Виды базовых стратегий предприятия

Существуют различные подходы к определению стратегии предприятия, использование которых дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии.

По мнению Майкла Портера в качестве стратегий развития выступают: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия концентрации (рис. 16).

Суть стратегии «Доминирование по издержкам» заключается в том, что величина издержек, которые несет предприятие, находится на более низком уровне, чем у конкурентов.

Издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствовании технологии, оптимизации управления.

 

 

Рис. 16. Общая стратегическая модель Портера

 

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации – наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

- обеспечение высокого качества продукции и специфических потребительских свойств;

- надежность изделий в эксплуатации;

- владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;

- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

- выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» ее на рынке.

Предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Стратегия данного типа не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство покупателей может быть не склонно платить повышенную цену даже за превосходный товар.

Стратегия дифференциации предполагает, прежде всего, наличие ноу-хау в области маркетинга. Главной целью является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга, т.е. должно поддерживаться равновесие между различными функциями.

Стратегия концентрации – это стратегия, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

- концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических потребителей;

- создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Стратегия концентрации позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Наряду со стратегиями развития выделяют базовые стратегии роста и конкурентные стратегии.

К стратегиям роста относят:

- стратегии роста продаж;

- стратегии роста доли рынка;

- стратегии роста прибыли и размеров предприятия.

Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:

- рост по отношению к базовому рынку (интенсивный рост);

- рост по отношению к производственной цепочке: интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности (интегративный рост);

- рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности (рост посредством диверсификации).

Стратегия интенсивного роста актуальна, когда предприятие еще не исчерпало полностью возможности, связанные с его товарами на рынках, на которых оно действует. Имеются следующие альтернативы данной стратегии:

- стратегия проникновения на рынок (цель – развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках);

- стратегия развития рынков (цель – развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках);

- стратегия развития через товары (цель – развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары).

Стратегия интегративного роста оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для него звенья в цепи производства и продажи товара. Речь идет, например, об обеспечении регулярности поставок или контроля сбытовой сети; о получении доступа к информации; о работе предшествующих или последующих звеньев.

Различают интеграцию «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

Стратегия интеграции «назад» используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Иногда такая интеграция необходима, поскольку поставщики не обладают ресурсами или ноу-хау, чтобы выпускать детали или материалы, необходимые предприятию. Еще одной целью может быть доступ к новой технологии.

Стратегия интеграции «вперед» предполагает обеспечение контроля над выходными каналами. Для предприятий, выпускающих потребительские товары, речь идет о контроле над сбытом через сеть, эксклюзивные контракты или о создании собственных магазинов.В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае предприятие создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Цель стратегии горизонтальной интеграции заключается в усилении позиции предприятия путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразными:

- нейтрализовать мешающего конкурента;

- достичь критической массы для получения эффекта масштаба;

- получить выигрыш на взаимодополнительности гаммы товаров;

- получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

Стратегия роста через диверсификацию может использоваться в одном из случаев, когда:

- производственная цепочка, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности;

- позиции конкурентов очень сильны;

- базовый рынок находится в стадии спада.

Различают стратегии концентрической и чистой диверсификации. При осуществлении стратегии концентрической диверсификации предприятие выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой оно действовало, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в технологическом и/или коммерческом плане. Цель заключается в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок предприятия.

В случае стратегии чистой диверсификации предприятие осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля.

Стратегии диверсификации наиболее сложны и рискованы, поскольку выводят предприятие в новые для него области. Для их успеха требуется привлечь значительные кадровые и финансовые ресурсы.

Среди базовых конкурентных стратегий выделяют:

- стратегию лидера;

- стратегию «бросающего вызов»;

- стратегию «следующего за лидером»;

- стратегию специалиста.

Предприятие-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и его конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые атакуют, имитируют или избегают его. В распоряжении предприятия-лидера широкий выбор стратегий:

- расширение первичного спроса (данная стратегия направлена на обнаружение новых потребителей товара, пропаганду новых применений существующих товаров или на увеличение разового потребления товара);

- оборонительная стратегия (цель – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам);

- наступательная стратегия (цель – повышение рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опытной кривой);

- стратегия демаркетинга (сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизации. Возможные пути: снижение уровня спроса в отдельных сегментах за счет повышения цены, сокращение предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса).

Цель стратегии «бросающего вызов» – занять место лидера. Две проблемы в этом случае являются ключевыми:

1. Выбор плацдарма для атаки на лидера;

2. Оценка возможностей его реакции и защиты.

