Процесс проведения внутреннего анализа

Процесс проведения внутреннего анализа включает ряд последовательных этапов, базирующихся на методике, предложенной Г. Стивенсоном:

Этап 1. Определяется, какие характеристики организации должны быть оценены. Список может быть весьма значительным, но он ограничивается, во-первых, определенными для стратегического анализа задачами исследования внутреннего организационного окружения и, во-вторых, финансовыми возможностями проведения исследования.

Этап 2. Уясняется, с какими структурными единицами и подразделениями имеем дело. Чаще всего рассматриваются три организационных уровня: отделы (цеха), участки и отдельные служащие.

Этап 3. Уточняется, какие типы измерений могут производиться, т. е. что оценивается: наличие показателя, его действенность и эффективность?

Этап 4. Определяется, какие критерии используются для оценки сильных или слабых сторон, например: исторический опыт компании; прямая конкуренция; конкуренция внутри организации; мнение консультантов; мнение директоров и др.

Этап 5. Уточняется, каким образом организация может получить информацию для того, чтобы сделать такую оценку. Возможно использование широкого спектра источников, основные из которых следующие: контакты с покупателями; личное наблюдение; опыт; системы контроля; совещание; официальные экономические показатели; служащие; высшее руководство; консультанты и др.

Этап 6. Выбираются методы оценки: балльная оценка, экспертная оценка, сравнение с конкурентом и др.

Этап 7. Проводится оценка, выявляются сильные и слабые стороны деятельности фирмы.

Портфельный анализ

3.4.1. Сущность портфельного анализа. Портфельный (матричный) анализ представляет собой форму сравнения и оценки различных сфер деятельности предприятия или стратегических единиц бизнеса (СЕБ). С помощью портфельного анализа производится оценка хозяйственной деятельности компании, на базе выделения СЕБ устанавливается текущая и долгосрочная эффективность производства конкретных продуктов, вырабатывается аналитическая информация для формирования портфеля предприятия, распределения ресурсов, инвестирования и выбора бизнес-стратегий.

Стратегическая единица бизнеса – это продукт и/или услуги, которые реализуются на конкретном рынке (сегменте рынка) и сопровождаются сервисным обслуживанием.

Портфель предприятия – целостная совокупность стратегических единиц бизнеса данного предприятия. Портфель как целостность обеспечивает большую эффективность работы предприятия за счет согласованности деятельности СЕБ, их развития, создания и ликвидации. Портфель считается эффективным, если различные стратегические единицы бизнеса находятся на разных стадиях своего жизненного цикла.

Процесс формирования портфеля предприятия включает ряд этапов:

1. Проведение портфельного анализа, который начинается с выделения стратегических единиц бизнеса (стратегическое сегментирование). Затем устанавливается стратегическое положение СЕБ (построение матрицы с расположением на ней различных стратегических единиц бизнеса) и формулируются рекомендации для будущей стратегии.

2. Разработка стратегии каждой СЕБ.

3. Оценка соответствия стратегий СЕБ корпоративной стратегии и проведение корректировок.

Главная цель портфельного анализа – оценить эффективность СЕБ и выявить наиболее прибыльные и перспективные направления вложения средств и/или сокращения неэффективного производства и реализации продуктов (услуг). В результате портфельного анализа менеджмент предприятия должен иметь конкретную информацию о степени прибыльности деятельности стратегических бизнес-единиц. На ее основе разрабатываются согласованные стратегии СЕБ, устанавливается их соответствие общей стратегии компании. С этой точки зрения портфельный анализ является базой стратегического планирования. Информация, полученная на основе портфельного анализа, используется также для:

· диагностики положения предприятия по сравнению с конкурентами;

· распределения ресурсов между СЕБ;

· оценки соответствия структуры портфеля предприятия ситуации на рынке;

· проведения реструктуризации предприятия.

