Назначение и сущность портфельного анализа

В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструмен­тов стратегического менеджмента является портфельный анализ. Портфель предприятия, или корпоративный портфель — это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад­лежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще­ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оце­нивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспо­собность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис­пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хо­зяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­питала.

Учеными и практиками разработано ряд портфельных матриц, которые могут быть полезными при принятии стратегических решений. Наиболее известны среди них матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), матрица МакКинси, матрица Ансоффа. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную карти­ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа­нии. Это в свою очередь требует тщательного анализа возможнос­тей и угроз для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы).

Портфельный анализ получил свое развитие в 1960-е годы. Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара, опытная кривая и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт предприятия, его хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью них бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.

Следует отметить, что хотя в матрицах разных кон­сультационных фирм используются различные наборы переменных, это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяет­ся оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конку­рентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проб­лем на предприятии:

- согласование стратегий хозяйственных под­разделений предприятия (т.е. обеспечение равновесия между хозяйственными подразделениями и направлени­ями, подготавливающими будущее);

- распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяй­ственными подразделениями;

- анализ портфельного баланса;

- установление исполнительных задач;

- проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Достоинствами портфельного анализа являются:

- обобщение результатов разработки стратегии и представление их в наглядной форме,

- относительная простота представле­ния результатов,

- акцент на качественные стороны анализа.

Однако кажущая­ся простота этих методов обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сто­ронах предприятия и его основных конкурентах. Построение порт­фельных матриц предполагает проведение большой работы по сег­ментации рынка, по сбору информации, которая может отсутствовать в явном виде.

Недостатки портфельного анализа:

1) исполь­зование данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее;

2) в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.

Обычно процесс портфельного анализа проходит по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих биз­нес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные критерии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-еди­ниц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной страте­гии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.

Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы­тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка».

Прохождение всех стадий порт­фельного анализа дает возможность менеджерам сформировать картину корпоративного пор­тфеля с учетом конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Бостонская матрица

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста-доли рынка, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«дикая кошка»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяет­ся ее ростом и затем постепенным снижением.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукции анализиру­ется на основе данной матрицы, т. е. определяется, к какой позиции указанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предпри­ятия. Для этого бизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка (ОДР) и темпов роста отрас­левого рынка (ТРР).

Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Если показатель ОДР больше единицы, это означает, что доля рынка бизнес-единицы больше, чем у ближайшего конкурента. И наоборот, если показатель ОДР меньше единицы, это означает, что доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера.

Показатель ТРР основан на прогнозах продаж продукции отрасли и связан с анали­зом жизненного цикла отрасли. В отраслях с высоким тем­пом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положитель­ных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируют по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее делят полученную плоскость на четыре части, и получают искомую матрицу (рис. 13).

 

 

Рис. 13. Модель Бостонской консультационной группы:

1 – новатор, 2 – последователь, 3 – неудача, 4 – посредственность

Матрица БКГ предполагает следующий набор стратегических решений:

- «дикие кошки» — изучать: могут ли данные единицы бизнеса (или товары) при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;

- «звезды» — защищать и укреплять позиции;

- «дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передача избытка выручки под контроль высшего руководства;

- «собаки» — по возможности избавляться от этих единиц бизнеса, если нет веских причин их сохранять.

Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Новые продукты чаще появляются в растущих отраслях и имеют статус товара «дикая кошка». Такие продукты могут оказаться очень пер­спективными, но они нуждаются в существенной финансовой под­держке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отри­цательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финан­сирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфе­ля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциаль­ный товар-«звезду». В категорию товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые товарные марки продукции предприя­тия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товары-«звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как пра­вило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят доста­точно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамич­но развивающегося рынка. Но, несмотря на стратегически привлека­тельную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобы воспользоваться опытной кривой.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимаю­щие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные денеж­ные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестиро­вания в новые проекты, от которых зависит будущий рост предпри­ятия. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддер­жание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в неприв­лекательных отраслях. Чистые денежные по­токи у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара — «дойной коровы» или «звезды»), то от этих биз­нес-единиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохра­няют в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к «зрелым» отраслям.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Дикая кошка» —> «Звезда» —>«Дойная корова» [и если неизбежно] —> «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продук­тов. В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколь­ко «диких кошек» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от­носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи­нансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле могут быть различные траектории движения (рис. 14):

- «траектория новатора» — инвестируя в НИОКР средства, получаемые от продажи товаров – «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

- «траектория последователя» — средства от продажи товаров – «дойных коров» инвестируются в товар — «дикая кошка», на рынке которого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар «дикая кошка» превращается в «звезду»;

- «траектория неудачи» — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром «дикая кошка»;

- «траектория перманентной посредственности» — товару «дикая кошка» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию – товар «собака».

