиционируется скорее как фланговый бренд по отношению к «Tide» (вектор «нейтральный -»), а аудитория «Гала» постепенно переводится к потреблению «Tide». Забегая вперед – интеграция с конкурентом один из хороших способов прекращения ценовой войны.

Рисунок. Репозиционирование бренда для прекращения ценовой войны.

 

Восемь вариантов ответа на «ценовой вызов».

Для начала хотелось бы отметить, что слепо следовать за конкурентом нельзя, в каком бы направлении он не двигался. Самый лучший способ не проиграть в ценовой войне – просто не вступать в неё. Кроме того, не следует сразу же говорить о демпинге со стороны конкурента, если цена его продукции ниже цены вашего товара. Может оказаться, что такой уровень цены установлен вследствие более низкой себестоимости и/или более низкой ценности товара. В такой ситуации прежде всего следует заняться анализом причин сложившейся ситуации. Отвечать на действия конкурирующей компании придется в том случае, если главной причиной низких цен конкурента является попытка вытеснить вашу компанию с рынка. Важно помнить, что таким образом конкурент навязывает вам ценовую войну, находясь на вашей территории, где расположен ваш источник прибыли, которым вам не стоит рисковать.

И, следовательно, появляется первый вариант ответа на «ценовой вызов».

1. Асимметричные действия. В первую очередь, «бить врага его же оружием», но обязательно «на его территории», а именно - осуществить выход на тот рынок, где работает данный конкурент с более низкой ценой на вашу продукцию. К примеру, ваша компания реализует развесное печенье и пряники в Запорожье, а конкурент – в Днепропетровске. Применяя стратегию низких цен, конкурент, скорее всего, стремится вытеснить вас с рынка и завоевать розничную торговлю. Для вашей компании снижение цен может быть губительным ходом – ваши финансовые ресурсы быстро истощаться. Для того чтобы избежать такого финала, одним из возможных вариантов может быть выход с низкими ценами на рынок Днепропетровска.

2. Второй способ – это сопротивление конкуренту. Вы можете попытаться убедить клиентов, что они не только не переплачивают, покупая ваш товар по более высокой цене, а даже экономят. Такой подход наиболее характерен для зрелого рынка с высокой потребительской культурой, маркетинговым изобилием и стремлением компаний к дифференциации друг от друга. В России и Украине уже встречаются примеры таких стратегий.

Также может быть сделан акцент на других критериях позиционирования, демонстрирующих большую ценность вашего товара. Хрестоматийным стал пример повышения цены на водку Smirnoff как ответ на «ценовой вызов» конкурентов – имидж эксклюзивности и высокого качества оказался более весомым фактором, чем цена.

3. Третьим вариантом является нишерство, работа «под прикрытием». В случае если ваша компания имеет эксклюзивное конкурентное преимущество, сложное или дорогое для копирования конкурентами, то вам не страшно снижение цен конкурентами. Например, это может быть инновация в производстве, оригинальный дизайн упаковки товара или великолепный уровень обслуживания. Стремление к эксклюзивности как потенциальному источнику больших прибылей естественно для любой нормальной компании. Однако следует обращать внимание на правильное и умелое использование этого преимущества в конкурентной борьбе, а также надежность защиты его от копирования конкурентами.

4. Хороший способ ухода от ценовой войны, уже упомянутый ранее – интеграционная стратегия. Объединение конкурентов в форме поглощения (поглощение конкурента, предпринявшего стратегию ценового прорыва – P&G и «Ольвия Бета»), слияние или создание стратегического альянса (для усиления эффекта масштаба и возможности противостоять инвестиционному подавлению, низким ценам других игроков – СП Siemens и BOSCH в сфере производства бытовой техники).

5. Ценовые войны особенно опасны для стратегических брендов компании. Оборону от более дешевых конкурирующих торговых марок можно осуществить за счет так называемых фланговых брендов.

В этом случае можно рассматривать три основных варианта, каждый из которых связан с соответствующей стратегией защиты своих позиций.

Первая линия обороны - островная защита – подразумевает расширение границ торговой марки в рамках определенной лини товаров. Целью ее является создание ассортимента товаров, обязательно покрывающего сферу потребительских интересов целевого сегмента, к которой относится торговая марка - лидер.

Рисунок. Пример защиты с помощью флангового бренда и расширения ассортимента бренда компании Robert BOSCH (в группе электроинструмента).

Вторая линия обороны - фланговая защита суббрендами - предусматривает создание дополнительных марочных продуктов в рамках единой концепции позиционирования (с возможным введением дополнительных критериев позиционирования)

Рисунок. Пример создания защиты с помощью суббрендов и фланговых брендов в ассортименте компании Sandora (в товарной группе «соки в картонной упаковке»).

 

Третья линия – фланговые марки - основное предназначение которых - принять конкурентный удар на себя, например, более дешевый аналог марки - лидера для защиты от ценовой конкуренции. Очевидно, что при данном варианте действий потребитель будет видеть в ряду наших марок предложение лучшее по качеству, и предложение, более выгодное по цене. Таким образом, вы сможете удержать потребителей в рамках продукции вашей компании без снижения цен на стратегический бренд, а значит - и без существенного снижения долгосрочной рентабельности.

