Введение в стратегический менеджмент

Учебно-методическое пособие

Минск 2009

УДК 658.012.4.012.2

ББК 65.050.9(2)2я7

Б 20

 

Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом

Частного института управления и предпринимательства

 

А в т о р ы:

доцент кафедры управления Частного института управления
и предпринимательства кандидат экономических наук И. В. Балдин;

доцент кафедры организации и управления БГЭУ
кандидат экономических наук С. Д. Вермеенко;

старший преподаватель кафедры управления
Частного института управления и предпринимательства Ю. А. Нарвойш

Р е ц е н з е н т ы:

зав. кафедрой организации и управления БГЭУ
доктор экономических наук, профессор Н. П. Беляцкий;

зав. отделом методологии и организации разработки прогнозов
и программ Государственного научного учреждения
«Научно-исследовательский экономический институт
Министерства экономики РБ» доктор экономических наук,

профессор Я. М. Александрович

 

Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры управления,

протокол № 11 от 28.05.2009 г.

 

 

Балдин, И. В.

Б 20 Стратегический менеджмент: учебно-методическое пособие /
И. В. Балдин, С. Д. Вермеенко, Ю. А. Нарвойш. – Минск: Частн. ин-т упр. и предпр., 2009. – 120 с.

 

ISBN 978-985-6877-61-5.

 

Разработано в соответствии со стандартами специальностей «Менеджмент», «Экономика и управление на предприятии» и учебной программой дисциплины «Стратегический менеджмент». Содержит систематизированное изложение основных тем дисциплины «Стратегический менеджмент» и рекомендуется для использования студентами Частного института управления и предпринимательства.

 

УДК 658.012.4.012.2

ББК 65.050.9(2)2я7

 

Ó Балдин И. В., Вермеенко С. Д., Нарвойш Ю. А., 2009

ISBN 978-985-6877-61-5 Ó Частный институт управления и предпринимательства, 2009

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

1. Введение в стратегический менеджмент.................................... 5

1.1. Предпосылки развития стратегического менеджмента........ 5

1.2. Эволюция стратегического менеджмента.............................. 10

1.3. Содержание стратегического менеджмента.......................... 15

1.4. Процесс стратегического менеджмента................................. 17

1.5. Школы стратегического менеджмента.................................. 20

2. Стратегии предприятия............................................................... 23

2.1. Общая характеристика стратегий предприятия................... 23

2.2. Стратегии конкуренции......................................................... 26

2.3. Риски, связанные с выбором конкурентных стратегий........ 32

2.4. Стратегии развития предприятия.......................................... 34

3. Стратегический анализ............................................................... 36

3.1. Сущность стратегического анализа....................................... 36

3.2.Анализ внешней среды организации...................................... 38

3.2.1. Анализ макроокружения................................................ 40

3.2.2. Анализ микроокружения............................................... 41

3.3. Анализ внутренней среды организации................................ 44

3.3.1. Группы взаимосвязанных переменных и показатели, их характеризующие.......................................................................................... 46

3.3.2. Содержание анализа ключевых элементов организации 47

3.3.3. Стадии и показатели анализа консультационной группы McKinsey 50

3.3.4. Цепочка создания ценности М. Портера....................... 51

3.3.5. Процесс проведения внутреннего анализа.................... 53

3.4. Портфельный анализ.............................................................. 53

3.4.1. Сущность портфельного анализа.................................. 53

3.4.2. Выделение стратегических единиц бизнеса................... 55

3.4.3. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ).. 56

3.4.4. Матрица «МакКинзи».................................................... 60

3.4.5. Модель «7S» McKinsey.................................................. 63

3.4.6. Модель PIMS (ПИМС)................................................... 65

3.5. Комплексные методы стратегического анализа.................... 67

3.5.1. SWOT-анализ.................................................................. 67

3.5.2. SPACE-анализ................................................................ 75

4. Выбор стратегии........................................................................... 77

4.1. Процесс выбора стратегии..................................................... 77

