Процесс реализации стратегии предприятия

Приоритетными не только в практике, но и в теории становятся вопросы выполнения стратегии, а не ее формирования.

Традиционными средствами теории управления реализация стратегии может быть описана как процесс осуществления стратегических целей, которые формализуются в планах, бюджетах, сбалансированной системе показателей и т. п., или как процесс реализации функций менеджмента – планирования, организации, мотивации и контроля. С точки зрения процессного подхода, реализация стратегии представляет собой совокупность бизнес-процессов, которые должны быть спроектированы или перепроектированы, теоретически обоснованы концепциями инжиниринга и реинжиниринга. При этом реализация стратегии в зависимости от значимости перемен изменяет и другие элементы системы управления:

· структуры – состав внутренних подразделений предприятия, их цели, задачи и полномочия; взаимосвязи между ними;

· ключевые компетенции, составляющие основу для формирования конкурентных преимуществ и успеха деятельности предприятия;

· персонал – кадровый потенциал предприятия, уровень квалификации, знаний, способностей и т. д.;

· «мягкие элементы» – ценности, традиции, принципы, верования и подходы, разделяемые менеджерами, сотрудниками и рабочими, в соответствии с которыми строится система мотивации их деятельности и осуществляется функционирование предприятия; установленные на предприятии стиль управления, корпоративная культура, образцы мышления и поведения менеджеров и работников фирмы.

Наиболее полно изменения в элементах системы управления анализируются в модели «7S» McKinsey.

Реализация стратегии в большей или меньшей степени затрагивает все вышеперечисленные области и аспекты деятельности организации. Иногда стратегия, образно говоря, меняет всех и вся. Другими словами, планируя и претворяя в жизнь стратегию, следует учитывать, что сложность реализации определяется тем, что в ее выполнении принимает участие весь коллектив предприятия. Разрабатывают стратегию специалисты по стратегическому планированию, принимает стратегические решения высший менеджмент компании. Кроме того, они также могут распределить роли структурных подразделений в выполнении стратегии, обеспечить анализ и оценку достигнутых результатов. Другие работы, напрямую обеспечивающие реализацию стратегии, выполняют начальники структурных подразделений и непосредственные исполнители. Разумеется, чем инновационней стратегия, тем больше вероятность возникновения конфликтов между разработчиками и исполнителями стратегии. И если стратегия по каким-либо причинам не реализуется, то виновными чаще всего делают разработчиков.

Наблюдаемое противоречие интересов, приводящее к срыву планов и заданий и, как следствие, провалу всего плана стратегических преобразований, заставляет руководство компаний и теоретиков стратегического менеджмента идентифицировать и проводить изменения компании, продумывать и предлагать процедуры реализации стратегии, разрабатывать рекомендации по претворению стратегии в жизнь.

Проведение изменений в компании приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов (состояние отрасли, фирмы, продукта и рынка) выделяют пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений [5, с. 113–114].

Перестройка компании предполагает ее фундаментальное изменение, затрагивающее все ее элементы, включая миссию, цели, структуры, производство и другие процессы, компетенции, персонал, стили и методы работы, организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняются ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование компании проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной фирмой. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается обеспечить его продажи. Здесь изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту фирмы. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность компании в целом.

Неизменяемое функционирование компании происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию, например, стратегию ограниченного роста. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких организационных изменений. Увеличивается только размерность показателей по объему производства, реализации продукции, прибыли и др. Здесь фирма может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными изменениями во внешней среде, которые могут быть как позитивными, так и негативными.

 

Обычно выделяются следующие этапы процесса реализации стратегии:

· формализация стратегии (бизнес-план, бюджетирование, ССП, КПЭ – перевод стратегии на язык показателей);

· определение исполнителей, доведение до них показателей, формулировка задач, наделение полномочиями и ответственностью;

· инструктаж и при необходимости обучение сотрудников;

· эффективная мотивация сотрудников и преодоление сопротивления переменам;

· уточнение и проектирование бизнес-процессов;

· контроль, оценка и корректировка хода реализации стратегии.

Охарактеризуем этот процесс как непрерывную, циклически повторяемую последовательность выполнения функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование выполнения стратегии

На этом этапе процесса реализации стратегии осуществляется ее формализация, т. е. стратегическое видение высшего руководства, и выбранная им стратегия развития предприятия принимает форму планов, в том числе бизнес-планов, бюджетов, сбалансированной системы показателей либо ключевых показателей эффективности.

Планы и бизнес-планы. Бизнес-планом называется система взаимосвязанных работ (шагов, действий, заданий), направленная на достижение заданных результатов – финансовых и нефинансовых, количественных и качественных, выполняемая однократно (единожды) в течение строго определенного промежутка времени.