6. Существуют ситуации, когда средством атаки или защиты являются так называемые бренды-камикадзе (краткосрочные бренды). Они создаются для того, чтобы умереть и унести с собой «врага». Конечно, такие действия не всегда целесообразны, однако они могут быть более выгодной альтернативой, чем снижение цен на основной бренд.

7. Стоит задуматься над тем, что потребители вовсе не стремятся купить самый дешёвый товар, а вообще не хотят расставаться с деньгами. Вы только можете предложить покупателю поменяться на что-то более ценное для него, нежели определенное количество денег. Безусловно, уровень цены является важным, но потребитель выбирает для себя приемлемый диапазон цен и тут уже определяющими являются другие факторы, а в конечном итоге приобретается не самый дешевый товар в рамках данного диапазона. Как тут не вспомнить известное изречение о том, что «мы не настолько богаты, чтобы покупать дешёвые вещи».

Такое явление как сезонные скидки, а именно скидки в пик спроса на продукцию, является достаточно спорным. Может ли принести желанный успех снижение цен на шампанское в канун Нового Года? Более вероятен вариант, что вы потеряете прибыль, а объемы продаж увеличатся не намного. Более приемлемым и эффективным будет повышение цены в данный период времени, но следует помнить, что таким действиям обязательно должны предшествовать маркетинговые исследования.

Другим путем применения инструмента скидок для стимулирования сбыта являются скидки в период наименьшего спроса. Если компания получает прибыль только в течение одного месяца, а остальное время «выживает», то какие-либо проблемы, возникнувшие в период активных продаж (задержка груза поставщиком, агрессивные действия со стороны конкурента, форс-мажорные обстоятельства) могут привести к невосполнимым потерям. Предложение внесезонных скидок в таком случае поможет сгладить резкие колебания спроса и не только увеличить прибыльность, но и уменьшить степень риска.

Если конкуренты понижают цены в пик спроса, то ваша компания также должна предпринять ответные действия. Кажется, что вы также должны снизить уровень цен. Если конкурент снизил цену на 5% - вы на 10%. Тогда он ещё на 10% - и вы ещё на 10%, и так далее. Так и формируется «снежный ком» ценовой войны, в которой почти никогда не бывает победителей. Для потребителя снижение цен является только временной выгодой, а впоследствии проданный в убыток телевизор будет некому обслуживать; продавец любимых духов вынужден будет уйти с рынка и т.д.

Отсутствие реакции на понижение цен конкурентами со стороны вашей компании довольно небезопасно. Можно воспользоваться сложившейся ситуацией для активной дифференциации цен - снижения цен на базовые модели нижнего уровня (самые дешёвые) и повышения на остальные модели. В таком случае низкая цена привлечёт сомневающихся потребителей, а в перспективе они же могут приобрести более дорогие варианты товара с большей ценностью или лучшими возможностями.

Еще одна вариация подхода – снижение цены на индикативные товары – хорошо работает для розничных магазинов. С помощью маркетинговых исследований определяется набор товаров, по ценам которых потребители делают суждение об уровне цен торговой точки (например, подсолнечное масло «Олейна», яблочный сок J7 1литр, зеленый горошек Bonduelle, кетчуп «Чумак» и т.п.) – и именно на эти товары и производится снижение цен.

7. Убыточный лидер продаж – это как хороший способ ценового вызова, так и эффективный инструмент защиты. Можно выделить два типа лидеров продаж – «присаживающие» и «продвигающие». «Присаживающие» лидеры продаж – это бритвенные станки (основной заработок на лезвиях), фотолаборатории (заработок на расходных материалах) и так далее. Основная задача – вовлечь в процесс закупок у одного поставщика. Здесь цена выступает как барьер втягивания и выхода. Слишком высокая цена лидера продаж приведет к недостаточному вовлечению клиентуры, слишком низкая (когда начальная инвестиция незначительна) не станет барьером к переключению клиентов на другого поставщика. «Продвигающие» лидеры продаж – это товары, предназначенные для распространения информации о торговой марке или производителе, формирования позитивного имиджа. Их цена также исходит из задачи как можно более полного покрытия рынка. В качестве конкурентного ответа можно предпринять снижение цены на лидера продаж, вплоть до его убыточности. При этом компенсировать потери эффектом масштаба (в первую очередь тем, что условно-постоянные издержки компании в расчете на единицу продукции снизятся с увеличением объема продаж – причем это скажется на себестоимости как лидера, так и остальных товаров ассортимента) и увеличением прибыльности продаж ассортимента в целом.

Но не стоит забывать, что лучший способ уцелеть в ценовой войне – не втянуться в последовательное снижение цен. В любой рыночной ситуации следует проводить как минимум причинно-следственные маркетинговые исследования и рассчитывать ценовую эластичность спроса. От выверенных ценовых решений зависит согласование интересов, о котором мы говорили в начале, и, следовательно, успех деятельности. Продавцу необходимо стремиться искать возможности для повышения цен и прибыльности, а не для их снижения, и, в то же время, аргументировать подобные действия большей ценностью для потребителя. Тогда маркетинг действительно становится ориентированным на стоимость.[1]

[1] По материалам Advanter Group