При выборе плацдарма учитываются альтернативы: фронтальной и фланговой атаки. Фронтальная атака заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб и плохо защищен.

Для оценки возможностей реакции и защиты Портер предлагает использовать следующие критерии:

- уязвимость (в отношении каких стратегических маневров, каких действий правительства, каких событий и каких секторов конкурент наиболее уязвим);

- провокация (какие действия могут настолько угрожать целям конкурента, что он будет давать отпор, даже если это ухудшит его экономические показатели);

- эффективность отпора (какие действия можно предпринять, на которые конкурент будет не в силах эффективно ответить, даже если он и попытается им противостоять или повторить их).

Идеальной представляется стратегия, против которой конкурент, в связи с его текущим положением или приоритетными целями, бессилен противодействовать.

«Следующий за лидером» – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такие предприятия преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка.

Стратегия «следования за лидером» подразумевает заботу о выборе стратегии развития, которая не вызовет отпора со стороны лидера.

Стратегия специалиста характеризуется тем, что предприятие работает только на одном или нескольких сегментах, а не на рынке в целом. Его цель – стать крупной рыбой в маленькой речке, а не мелкой рыбешкой в большой реке. Для того, чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям:

- обладать достаточным потенциалом прибыли;

- иметь потенциал роста;

- быть малопривлекательной для конкурентов;

- соответствовать специфическим возможностям предприятия;

- иметь устойчивый барьер входа.

 

Уровни разработки стратегии

Разработка стратегии – это пятая задача определения направления развития предприятия и самая важная.

Организациям и предприятиям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер изыскивает новые возможности и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях предприятия.

Стратегия предприятия постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.

Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

На диверсифицированном предприятии стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях разработки корпоративной, деловых, функциональных и операционных стратегий. Четыре уровня стратегий образуют их иерархическую структуру (рис. 17).

На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует корпоративный уровень). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельности в другие сферы.

 

 

 

Рис.17. Иерархические уровни разработки стратегии

 

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ (финансово-промышленные группы) или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена (рис.18). Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства.

 

 

 

 

Рис.18. Составляющие корпоративной стратегии предприятия

Составляющими корпоративной стратегии являются стратегии, ориентированные на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности предприятия. Это означает, что результаты реализации руководством предприятия стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах.

Выделяют следующие правила и приемы корпоративной стратегии:

- исследование условий конкурентного преимущества, формируемых детерминантами "национального ромба" внутри страны и за ее пределами, и выявления предпочтительной миссии предприятия;

- исследование рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в перспективе обеспечить внешнюю гибкость предприятия;

- формирование товарного ассортимента предприятия, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее пределами, и обеспечивающего на этой основе систематическое получение предприятием экономической прибыли, то

есть прибыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроизводства;

- распределение имеющихся в распоряжении предприятия и привлекаемых им дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающее максимальную рентабельность использования этих ресурсов;

- взаимодействие с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающее эффективное поддержание стратегического потенциала предприятия на уровне, достаточном для обладания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

- формирование эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение предприятия в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка.

- раннее обнаружение кризисных тенденций как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри предприятия, и предотвращение несостоятельности (банкротства) предприятия.

«Национальный ромб» характеризует систему детерминантов конкурентного преимущества, компоненты которой, находясь во взаимодействии, создают эффект целостности, то есть усиливают, либо ослабляют потенциальный уровень конкурентного преимущества предприятий страны. Составляющие «национального ромба»:

- параметры факторов, в зависимости от значений которых предприятие может получить либо благоприятные, либо неблагоприятные для создания и поддержания конкурентного преимущества условия;

- стратегия предприятий, их структура и соперничество (каждое предприятие следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшей позиции и выгод от конкурентного преимущества, то есть речь идет о конкурентной борьбе на «центральном ринге», где акции и контракции предприятий-соперников приводят к созданию новых условий функционирования предприятий);

- параметры спроса (требовательность покупателей к качеству товаров и услуг; эластичность спроса по цене, уровню дохода; степень осознания различными социальными группами актуальности той или иной потребности, национальные традиции и обычаи; фазы жизненного цикла спроса и другие параметры, характеризующие спрос, величину спроса и их динамику);

- родственные и поддерживающие отрасли – отрасли, обеспечивающие предприятие необходимыми материальными средствами и информационными объектами, являющимися непременным условием создания и поддержания конкурентного преимущества каждого предприятия в стране по сравнению с предприятиями других стран.