4.2. Модели и теории стратегического выбора........................... 83

4.2.1. Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам) 83

4.2.2. Модель Г. Стейнера........................................................ 85

4.2.3. Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру....................... 85

4.2.4. Теория ключевых компетенций корпорации................ 87

4.2.5. Теория М. Трейси и Ф. Вирсема.................................... 87

4.2.6. Модели выбора, базирующиеся на жизненном цикле продукта 88

4.2.7. Бенчмаркинг................................................................... 90

5. Реализация стратегии.................................................................. 93

5.1. Процесс реализации стратегии предприятия........................ 93

5.2. Планирование выполнения стратегии................................... 96

5.3. Организация выполнения стратегии..................................... 104

5.4. Мотивация выполнения стратегии......................................... 106

5.5. Контроль выполнения стратегии........................................... 110

5.6. Рекомендации по реализации стратегии............................... 111

Словарь терминов.............................................................................. 114

Литература......................................................................................... 116

Содержание стратегического менеджмента

В приведенном в п. 1.1 определении есть четыре важных момента, на базе которых можно раскрыть содержание стратегического менеджмента.

Во-первых, стратегический менеджмент – это управленческая деятельность. Всякая управленческая деятельность включает выполнение общих функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля. В стратегическом менеджменте эти функции обеспечивают решение следующих стратегических задач:

1) анализ текущего состояния и предназначения предприятия, а также формирование образа предприятия в будущем;

2) выявление и анализ потенциальных стратегических возможностей развития и конкурентных преимуществ предприятия;

3) анализ и оценка соответствия стратегического потенциала предприятия возможностям и характеристикам внешней среды;

4) разработка направлений по приведению в соответствие внутреннего потенциала и стратегических возможностей предприятия;

5) обеспечение непрерывного процесса совершенствования системы управления предприятием;

6) проектирование и внедрение системы управления, обеспечивающей успешную реализацию стратегии развития предприятия;

7) формирование эффективного бизнес–портфеля предприятия на основе приобретения и/или развития новых перспективных видов бизнеса и/или исключения некоторых устаревших и убыточных видов бизнеса.

Во-вторых, стратегический менеджмент включает принятие и реализацию стратегических решений, что характеризует его как процесс (см. п. 1.4).

В-третьих, стратегический менеджмент призван обеспечить эффективное развитие фирмы во внешней среде, а также жизнеспособность бизнеса в длительной перспективе. При этом следует различать понятия бизнеса и предприятия. Бизнес – это дело, которое делает собственник имущества предприятия. А руководство предприятием осуществляет менеджер, как правило, наемный управляющий. Поэтому учет интересов собственника при принятии стратегических управленческих решений имеет приоритет.

В-четвертых, сферой стратегического менеджмента являются наиболее значимые для фирмы стратегические решения.

Основными направлениями деятельности в области стратегического менеджмента являются:

· проведение стратегического анализа;

· разработка и формирование иерархии целей и задач предприятия;

· определение альтернативных долгосрочных стратегий развития предприятия;

· оценка стратегических альтернатив и выбор стратегии;

· поиск и указание способов практической реализации выбранной стратегии развития, создание системы управления, постоянно обеспечивающей соответствие между непрерывно изменяющейся внешней средой и деятельностью предприятия.

Стратегическое управление осуществляется на четырех уровнях (рис. 1.3.1): корпорации в целом; ее отделений (предприятий – бизнес-единиц); функциональных подсистем (маркетинг, производство, сбыт и т. д.); структурных подразделений (отделов, цехов).

 

Рис. 1.3.1. Иерархия целей и стратегий компании

СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегии конкуренции

Принимая решение о покупке, клиент, по сути, старается выбрать предложение с наиболее выгодным для него соотношением «цена / полезность». Конкурировать с другими производителями можно или по цене, или по качеству (совокупности потребительских свойств товаров (услуг)). Впрочем, можно и по тому, и по другому параметру одновременно, но это мало кому удается.

Отсюда общая цель управления конкурентоспособностью – это стремление обеспечить наиболее высокое качество товаров (услуг) по возможности при минимальных затратах на их производство и реализацию.