Инструментарий портфельного анализа – портфельные методы стратегического анализа – позволяет сравнить сферы деятельности предприятия или стратегические единицы бизнеса по различным критериям: темп роста рынка, доля рынка, привлекательность отрасли, конкурентная позиция и т. д. Наиболее известными из них являются матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), матрица McKinsey (экран бизнеса), модель «7S» McKinsey, модель PIMS.

3.4.2. Выделение стратегических единиц бизнеса. От правильно выделенных СЕБ во многом зависит успех бизнеса. Не каждый продукт или услуга могут рассматриваться в качестве самостоятельной бизнес-единицы. При выделении СЕБ менеджмент должен определиться с качественными и ценовыми характеристиками продукта, с комплексом услуг, сопровождающих реализацию продукта на конкретном рынке, и на этой основе сформировать измененную структуру и систему управления. Особую актуальность проблемы выделения СЕБ приобретают в крупных корпорациях.

На крупных предприятиях СЕБ представлены относительно самостоятельной совокупностью хозяйственных подразделений, принадлежащих одному собственнику и реализующих на рынке группы продуктов и/или услуг. Например, в качестве бизнес-единицы могут рассматриваться дочерняя фирма, отделение в дивизиональной оргструктуре, продуктовая линия, отдельный продукт.

Специалисты [10, с. 92–93] установили следующие признаки выделения СЕБ:

· она должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия. Считается, по данным проекта PIMS, что если свыше 60% продукции одной производственной единицы используется внутри фирмы другой единицей, то целесообразно рассматривать эти два подразделения как один объект для целей стратегического анализа;

· иметь своих потребителей и конкурентов;

· менеджмент СЕБ должен контролировать ключевые факторы, определяющие успех на рынке.

Продукт в стратегическом менеджменте рассматривается как совокупность характеристик того, что продает фирма и что покупает клиент [5, с. 149]. Продукт – это не просто производимое фирмой изделие, а в первую очередь, продающееся на рынке изделие, удовлетворяющее потребности покупателей. Продукт – основное средство конкурентной борьбы. И, наконец, продукт постоянно изменяется: создается, растет, сокращается, снимается с производства и уходит с рынка.

Любой продукт имеет свои качество и цену, в совокупности характеризующие его потребительские свойства. При этом потребительские свойства производимого и покупаемого изделия одного и того же наименования не совпадают. Для потребителей потребительские свойства продукта также строго индивидуальны, поэтому разные потребители будут покупать разные потребительские свойства изделия. Например, телевизор для просмотра утренних передач на кухне и телевизор для домашнего кинотеатра безусловно будут иметь разные потребительские свойства. Или телевизор, покупаемый в престижных целях, и дачный телевизор.

О. С. Виханский выделил две подгруппы потребительских характеристик товара: первая определяет потребительские функции и свойства товара, его вид и принадлежность к товарной группе: телевизоры, автомобили и т. п. – функциональные характеристики. Вторую составляют те потребительские характеристики и свойства товара, которые имеют особый потребительский смысл для покупателей, т. е. нефункциональные характеристики. К ним относятся:

1. Марка продукта – это название, знак, символ, композиция или их определенная комбинация, которые используются для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов, отделять свои продукты от продуктов конкурентов. Известные мировые марки продуктов: Coca-cola, Gillette, Kodak, Microsoft, Nescafe и др.

2. Имидж продукта – это распространенное и достаточно устойчивое представление об отличительных либо же исключительных характеристиках продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов.

3. Упаковка и этикетка.

4. Гарантии – это те обязательства фирмы в отношении ее продукта, которые она принимает перед покупателем и берется выполнять после того, как продукт был продан. Гарантии, даваемые фирмой-производителем, обычно распространяются на определенные качества товара, его сервисное обслуживание, возврат, ремонт, получение скидок с цены и т. п.

Покупатель выбирает продукт на основе оценки его функциональных и нефункциональных характеристик. И положительное решение о покупке принимается потребителем, если характеристики продукта персонифицированы.

 

3.4.3. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ). Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой, более известная под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста рынка в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами.

