Оценка управленческого потенциала

Наименование фактора	Оценка
слабость	нейтрально	сила
1. Атрибуты управленческого потенциала:
- менталитет
- власть
- компетенция
- способности
2. Атрибуты «климата» организации:
- организационная культура
- делегирование ответственности
3. Атрибуты процедуры управления:
- информационная структура
- процедура принятия решений
- вознаграждение и материальное стимулирование управленческого персонала

 

4. Наконец, при оценке силы и слабости предприятия в последнее время используют анализ конкурентного окружения. При этом классифицируют силу каждого из конкурентов и определяют его возможную линию поведения в будущем периоде времени. Возможную классификацию, в которой оценивается относительная сила каждого конкурента, дает Ф. Котлер (табл. 3.5.2).

 

Таблица 3.5.2

Оценка конкурентного окружения

 

Название группы	Возможный тип поведения
Доминирование благоприятное	Фирма контролирует поведение других конкурентов. Может принимать независимые решения без угрозы потерять свои позиции в перспективе
Относительно благоприятное	Конкуренты имеют определенную силу в воздействии на частные стратегии
Неблагоприятное	Удовлетворительное состояние, но сильно зависит от главных конкурентов
Неудовлетворительное	Неудовлетворительное состояние, но потенциально может быть улучшено
Безнадежное	Неудовлетворительное состояние с отсутствием надежд на будущее

Важно знать, удовлетворены или нет основные конкуренты своим положением на рынке, а в соответствии с этим, результативны или нет изменения в стратегических действиях исследуемого предприятия.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, а также в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT–анализа (рис. 3.5.5).

 

	Внутренний   Сила Слабость
Внешний   Угрозы Возможности	Интенсивный рост	Совместные предприятия Интеграция
Интеграция Диверсификация	Отказ от владения Ликвидация

Рис. 3.5.5.Матрица корреляционного SWOT–анализа

 

Преимущества и ограничения SWOT–анализа

К преимуществам можно отнести:

· систематизация информации о предприятии и его внешней среде;

· интеграция качественного и количественного анализа;

· наглядность и прозрачность анализа;

· формализованная методика анализа;

· подготовка информации для принятия стратегических решений.

Однако для получения эффективных результатов при использовании SWOT–анализа следует также учитывать ограничения и особенности данного метода:

· высокие требования к первичной информации (полнота, актуальность, релевантность, достоверность);

· использование экспертных оценок (опасность субъективности, недостаточной компетентности);

· акцентирование внимания на интегральных оценках в ущерб рассмотрению частных параметров и факторов, что необходимо для подробного анализа предприятия и его среды.

 

SPACE–анализ

SPACE–анализ – аббревиатура от англ. Strategic Position and Action Evaluation – оценка стратегического положения и действий. Также комплексный метод, который позволяет установить стратегическое положение предприятия на базе двух групп факторов: внутреннем и внешнем положении предприятия.

Метод SPACE представляет собой многокритериальный метод, где каждая из представленных двух групп факторов состоит из большого количества переменных. Данный метод предполагает выбор статистически достоверного подмножества характеристик, упорядочение их в группы и присвоение им весовых коэффициентов в рамках условно принятой оценочной шкалы.

В данном методе выделяют четыре группы критериев оценки, которые рассматриваются отдельно:

1) финансовая сила предприятия;

2) конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке;

3) привлекательность сектора, где действует данное предприятие;

4) стабильность отрасли, в которой функционирует данное предприятие.

Каждая группа критериев формируется на основе специфических особенностей конкретного предприятия, поставленных перед ним задач, имеющихся у предприятия производственных возможностей, знаний и умений персонала. Данная проблема решается группой экспертов на основе их практического опыта в каждом случае по-своему.

Состав критериев:

– финансовая сила предприятия: показатель нормы прибыли, производственные издержки, рентабельность инвестиций, ликвидность, финансовая задолженность предприятия, поток денежных средств, стабильность получения прибыли и др.;

– конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке: доля рынка предприятия и динамика его изменения, рынок и его величина, структура ассортимента продукции, способность предприятия к осуществлению маркетинга, возможности активного влияния на уровень цен и затрат, связи с потребителями и др.;

– привлекательность отрасли, где действует данное предприятие: потенциал роста, стабильность получения прибыли, уровень технологии, степень использования ресурсов, длительность жизненного цикла сектора, уровень конкуренции в секторе и др.;

– стабильность отрасли, в которой функционирует предприятие: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, давление конкурентов, общественная привлекательность отрасли, ценовая эластичность спроса и др.