Элементом конкурентной стратегии является определение (явное или неявное):

1) группы потребителей, на которых нацелено предприятие;

2) методов продвижения к ним продуктов и услуг;

3) комбинаций определенных видов деятельности и процессов, которые позволят предприятию привлечь и удержать намеченную группу потребителей и обеспечить последовательное укрепление позиции предприятия на рынке.

Если производитель намеревается привлекать клиентуру, чувствительную к цене, то он должен обеспечить такие условия ведения бизнеса, при которых его отпускная цена будет ниже, чем у конкурентов (при том же качестве услуг). В этом случае принято говорить о стратегии, получившей название «лидерство по издержкам».

Стремление привлечь клиентов, для которых цена имеет меньшее значение, чем характеристики приобретаемого товара или услуги, требует иных условий ведения бизнеса, которые могли бы обеспечить для потребителей предоставление уникальных выгод, компенсирующих возможное повышение цены. Такой способ поведения производителя в конкурентной среде известен как стратегия индивидуализации или дифференциации.

Если же производитель концентрирует свои усилия на конкретном рыночном сегменте, представленном целевой группой потребителей (например, географически обособленном), то в этом случае используется стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства на основе низких издержек – это стремление стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Выбор этой стратегии базируется на способности производителя разрабатывать, производить и продавать продукцию более эффективно, чем конкуренты. Применение такой стратегии оправданно, когда во внешней среде:

· сильна ценовая конкуренция среди продавцов, а покупатели очень чувствительны к разнице в цене;

· продукция отрасли в основном стандартизирована, а товар можно приобрести у большого числа продавцов;

· существует мало путей такой индивидуализации продукции, которая была бы востребована потребителями;

· большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;

· различия в товарных марках мало значимы для клиентов;

· покупатель не сталкивается с необходимостью серьезных затрат при смене поставщиков;

· производитель имеет доступ к дешевым ресурсам или обладает уникальными способами снижения себестоимости производства и реализации продукции;

· крупные покупатели обладают достаточными возможностями сбивать цены.

Управление, направленное на достижение ценовой конкурентоспособности, должно целенаправленно создавать и эффективно использовать следующие условия ведения бизнеса:

· эффект масштаба производства – установлено, что в машиностроении, например, удвоение по объемам производства и продаж приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 20%;

· специализация – возможность накопления уникального опыта, квалификации, использования высокоэффективного специализированного оборудования;

· технологическое превосходство – более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на единицу продукции;

· управление затратами – ориентация менеджеров и персонала на экономию и сокращение затрат по всей цепочке деятельности – от поставщиков до дистрибьютеров; использование бюджетирования, контроллинга, жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов;

· выбор рациональных мест расположения бизнеса;

· изготовление стандартной продукции, удовлетворяющей базовые потребности, с производством только тех затрат, которые обеспечивают достижение основных потребительских свойств.

Стратегия дифференциации, или индивидуализации, – это стремление индивидуализировать свою продукцию и (или) услуги для того, чтобы они отличались от конкурентов и таким образом стали более привлекательными для широкого круга покупателей. Сущность этой стратегии заключается в отличительности от конкурентов, которая реализуется путем нахождения уникальных методов повышения ценности продукции для потребителей и возможности обеспечения устойчивости такой ситуации во времени. Индивидуальность и уникальность в рыночной экономике включают индивидуальность потребительских характеристик не только продукции, но и услуг (например, сервиса), ресурсов (например, персонала, исходного сырья и материалов), коммуникаций, продвижения товара (не тот успешнее продает, кто изготавливает нужную продукцию, а тот, о продукции которого покупателю известно как о самой нужной), имиджа фирмы. Поэтому стратегия дифференциации является лучшей всегда, хотя ее реализация обычно обходится существенно дороже.

Различают продуктовую, сервисную и имиджевую дифференциации. Продуктовая дифференциация отличает вашу продукцию от конкурентов путем придания ей сравнительно лучших потребительских характеристик. Сервисная – обеспечивает более разнообразный и удобный для клиентов перечень и уровень предоставляемых услуг (послепродажное и предпродажное обслуживание, срочность и надежность поставок и др.). Имиджевая – формируется путем создания у покупателей более привлекательного образа фирмы.