Матрица строится на двух известных теоретических предпосылках: первая – чем больше доля товара на рынке (чем больший объем продаж и производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства, т. е. самый крупный продавец имеет наибольшую рентабельность. Вторая основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для расширения и обновления производства. Если же темп роста рынка (ТРР) невелик (рынок стагнирует), то продукт не нуждается в значительном финансировании.

Матрица БКГ составляется на весь портфель фирмы, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

· доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальную составляющую матрицы и называется относительной долей рынка (ОДР);

· темп роста рынка, на котором действует предприятие со своей
продукцией, определяет вертикальную составляющую матрицы и называется «темп роста отраслевого рынка (ТРР)».

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка СЕБ к доле рынка крупнейшего конкурента. Она также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Если ОДР > 1,0, то предприятие является рыночным лидером. В результате (рис. 3.4.1) выделяются четыре квадранта, в каждом из которых располагают продукт предприятия или его СЕБ, получившие названия: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительные знаки»), «собаки».

 

Рис. 3.4.1. Матрица БКГ

«Звезды» – продукты, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

«Дойные коровы» – продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Следовательно, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» – продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара и т. д.). Они не нуждаются в значительных объемах финансовых средств и подлежат снятию с производства. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Дикие кошки» («вопросительные знаки») – продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Часто это новые продукты, которые могут оказаться весьма перспективными. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

В основе интерпретации матрицы БКГ для выбора стратегии лежат следующие положения:

· во-первых, валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

· во-вторых, если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то
потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

· в-третьих, поскольку рост каждого рынка в конечном счете снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций.

Матрица БКГ рекомендует следующие варианты стратегий:

· рост и увеличение доли рынка – превращение «знака вопроса» в «звезду»;

· сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

· «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «диких кошек» и «собак»;

· ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

Матрица БКГ может быть также использована:

· для определения взаимосвязанных заключений о позиции продуктов или СЕБ, входящих в состав предприятия, и их стратегических перспектив;

· для проведения переговоров высших менеджеров с менеджерами бизнес-единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную бизнес-единицу. Например, действующие в быстрорастущих отраслях «дикие кошки» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных коров», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности. Другими словами, при помощи матрицы БКГ предприятие формирует состав своего портфеля (определяет сочетания вложений капитала в различные СЕБ).

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами»,
а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Это желаемая последовательность развития продуктов предприятия исходя из общей модели жизненного цикла. Ресурсы перераспределяются от «дойных коров». Считается, что сбалансированный портфель фирмы должен содержать 2–3 товара-«коровы», 1–2 «звезды», несколько «кошек» в качестве задела на будущее и возможно небольшое число «собак» [10, с. 97]. В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории движения продуктов:

1. «Траектория новатора». Средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в НИОКР, разрабатывается принципиально новый товар, который выводится на рынок как «звезда».

2. «Траектория последователя». Средства, получаемые от продажи «дойных коров», инвестируются в товар-«дикую кошку», который с помощью агрессивного маркетингового продвижения увеличивает долю рынка, превращаясь в «звезду».

3. «Траектория неудачи». Товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции, становясь «кошкой», из-за недостаточного финансирования.

4. «Траектория перманентной посредственности». Товару-«дикой кошке» не удается увеличить свою долю на рынке и он превращается в «собаку».

Преимущества матрицы БКГ:

· модель может быть основой для анализа разных стадий развития СЕБ и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;

· представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля предприятия;

· модель используется для исследования взаимосвязи между СЕБ, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;

· из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

Недостатки матрицы БКГ:

· не всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса. Для продукта, или бизнес-единицы, определенной как «собака», можно порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Так, например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;

· чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Кроме того, она нацелена на суперрост и оставляет без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления;

· ее построение основано на не до конца продуманном подходе к рассмотрению вопроса о конкурентном положении на рынке конкретного продукта или бизнес-единицы. Доля, занимаемая ими на рынке, темпы роста отрасли действительно очень важны, но существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия. Данная матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования, а в расчет принимается в основном лишь стратегия, основанная на снижении издержек.