К недостаткам матрицы БКГ можно отнести следующие:

• в матрице предусмотрены только два измерения - рост рынка и относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие фак­торы роста;

• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;

• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на прибыльность бизнеса. Гипотеза о зависимости между относитель­ной долей рынка и потенциалом прибыльности применима лишь при наличии опытной кривой, т. е. в основном в отраслях массового про­изводства;

• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;

• игнорируется определенная цикличность развития товарных рынков.

 

Матрица МакКинси

Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис. 14).

Модель МакКинси включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы МакКинси считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

 

 

Рис. 14. Матрица портфельного анализа McKincey-General Electric

 

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Основные стратегические альтернативы матрицы таковы:

- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;

- инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;

- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию (такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя);

- снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»;

- деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив ряд про­цедур:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха исследуемого отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериевотединицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной СЕБ (табл. 5).

Таблица 5

Оценка привлекательности кондитерской отрасли

Критерии	Вес	Экспертная оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15		0,6
Темп роста	0,25		0,75
Структура конкуренции	0,15		0,45
Отраслевая рентабельность	0,25		0,75
Чувствительность к инфляции	0,1		0,2
Энергоемкость	0,1		0,4
Суммарная взвешенная оценка			3,15

 

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использова­нием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент­ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

Рейтинги конкурентной позиции СЕБ ранжируются также от единицы (конкурент­ные позиции слабые) до пяти (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выс­тавляется для средних значений ключевых параметров.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно­сятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса.

Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела­емым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Исходя из этого она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Матрица МакКинси более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсут­ствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками.

Недостатки матрицы МакКинси:

- трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рын­ка) из-за большого количества критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

- субъективность оценок позиций СЕБ;

- статичный характер модели;

- слишком общий характер рекомендаций;

- трудности выбора стра­тегий из множества вариантов.

6.4. Матрица Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица американского специалиста И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Согласно матрице, считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратеги­ческих альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, то­варной экспансии, развития рынка и диверсификации (рис. 15).

При выборе стратегии «Совершенствование деятельности» рекомендуется обратить внимание на меро­приятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рын­ках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать ме­роприятия по продвижению продукции и увеличению эффективнос­ти деятельности

 

	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	(1) Совершенствование деятельности	(3) Стратегия развития рынка
Новый (усовершенствованный) товар	(2) Товарная экспансия	(4) Диверсификация

Рис. 15. Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

 

на существующем рынке. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия. Она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

- развитие первичного спроса путем привлечения новых пользова­телей товара, побуждения покупателей к более частому использова­нию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможно­стей использования товара;

- увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей предприятий-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий: развития сбытовой сети, использования стимулирующих факторов, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

- приобретение рынков путем слияния или поглощения предприятий-кон­курентов;

- защита своего положения на рынке посредством развития функ­ционального маркетинга;

- рационализация рынка — фокусирование на рентабельных ры­ночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

Товарная экспансия – это стратегия разработки новых, а также совершен­ствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Пред­приятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рын­ке, определяя и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обес­печивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая страте­гия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке. Важными инструментами товарной экспансии являются товарная политика предприятия и сегментация рынка. Имеются сле­дующие альтернативные варианты реализации стратегии:

- добавление потребительских характеристик товара (например, сотовые телефоны со встроенными функциями, которые постоянно добавляются и обновляются);

- расширение товарной номенклатуры и ассортимента выпускае­мой продукции (например, производитель напитков выпускает их в различной упаковке и разных по объему емкостях. Наряду с этим он может приобрести производство дополняющих товаров, скажем чип­сов, или получать их по договору и перепродавать под своей маркой).

Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия, направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более риско­вана, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами. Здесь также имеется ряд альтернатив:

- освоение новых сегментов на том же рынке;

- выход на новые рынки внутри страны и в других странах.

Стратегия развития рынка опирается в основном на систему сбыта продукции и ноу-хау в области маркетинга.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых ви­дов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая страте­гия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость предприятия в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорого­стоящей.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар и рынок).