Существуют три основных подхода к созданию покупательской ценности:

1. Придание продукции таких свойств, которые при ее использовании потребителем повысили бы ее эксплуатационные характеристики.

2. Придание продукции таких свойств, которые при ее использовании снижали бы общие затраты потребителя.

3. Придание продукции таких свойств и качеств, которые повысили бы неэкономическое (или нематериальное) удовлетворение потребителя.

Процесс дифференциации компании осуществляется в три шага. Первый – находится простая (понятная для потребителя), отличающая вас от конкурентов идея (концепция). Второй – подтверждение данной концепции делом (стандарты деятельности, качество продукта, уровень обслуживания и т. п.). Третий – создается программа коммуникаций по донесению информации о ваших отличиях до потенциальных покупателей.

Иными словами, производители должны найти для себя ответ на вопросы: Так чем же мы будем отличаться от других игроков рынка? Как наши возможные потребители узнают об этом? Какие каналы распространения информации должны быть для этого нами использованы?

Сильной компанию делают не товары или услуги сами по себе. Основа ее рыночных возможностей – позиции в сознании покупателей. Компания, которая на самом деле создает умеренную дополнительную ценность, но ясно сигнализирует о ней, может позволить себе устанавливать более высокие цены, чем компания, которая создает более высокую ценность, но хуже сигнализирует об этом.

Можно выделить четыре этапа действий, позволяющих успешно решать задачи дифференциации:

Этап 1. Определение смысла сообщения в контексте товарной категории. Ваше сообщение должно начинаться с того, что потребители уже слышали (и запомнили) от ваших конкурентов.

Этап 2. Поиск дифференцирующей идеи. Отличаться – значит, быть не похожим на других. Быть уникальным – значит, быть единственным в своем роде. Необходимо нечто, что отличало бы вас от конкурентов. Чтобы «нащупать» возможные отличия, необходимо выяснить, как ваши целевые потребители воспринимают и сопоставляют сильные и слабые стороны ваших товаров и продукции конкурентов. Если отличие заключается в товаре, необходимо продемонстрировать потребителям различия между вашим продуктом и товарами конкурентов.

Отличие не обязательно должно быть связано с товаром. Существует немало возможностей представить свою компанию или ее продукцию в более выгодном свете. Надо не просто найти некое отличие: важно воспользоваться им так, чтобы покупатели действительно получили (в более широком смысле ощутили) выгоду для себя.

Этап 3. Нахождение свидетельств. Чтобы логично и убедительно аргументировать значимость своего отличия, необходимы весомые и безусловные свидетельства в поддержку дифференцирующей идеи. Заметным отличием становится нечто действительно уникальное.

Этап 4. Коммуникации относительно отличий. Победителями становятся не лучшие продукты, а лучшее их восприятие. Об отличиях должны «кричать» все аспекты ваших коммуникаций. Коммуникационная программа должна быть подкреплена достаточными ресурсами.

Основные условия достижения конкурентоспособности на основе дифференциации товаров и услуг (т. е. через создание преимуществ продукта):

· преобладание неценовой конкуренции;

· структура спроса на продукцию разнообразна;

· репутация, марка – продукт изначально обладает высокой привлекательностью, пользование им явно престижно;

· близость к потребителю – производитель хорошо представляет систему ценностей потребителя, его мотивы при выборе и приобретении товаров и способен учитывать их малейшие изменения;

· признаки дифференциации не могут быть быстро имитированы конкурентами;

· инновационный потенциал – производитель способен быстро корректировать свои действия в соответствии с ситуацией на рынке и поведением конкурентов;

· технологическое преимущество – обладание ноу-хау и оборудованием, позволяющими создавать современные, высокотехнологичные и эмоционально привлекательные товары с уникальными свойствами (зачастую на основе технологических прорывов);

· управление разработками – умение быстрее других создавать и выводить на рынок новые товары;

· гибкость производства – возможность быстрой переналадки и универсальность оборудования;

· система управления базируется на организационных структурах органического типа: дивизиональных, матричных, проектных, сетевых.