Стратегия взаимодействия предприятия с рынками производственных ресурсов представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая рыночной стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны предприятия.

Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков; постоянного слежения за динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов; моментов приобретения или продажи ценных бумаг; выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям предприятия; выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Товарная стратегия предприятия вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для предприятия стратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управления наборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость предприятия.

Основой стратегии позиционирования товара на рынке является выработка стратегического решения о том, как можно, оперируя продуктами, вести борьбу с основными конкурентами на целевых рынках, выбранных менеджерами для позиционирования. Здесь имеют место ключевые решения, касающиеся качества, цены, свойств товара. Со стратегическими решениями по поводу позиционирования тесно связана разработка стратегических целей (ориентиров) для товарной стратегии: завоевание фирмой репутации производителя качественных товаров, более глубокое проникновение на рынок и т.п.

Стратегия каналов распределения призвана ответить на вопрос – стоит ли компании непосредственно контактировать с конечными потребителями, используя уже имеющиеся торговые мощности, либо обратиться за помощью к посредникам. В последнем случае необходимо решить дополнительно, какой тип каналов распределения необходимо использовать, а также определить тип и численность посредников, необходимых для работы на каждом уровне всех каналов распределения.

Основой стратегии ценообразования является выработка правил выбора ценовой политики, приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций, складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках; изменение принципов ценообразования; выработка методов оценки ценовой эластичности проса, принципов учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос: как должно вести себя предприятие в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к своим товарам и услугам, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей их марки.

При принятии стратегического решения в области продвижения товара привлекаются такие инструменты, как реклама по телевидению и в печати, цепь агентов и т.п. Каждое средство коммуникаций имеет свои достоинства и недостатки. И задача менеджеров – сформировать комплекс мер, используя различные элементы. Ключевая проблема – четкое определение роли рекламы и работы агентов в программе маркетинга. Эта проблема решается путем выбора стратегий рекламы и продаж товара.

Стратегия внешнеэкономической деятельности предприятия предполагает разработку правил и приемов поведения предприятия на внешнем рынке как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.

Основой стратегии финансовой деятельности предприятия является поиск путей накопления капитала и перераспределения финансовых ресурсов в наиболее перспективные сферы бизнеса или в расширение масштабов деятельности предприятия.

Стратегия производства продукта заключается в выборе методов поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов предприятия на уровне, обеспечивающем постоянное приращение конкурентного статуса предприятия. Она включает следующие стратегические направления: выбор типа производственной системы предприятия, технологии изготовления, системы контроля качества, а также периодическое проведение оценки производственных мощностей предприятия, организацию оперативно-производственного планирования.

Важнейшей составляющей корпоративной стратегии является разработка систем стимулирования работников предприятия, ориентированных на достижение его стратегических целей. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами предприятия. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованность работников в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована на нужды, потребности и запросы потенциальных клиентов предприятия, стимулы должны быть увязаны с конечными результатами деятельности предприятия по выполнению его миссии в стратегической перспективе.

Стратегия научно-технической деятельности включает:

- разработку планов и программ инновационной деятельности;

- контроль за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

- изучение проектов создания новых продуктов;

- проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях.

Основным направлением стратегии снижения производственных издержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет уменьшения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы.

Стратегия предотвращения несостоятельности предприятия является по существу обобщением составляющих корпоративной стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, а также «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосроч­ных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Для предпри­ятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпада­ет с деловой.

Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности.

Деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:

1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Функциональные стратегии – стратегии, которые разрабатыва­ются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, фи­нансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.

По мнению Б. Карлоффа, независимое формирование фун­кциональных стратегий – не поднятая целина менеджмента, где, воз­можно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздейство­вать как на величину вклада функционального подразделения в об­щее дело, так и на величину затрат на финансирование данного подразделения.

Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим решениям в руководстве ключевыми оперативными единицами (транспортный и ремонтный секторы, отделы продаж, центры распределения ресурсов).

Операционные стратегии используются при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность: рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка и т.д.

Операционные стратегии несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня дополняют и завершают общий бизнес-план работы предприятия.

Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

Совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии, носит название стратегического плана предприятия. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.

Процесс формирования иерархии стратегий может происходить по-разному. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стра­тегии и уполномачивают стратегические единицы бизнеса и функци­ональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйствен­ных и функциональных подразделений.

Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает мно­гочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратеги­ческого планирования и управления.