 

3.4.4. Матрица «МакКинзи». Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «МакКинзи» (экран бизнеса), разработанная консультационной группой McKinsey совместно с корпорацией General Electric. Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В табл. 3.4.1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

 

Таблица 3.4.1

Факторы привлекательности рынка
и стратегического положения фирмы

 

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка
Размер рынка (количество продаж в денежном и натуральном выражениях); - размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей); - темпы роста рынка; - чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов; - склонность к цикличности; - склонность к сезонности; - воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	Доля фирмы на рынке (в эквивалентных терминах); - темпы роста СЕБ; - влияние фирмы на рынок; - характер отношений фирмы с поставщиками; - характеристика ассортимента продукции; - эффективность системы маркетинга; - воздействие потребителей на позицию фирмы
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке; - преимущества лидеров отрасли; - тенденции изменения числа конкурентов; - чувствительность к товарам-заменителям	Конкурентоспособность фирмы; - потенциал фирмы и ее конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода на рынок; - отраслевой уровень рентабельности; - структура отраслевых затрат; - уровень загрузки производственных мощностей	Уровень использования мощностей фирмы; - уровень рентабельности; - структура затрат фирмы; - технологическое развитие
Социально-психологические факторы
Социальная среда; - правовые ограничения бизнеса	Корпоративная культура; - эффективность работы сотрудников; - имидж фирмы

Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5,которая позволяет выделить три возможных уровня (1–2 – низкий, 3 – средний, 4–5 – высокий). Таким образом, хотя матрица «МакКинзи», как и матрица БКГ двухмерна, она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ (рис. 3.4.2). Верхний левый (северо-западный) угол означает, что предприятия, попавшие туда, имеют благоприятные перспективы для роста, диагональ, которая разделяет верхний левый угол и нижний правый угол, – двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол – отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Преимуществом матрицы «МакКинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

 

Привлекательность рынка	Высокая	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)
Средняя	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
Низкая	Ограниченные инвестиции (использовать достигнутое положение)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
		Сильное	Среднее	Слабое
		Стратегическое положение

 

Рис. 3.4.2. Матрица «МакКинзи»

 

В применении модели «МакКинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

– отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

– возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

– сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам;

– конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени и без существенных изменений экстраполируется на перспективу, что отличается от реальной действительности;

– процесс стратегического выбора по данной матрице – это пассивный упреждающий процесс, хотя современные предприятия-лидеры активно участвуют в создании будущего решительными предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые услуги, осуществляют рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса и т. д.;

– данная матрица позволяет структурировать портфель организации, но не дает системного ответа по оптимизации портфеля с точки зрения ограниченных ресурсов предприятия.

В настоящее время существуют модификации данной матрицы, которые призваны сократить недостатки и ограничения классической формы матрицы McKinsey/GE; примером такой модификации может быть построение динамической матрицы «7S» McKinsey.

 

3.4.5. Модель «7S» McKinsey. Представление целостного взгляда на предприятие и возможности его развития может быть осуществлено на основе модели «7S» McKinsey (рис. 3.4.3).

 

 

Рис. 3.4.3. Схема модели «7S» McKinsey

 

Данная модель состоит из трех «жестких» элементов: стратегии, структуры, системы и четырех «мягких» элементов: совместные ценности, способности, стиль и состав персонала.

Стратегия – стратегическое направление развития бизнеса, определяющее пути достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами и реализации поставленных целей и задач предприятия.

Структура – взаимосвязи между отдельными областями бизнeca, подразделениями предприятия.

Система – элемент внутренней среды, реализующий установленные на предприятии процессы и порядок, определяющие производственно-сбытовой и управленческий циклы.

Способности – ключевые компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ и успеха деятельности предприятия.

Совместные ценности – традиции, принципы и подходы, разделяемые менеджерами, сотрудниками и рабочими, в соответствии с которыми строится система мотивации деятельности работников и осуществляется функционирование предприятия.