Стратегия фокусирования. Для целого ряда компаний, хотя бы в силу их размеров, ориентация на охват всего рынка невозможна в принципе. Таким компаниям в большей степени подходит стратегия концентрации на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка. Эта стратегия может также применяться и бизнес-единицами крупных корпораций. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, – это стремление сконцентрировать свою деятельность на относительно небольшой целевой группе потребителей. В этом случае фирма сознательно сужает сферу своей хозяйственной деятельности, достигая конкурентных преимуществ посредством удовлетворения спроса четко очерченной группы клиентов. Привлекательность товара для потребителя при этом может быть обеспечена как за счет снижения издержек, так и за счет индивидуализации товара. При успешной реализации данной стратегии компания способна добиться высокого уровня приверженности потребителей и через это защитить себя от внешних угроз.

Стратегия фокусирования является лучшей в следующих случаях:

· когда целевой сегмент рынка достаточно велик, чтобы быть прибыльным для конкретной компании;

· когда целевой сегмент обладает потенциалом роста;

· когда потребности клиентов в данном товаре разнообразны и существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность фирмы;

· когда целевой сегмент не является жизненно важным для главных конкурентов;

· когда компания обладает достаточными опытом и ресурсами для эффективного обслуживания потребителей данного целевого сегмента.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, – это стремление компании первой выходить на рынок с новым оригинальным товаром. Конкурентное преимущество создается первенством в конкретном бизнесе или, иначе говоря, открытием нового рынка, за счет чего фирма обеспечивает получение монопольной, сверхвысокой прибыли, собственный быстрый рост и устойчивую рыночную позицию в будущем.

Новые рынки в Беларуси в настоящее время появляются при внедрении продуктовых, технологических и организационных новшеств; появлении новых потребностей потребителей; распространении продаж в разных географических регионах республики и за рубежом; применении нетрадиционных финансово-кредитных инструментов; в результате новых решений сельскохозяйственных, строительных и экологических проблем, а также развития рынка услуг.

Выбор такой стратегии оправдан в случаях:

· когда фирма имеет высокий инновационный потенциал, обладает технологическими, продуктовыми или организационными новшествами и способна эти новшества внедрить на рынке;

· когда руководство компании способно к предпринимательскому риску, а персонал умеет в этих условиях работать, так как инновация может потерпеть неудачу;

· когда имеются значительные средства на эффективный выбор и проведение научных исследований и разработок.

Стратегии первопроходца придерживаются фирмы инновационного типа. Они не столько изучают спрос, сколько его формируют, разработав новую продукцию. Их главным ресурсом являются организационные знания. В структуре их затрат велика доля расходов на научно-технические исследования, проведение НИОКР и маркетинг. Они вынуждены постоянно поддерживать и развивать свой научный потенциал, уметь защищать свои инновации от последователей, быстро окупать собственные издержки, поскольку достичь первенства легче, чем удержать его. В основе их систем управления – организационные структуры органического типа.

Стратегия синергизма. Синергизм (от англ. synergy – совместно действующие) – явление, при котором получается синергетический эффект. Синергетический эффект – это эффект повышения результативности за счет использования взаимосвязи и управляемого взаимоусиления различных видов деятельности. При синергизме появляется новое качество. Новое качество и больший результат при синергизме получаются за счет совместного действия различных факторов, усиления фактора фактором.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (компаний) в одних руках или под единым управлением.

Конкурентное преимущество достигается получением синергетического эффекта, достигаемого управляемым взаимодополнением и взаимоусилением деятельностей. Для получения синергетического эффекта в хозяйственной деятельности менеджмент предприятия может синхронизировать усилия индивидуальных действий бизнес-единиц, обеспечить совместное взаимодополняемое использование ресурсов, создать стратегический альянс с другой компанией, изыскать и реализовать на практике иные дополнительные, ранее не использованные возможности.