Содержание бизнес-плана в Беларуси определяется рекомендациями Министерства экономики Республики Беларусь по разработке бизнес-планов и инвестиционных проектов, а также отраслевыми рекомендациями по разработке бизнес-планов организаций. Бизнес-план обычно разрабатывается по разделам:

1. Резюме.

2. Экономический анализ деятельности предприятия.

3. План маркетинга.

4. Организация производства конкурентоспособной продукции на предприятии.

5. Организационный план.

6. Инвестиционный план.

7. Оценка риска и меры по снижению потерь.

8. Финансовый план.

9. Стратегия финансирования.

Поскольку отличительной особенностью бизнеса (в отличие, например, от политики, общественной или религиозной деятельности) является ориентация прежде всего на достижение финансовых целей (создание стоимости, получение и использование прибыли – финансовых ценностей), то каждый бизнес-проект является инвестиционным проектом. Ключевыми параметрами описания бизнес-плана являются:

· Совокупность целей (показателей) проекта, включая оценку ценности (функциональной, эмоциональной и финансовой), создаваемой в результате реализации плана (проекта).

· Совокупность взаимосвязанных работ (шагов, задач, действий) – составляющих плана, при этом каждая работа имеет как собственные цели, так и специфические атрибуты – даты начала и окончания, длительность, взаимосвязи с другими работами и т. д.

· Совокупность ресурсов (материалов, персонала, оборудования и т. д.), необходимых для успешного выполнения каждой работы и всего проекта в целом.

· Финансовые затраты на реализацию отдельных работ и всего проекта в целом.

В настоящее время существует весьма широкий спектр специализированных программных продуктов, применяемых при составлении бизнес-планов. В Республике Беларусь наиболее часто применяются пакеты прикладных программ: COMFAR (Computer Model for Reporting) и PROPSPIN (Project Profile Screening and Preappraiser Information System), созданные при Комитете по промышленному развитию Организации Объединенных Наций (UNIDO), а также пакет «Альт-Инвест» фирмы «Альт» (Санкт-Петербург), пакет «Project expert» фирмы «Про-Инвест-Консалтинг».

Консалтинговыми фирмами «Project expert» считается наиболее приемлемой в Республике Беларусь программой для подготовки бизнес-планов международного образца. Она позволяет, во-первых, пересчитывать кредиты, взятые предприятием в валюте, в белорусские рубли и учитывать их в составе совокупных вложений капитала предприятия, а во-вторых, обеспечивать связь со стандартным программным обеспечением Microsoft (Word, Excel). Это дает большие возможности в иллюстрации и описании проведенных расчетов по основным разделам бизнес-плана, а также консолидировать усилия по разработке бизнес-планов стратегических единиц бизнеса. Кроме того, разработанные дополнительные модули «Project risk», «Project questionnaire» обеспечивают полную организационно-технологическую поддержку инвестиционного процесса.

При реализации корпоративной стратегии отдельные финансовые и операционные планы стратегических бизнес-единиц интегрируются в единую информационную систему поддержки финансового и операционного управления корпоративными проектами, точнее, портфелем корпоративных стратегий. При этом общие подходы к управлению портфелем корпоративных стратегий аналогичны подходам к управлению портфелем любых других активов бизнеса. Что логично, поскольку с точки зрения владельцев бизнеса, корпоративные проекты являются такими же активами, как, например, производственное оборудование или ценные бумаги, и, следовательно, управление ими преследует аналогичную цель – максимизацию стоимости, создаваемую портфелем этих активов (в данном случае корпоративных проектов).

Бюджетирование – один из основных инструментов управления компанией и реализации стратегии. В научной литературе можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование». Воспользуемся следующими определениями:

Бюджет – это план на определенный период в количественных (обычно стоимостных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование – это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Непрерывность бюджетирования выражается в так называемом «скольжении». Существует стратегический период планирования, например, пять лет. На этот период составляется так называемый бюджет развития, который не следует путать с бизнес-планом. В бизнес-плане должны содержаться не только количественная информация, но и идея бизнеса, маркетинговые исследования, план организации производства и т. д.

Пятилетний стратегический план разрабатывается с разбивкой на годы, а годовой – на кварталы. По прошествии первого квартала к четвертому прибавляется еще один и снова составляется бюджет на четыре квартала. Это и есть принцип «скольжения». Для чего это нужно?

Во-первых, используя «скользящий» бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например, инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными, чем при статичном бюджетировании. В условиях регулярного планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со стратегическими целями компании.