Состав персонала – кадровый потенциал предприятия, уровень квалификации, знаний, способностей и т. д.

Стиль – установленные на предприятии стиль управления, корпоративная культура, образцы мышления и поведения менеджеров и работников предприятия.

Для успешного функционирования предприятия все указанные элементы должны быть взаимосвязанными и взаимодополняющими, а также наилучшим образом соответствовать друг другу.

Модель не предлагает готовых вариантов выбора стратегии. Эта модель – способ осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на перспективу. Идея модели направлена на то, чтобы показать, что выбранная стратегия управляет представленными категориями организации и соответствует стратегии. Значение модели «7S» связывают с тем, что:

– модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета качества работы и квалификации сотрудников (навыков), а также человеческих отношений и личных потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура организации»;

– модель определяет состав внутренних действий организации после принятия стратегии, обеспечивающих ее реализацию. Это разработка:

· структуры: организационные схемы линии субординации, описание работ;

· системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;

· сотрудников: организация определяет, какие именно работники, в каком количестве ей необходимы;

· стиля: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Итак, модель «7S» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь также и как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

3.4.6. Модель PIMS (ПИМС). Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмотрены выше, основаны на экономическом и экспертном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованного решения. Моделью, в которой осуществлен формализованный подход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS (Profit Impact of Market Strategy – «влияние рыночной стратегии на прибыль»).

В модели PIMS на основе регрессионной зависимости установлены количественные взаимосвязи рентабельности и наличности с влияющими на них факторами. При этом определяется и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены данные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегического планирования в Кембридже (штат Массачусетс). Число участников (компаний) этой модели все время возрастало, вследствие чего база данных модели постоянно увеличивалась. В настоящее время базу данных модели составляют материалы около 3000 СЕБ из нескольких сотен компаний, главным образом североамериканских и европейских. Таким образом, компании, давая информацию по своим видам бизнеса (а это данные о текущих технико-экономических и бухгалтерских показателях бизнеса, о состоянии обслуживаемого рынка, о лидирующих конкурентах предприятия и т. д.), тем самым увеличивают репрезентативность модели, а взамен получают расчетные данные модели, которые служат основой стратегического анализа (выбора). Суть его заключается в том, что компания, сравнивая расчетные модельные и фактические данные, получает возможность определить, какие стратегические действия надо произвести, чтобы добиться успеха, что можно ожидать от конкретного стратегического выбора.

В модели PIMS целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI), определяемая отношением дохода после вычета корпоративных затрат к сумме оборотного и основного капитала по остаточной стоимости, поток наличности (Cash Flow). Каждый бизнес в модели описывается более чем 30 факторами, которые, по мнению идеологов модели, в наибольшей степени влияют на принятие той или иной линии действия. Специалисты подсчитали, что 37 учитываемых в модели факторов на 80% объясняют различия в показателях эффективности предприятий [15, с. 108].

Все факторы могут быть распределены на три основные блока:

· конкурентная ситуация;

· производственная структура;

· рыночная ситуация.

Основными переменными в первом блоке являются: доля рынка, относительная доля рынка и относительное качество продукции; увеличение каждого из них положительно влияет на прибыльность. Во втором блоке – отношение суммы вложенного капитала к объему продаж и добавленной стоимости (увеличение этих показателей отрицательно влияет на прибыльность), а также степень использования производственных мощностей и уровень производительности труда (увеличение их оказывает положительное влияние на прибыльность). Наконец, в третьем блоке – показатели роста рынка (положительное воздействие на прибыльность), капиталоемкость предприятия, отношение затрат на маркетинг к сумме продаж, общий объем закупок (увеличение их обычно оказывает отрицательное воздействие на прибыльность). В табл. 3.4.2 приведено влияние факторов на изменение рентабельности.

Расчеты уравнений регрессии показывают, как будут изменяться целевые функции в зависимости от изменения различных переменных, т. е. с учетом конкретных стратегий в определенной рыночной ситуации. Участник расчетов модели может получить еще четыре документа.

 

Таблица 3.4.2