Различают:

– синергию технологий и издержек, обеспечивающую повышение эффективности деятельности предприятия за счет совместного использования ресурсов;

– синергию сбыта, предполагающую совместное использование сбытовых сетей и результатов маркетинговых исследований;

– синергию закупок – покупка крупных партий сырья, материалов и комплектующих по оптовым ценам и используемых несколькими бизнес-единицами;

– синергию альянсов компаний, при которой конкурентные преимущества одной фирмы дополняются преимуществами другой. Например, сильные стороны в организации производства одной компании дополняются разветвленной сбытовой сетью и развитым маркетингом другой при их слиянии или поглощении.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Содержание анализа ключевых элементов организации

Внутренний анализ организации можно проводить в разрезе ключевых элементов, приведенных в [8, с. 79–85]:

1. Цели (задачи) часто определяются как эталонные точки для оценки показателей развития корпорации. Их характеристики: измеримость, достижимость, эффективность и системность. Они должны сделать возможным измерение корпоративных показателей. Часто проводят разграничение между широкими и узкими, заявленными и реально существующими целями. Обычно под целями понимают жестко определенную последовательность действий для достижения узко конкретных, локальных целей. Однако есть и другое представление, трактующее цели широко, причисляя к ним, например, формулировку глобальных целей, которые могут быть более полезны для фокусировки стратегии, чем для использования в качестве средства измерения достижения целей. Нередко сделанные организацией заявления оцениваются по их внешней форме, эффектности. Поэтому важно проводить различие между поставленными и осуществимыми целями. Это положение подчеркивает тот факт, что заявленное – не эквивалент сделанному.

Деятельность организации должна рассматриваться с точки зрения иерархии целей. Она состоит из цепочки «конечная цель – средства ее достижения», в которую входит ряд конкретных и прагматически сформулированных целей. Цели более низкого порядка, таким образом, служат средством достижения желаемых целей более высокого порядка.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации. Между корпоративными и оперативными целями должна существовать внутренняя взаимосвязь.

2. Структура организации. Важнейшая цель внутреннего анализа – выявление соответствия между структурой организации и реализуемой ею стратегией. Изменение в стратегии сопровождается изменением организационной структуры управления. Так, организации с ограниченными рынками сбыта продукции, относительно устойчивыми и повторяющимися процессами и операциями имеют тенденцию к формированию линейно-функциональной структуры, а в вопросах стратегии централизованы. При расширении бизнеса, выходе и освоении новых рынков появляется тенденция к децентрализации организации, формируются стратегические бизнес-единицы – отделения, разрабатывающие проекты своих стратегий, что реализуется дивизиональной оргструктурой управления. По мере того, как организации становятся более дифференцированными в вопросах стратегии, они более свободны в выборе своих структур, используют менее жесткий контроль и больше ценят творчество. Средством решения таких задач является создание матричных и сетевых структур.

Для выяснения, в какой мере структура соответствует целям организации, целесообразно получить ответы на вопросы, подобные следующим: На основе каких принципов выделяются подразделения компании? Какой объем продукции производят отдельные подразделения? Соответствуют ли результаты деятельности этих подразделений показателям эффективности, достигнутым компанией в целом?

3. Финансовые ресурсы, как и структура, являются основой обеспечения стратегии корпорации. Работа финансовых служб состоит из действий, связанных с финансированием производства компании и порядком использования этих средств. Оценка финансовой деятельности сосредотачивается на следующих вопросах:

Какие виды решений по финансированию и инвестированию выполняются финансовыми службами?

Каков состав капитала и какие воздействия это будет иметь на будущие выплаты и дивиденды?

Какие методы оценки и модели доступны для оценивания инвестиционных решений?

Сбор какой информации осуществляется финансовыми службами и как они обеспечивают стратегический процесс?

Какая информация и кому предоставляется финансовыми службами?

4. Персонал. Задача состоит в обеспечении требуемого количества персонала необходимого уровня, способного разработать и реализовать стратегию. Для реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками: привержены целям организации, верят в ее ценности; компетентны в работе; обеспечивают экономию затрат; могут обеспечить стратегическое изменение; обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.