Во-вторых, при статичном бюджетировании к концу года значительно снижается горизонт планирования, чего не происходит при «скользящем» бюджете. Например, предприятие, которое раз в год в ноябре утверждает бюджет на год вперед, в октябре располагает планами только на два следующих месяца. И когда появится бюджет на январь, может оказаться, что уже поздно заказывать какие-то ресурсы, заявку на которые нужно было размещать за три месяца до поставки, то есть в октябре.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы [24].

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Не все руководители компаний психологически готовы к делегированию финансовой ответственности за результат деятельности и предпочитают вмешиваться в оперативное управление СЕБ. Не все руководители бизнес-единиц профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность. Объективно такая ситуация обусловлена тем, что деятельность СЕБ должна быть организована как структурно, так и экономически.

Как уже отмечалось, СЕБ производит и реализует готовый продукт, и результаты ее работы оцениваются рыночным способом. Рыночный способ предполагает установление цены как результирующей спроса и предложения на произведенную продукцию, что и определяет в конечном счете размер получаемой прибыли.

Структурно СЕБ может быть организована в форме отделения, дочерней фирмы или филиала корпорации. Взаимодействие СЕБ с центральным аппаратом компании определяется задачами, полномочиями и ответственностью, делегированными руководителю бизнес-единицы. Но структура лишь оформляет взаимоотношения в организации, прежде всего экономические. Поэтому задачи, полномочия и ответственность руководителя СЕБ определяются системой устанавливаемых внутриэкономических отношений компании, что позволяет бизнес-единице функционировать как внутрихозяйственному подразделению – части экономического механизма корпорации. Внутренние экономические отношения отражаются в организуемой системе внутрифирменного расчета, которая посредством планирования, оценки деятельности и мотивации персонала определяет вклад каждой СЕБ в общие финансовые результаты деятельности корпорации. Благодаря четкому определению полномочий руководителя СЕБ любое отклонение достигнутых результатов от плановых может фиксироваться не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу. Таким способом персонифицируется ответственность руководителей за реализацию плановых мероприятий.

Интегративно характеризуют взаимосвязи экономических отношений с задачами, полномочиями и ответственностью руководителей СЕБ формы так называемых центров финансовой ответственности – ЦФО, а именно:

· Центр доходов. Руководитель данной СЕБ в рамках выделенного бюджета несет ответственность за максимизацию доходов от продаж, но при этом он не имеет полномочий на изменение бюджета либо цен, устанавливаемых центральным аппаратом компании.

· Центр прибыли. Здесь полномочия руководителя бизнес-единицы значительно шире и включают в себя право изменения уровня затрат и цен. Ответственность такого руководителя определяется прибыльностью деятельности СЕБ.

· Центр инвестиций. Руководителю данной структуры дополнительно делегируются полномочия, связанные с определением политики в области капитальных и долгосрочных финансовых вложений. Но полной самостоятельности в принятии стратегических финансовых решений у руководителя центра инвестиций не будет. Его деятельность в этом вопросе по-прежнему планируется и контролируется руководителями вышестоящего уровня управления.

Кроме СЕБ как целостных структурных образований в промышленных компаниях действуют и более мелкие подразделения: функциональные отделы и службы (плановые, финансовые, маркетинговые, сбытовые, юридические и др.), программно-целевые и проектные подразделения, производства (основные, вспомогательные, обслуживающие). В системе внутрифирменного расчета их деятельность организуется в форме центров управленческих и нормативных затрат, а также сервис-центров.

Как центры управленческих затрат действуют те функциональные службы предприятия, где затраты и результаты, как правило, не поддаются измерению и оценке (плановый, финансовый, юридический и т. п. отделы). Ответственность руководителя такого подразделения определяется оценкой его способности в рамках выделенного бюджета обеспечить высокий уровень оказания услуг.

Как центры нормативных затрат могут функционировать те производственные подразделения, деятельность которых может оцениваться с использованием норм и нормативов (трудовых, материальных ресурсов, себестоимости и эффективности). Эффективность деятельности такого подразделения оценивается по величине отклонений между запланированным уровнем затрат и фактически достигнутым. Его руководитель несет ответственность за достижение планового уровня затрат по выпуску продукции, работ и услуг.

Сервис-центры – это такие элементы системы внутрифирменного расчета предприятия, продукция или услуги которых могут быть оценены рыночным способом, но используются для удовлетворения внутренних потребностей компании. К таким подразделениям относятся, например, отделы рекламы, информатизации, ремонтные цехи и др. Дополнительные сложности при организации внутрифирменного расчета возникают в мотивации персонала этих подразделений. Ответственность руководителя в зависимости от специфики деятельности подразделения обычно устанавливается по аналогии с центрами управленческих или нормативных затрат.