Критерии оценки персонала: мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.

5. Производственная деятельность – это превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегическая значимость производственной деятельности определяется:

· гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;

· наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;

· удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;

· обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.

Стратегический анализ производственного процесса сосредоточивается на следующих аспектах:

· удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность;

· структура производственных затрат;

· проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей;

· местоположение предприятия;

· эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства;

· квалификация производственного персонала.

6. Сбыт. Отдел маркетинга в процессе стратегического управления выполняет следующие функции, направленные на удовлетворение потребностей покупателя:

· позиционирование товара или услуги на рынке;

· предоставление важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии;

· осуществление маркетинговой стратегии организации;

· обеспечение функционирования всего маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка.

7. Исследования и разработки. Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому, поскольку они:

· подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;

· обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.

Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы: сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы?

Вопросы, которые нужно учитывать при оценке этой деятельности:

Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?

Какова технологическая компетенция данной службы?

Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?

Пригодна ли структура исследований и разработок?

Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

8. Системы и процедуры. Выделяют информационные системы, а также системы коммуникаций и составления сметы. Для стратегической оценки этих организационных систем отвечают на следующие вопросы:

По информационным системам:

· Соответствуют ли они стратегическим потребностям организации?

· В правильной ли форме предоставляется информация?

· Обладает ли система способностью предоставлять информацию в реальном времени?

· Доступна ли информация там и тогда, когда она необходима?

· Гибка ли и приспособляема ли система?

· Может ли она справиться с новыми данными и обработать их?

По системам коммуникаций:

· Насколько действенно и эффективно работают системы коммуникаций?

· Имеются ли в организации горизонтальные системы коммуникаций?

· Имеются ли какие-либо структурные препятствия для эффективной коммуникации?

· Насколько развита система неформальных коммуникаций?

· Соответствует ли система коммуникаций стратегическим потребностям организации?

По системам составления сметы:

Позволяют ли они:

· устанавливать разумные цены на новую продукцию, заранее определить эффект предлагаемых изменений в продажах или ожидаемых изменений в затратах;

· оценить влияние решений об уровне обслуживания с точки зрения затрат;

· определить воздействие решений о капиталовложениях на прибыль и убытки;

· дают ли они адекватные, точные и своевременные прогнозы?

3.3.3. Стадии и показатели анализа консультационной группы McKinsey:

1. Технология:

· источники финансирования;

· патенты;

· выбор товаров/процессов.

2. Проектирование:

· функции товаров;

· физические характеристики товаров;

· эстетика товаров;

· качество товаров.

3. Производство:

· интеграция;

· сырье;

· производственные мощности;

· расположение мощностей;

· заготовка сырья;

· полуфабрикаты;

· сборка.

4. Маркетинг:

· цены;

· реклама;

· сбыт;

· упаковка товаров;

· торговая марка.

5. Сбыт:

· каналы сбыта;

· интеграция;

· запасы;

· хранение запасов;

· транспорт.

6. Обслуживание:

· гарантии обслуживания;

· скорость обслуживания;

· цены.

3.3.4. Цепочка создания ценности М. Портера

Успешность деятельности коммерческой организации определяется ценностью производимых ею продуктов и услуг. Поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратегического планирования и выбора стратегии. Однако вклад в создание ценности отдельных процессов и структур организации, как правило, существенно различается, что должны учитывать разработчики стратегии.

Суть концепции «Цепочка создания ценности» заключается в том, что степень оценки продуктов или услуг покупателями зависит от качества выполнения функций, необходимых для разработки, производства, выведения, поставки и поддержки данного продукта (услуги) на рынке. Для чего М. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании (рис. 3.3.1).

Вспомогательная деятельность	Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
Технологическое развитие
Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность	Запасы, материалы, персонал	Производство	Хранение и распределение продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

Рис.3.3.1. Цепочка создания ценности М. Портера

 

Пошаговое исследование процесс