Таким образом, во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению, при котором следует учитывать, что в основе этого процесса находится делегирование разного уровня полномочий руководителям СЕБ. Принятие решения о внедрении бюджетирования – это серьезный шаг к новой модели управления компанией.

Сбалансированная система показателей (ССП) и ключевые показатели эффективности (КПЭ). ССП (BSC – Balanced Score Card) разработана Р. Капланом и Д. Нортоном. Предпосылкой появления BSC было стремление руководства компаний к усилению управленческой функции за счет органического согласования интересов разных групп – акционеров, потребителей, партнеров, кредиторов. Для того, чтобы реализовать подобную многовекторную политику управления большим бизнесом, нужно было иметь комплексную систему стратегических целей и ключевых показателей, а также хорошо организованную и сбалансированную систему стратегического измерения.

Четыре составляющих ССП (рис. 5.2.1) позволяют достичь баланса между долговременными и краткосрочными целями, между желаемыми результатами и факторами их достижения, а также между жесткими объективными критериями и более мягкими субъективными показателями. На первый взгляд, многоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле правильно составленная система отражает общность целей, поскольку все параметры направлены на выполнение единой стратегии.

Развитие и обучение. Работники организации являются главными носителями знаний. В современных условиях, характеризующихся быстрыми изменениями технологий и условий хозяйствования, человеческий фактор занимает лидирующее место в списке ресурсов. Именно способность поддерживать уровень подготовки специалистов на должном уровне позволяет организации не только выживать, но и развиваться.

Внутренние процессы выделяются в связи с реализацией процессного подхода, который предполагает рассмотрение деятельности организации как совокупности связанных бизнес-процессов. В результате с помощью системы BSС осуществляется постоянный мониторинг как качества выполняемых бизнес-процессов, так и их состава и структуры.

Клиенты. Им отводится все большая роль в деле предопределения будущего компании. В условиях конкуренции игнорирование данного сегмента неминуемо ведет к увяданию бизнеса.

 

Рис. 5.2.1. Сбалансированная система показателей – BSC [24]

Финансы. Именно финансовая точка зрения долгие годы превалировала при рассмотрении бизнеса. Система BSС не опровергает важности финансовой информации в менеджменте, но дополняет ее показателями, сгруппированными по трем вышеназванным направлениям, что обогащает формально-математическую оценку управления фирмой.

Подобное структурирование позволяет менеджерам получать ответы на следующие важные вопросы: Как мы должны предстать перед собственниками? Как мы должны предстать перед клиентами? В каких бизнес-процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить клиентов и собственников? Как мы должны поддерживать нашу способность к изменениям и улучшениям?

При этом ответы на данные вопросы в конечном итоге должны сводиться к одному – к глобальной стратегии организации.

Авторы-разработчики системы BSС не ограничивают количество точек зрения на бизнес, однако утверждают, что указанные четыре являются обязательными в любом случае (см. рис. 5.2.1). С одной стороны, подобное рассмотрение предполагает своего рода «распыление» стратегии по четырем (а то и большему числу) направлениям, однако, с другой стороны, каждое из измерений связано с единой стратегией организации.

Сбалансированная система трансформирует стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по четырем выделенным направлениям. Она предоставляет механизм, язык для распространения стратегии; с помощью системы оценочных критериев она информирует сотрудников о движущих факторах настоящего и будущего успеха. Формулируя конечные результаты и факторы их достижения, высший менеджмент стремится направить энергию, способности и профессиональные знания работников в русло достижения долгосрочных целей.

В сбалансированной системе выделяются показатели, измеряющие достигнутые результаты, и показатели, отображающие процессы, которые обеспечивают достижение этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для получения первых (например, некоторого уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, достигнуть необходимой загрузки производственных мощностей). На практике внимание менеджеров, как правило, сосредотачивается на показателях первой категории, а это приводит к тому, что бизнес-процессы остаются неконтролируемыми или слабоконтролируемыми как по количественным, так и по качественным параметрам.

В дополнение к ССП, определяемой, как рассматривалось выше по четырем направлениям, разрабатываются ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator) – КПЭ (KPI) для отдельных центров финансовой ответственности. КПЭ обеспечивают реализацию стратегии за счет возможности осуществления управления по отклонениям. Ключевые показатели эффективности – это своего рода критерии оценки хода реализации стратегии, и в то же время это ориентиры, переводящие стратегию в конкретные показатели, используемые каждым из структурных подразделений организации в ходе реализации стратегии. Возможные показатели эффективности для различных центров финансовой ответственности представлены в табл. 5.2.1.

 

Таблица 5.2.1