Далее определяется среднее значение для каждой из четырех групп критериев и их наносят на координатные оси модели SPACE–метода. Средние значения, отображенные на каждой оси, соединяют и получают четырехсторонний многоугольник, отображающий стратегическое состояние, которое является результатом данного анализа и основой выбора одной либо нескольких альтернативных стратегий развития предприятия.

Независимо от количества выработанных стратегий до момента принятия окончательного решения следует провести оценку экономической эффективности предлагаемых стратегий. Одним из инструментов, которые могут быть использованы для такой оценки, является методика анализа инвестиционных проектов на основе расчета чистой приведенной стоимости.

На основе сравнения оценки экономической эффективности альтернативных вариантов и стратегического анализа осуществляются выбор будущей стратегии и утверждение разработанной системы мероприятий по ее практической реализации в жизнь.

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Процесс выбора стратегии

Выбор и разработка стратегии – важнейший этап стратегического менеджмента. Этот процесс индивидуален для каждого предприятия и предопределяется особенностями его системы управления: компетенциями и целями высшего руководства и собственников, организационной структурой, сложившейся технологией принятия решений, корпоративной культурой и др.

Конкретная деятельность по стратегическому выбору и состав исполнителей зависят также от вида стратегии: корпоративной, продуктовой (стратегия стратегической единицы бизнеса) или функциональной. Тем не менее можно выделить ряд этапов общей процедуры выбора стратегии, а именно:

Этап 1. Выделение основных направлений развития предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы фирмы).

Этап 2. Установление критериев достижения стратегических целей.

Этап 3. Выявление факторов, влияющих на выбор стратегии.

Этап 4. Разработка вариантов и выбор стратегии предприятия (СЕБ, функциональной подсистемы).

Рассмотрим на примере стратегической бизнес-единицы содержание управленческой деятельности выделенных этапов.

Этап 1. Исходными данными для определения направлений развития СЕБ являются миссия, цели и стратегия корпорации, миссия и цели СЕБ,
а также результаты анализов текущей стратегии, внутренней и внешней среды бизнес-единицы, портфельного, конкурентного анализов.

Состав исполнителей этой работы зависит от конкретной организационной структуры управления фирмы. В дивизиональной оргструктуре эта деятельность обычно выполняется генеральными менеджерами СЕБ – руководителями отделений и кураторами центральной штаб-квартиры корпорации. Инициатива по пересмотру стратегии СЕБ может исходить как снизу, так и сверху, но в компаниях, постоянно применяющих стратегический менеджмент, изменения носят плановый характер и осуществляются с заданной периодичностью. Координируют действия по разработке стратегий СЕБ стратегические подразделения или в наших условиях плановые отделы фирмы. На них же обычно возлагаются функции по обобщению и представлению менеджменту корпорации предложений по направлениям развития СЕБ.

Выработка направлений развития предприятия и его бизнес-единиц – это весьма слабо формализованная и структурированная работа. Она может также производиться с привлечением экспертов. А ее результатом, по образному выражению Р. Акоффа, является «проблемное месиво», т. е. своеобразная совокупность проблем, идей, задач, которая в самом общем виде и определяет направления развития бизнес-единиц. Уточнение направлений развития происходит на двух последующих этапах. Чтобы разобраться в «проблемном месиве», необходимо его структурировать. Для чего определяют критерии, факторы, уточняют цели и формулируют стратегические задачи СЕБ. Решение о направлениях развития СЕБ принимает высшее руководство компании.

Этап 2. Установление критериев, которые позволяют оценить:

· варианты стратегических решений – стратегические альтернативы;

· ход реализации стратегии;

· результаты выполнения стратегии.

Оценка производится путем сравнения стратегии (ее варианта) с критериями. Такое сравнение в отличие от сравнения вариантов друг с другом не позволяет отклониться от конечных результатов деятельности корпорации. Для оценки стратегических альтернатив и стратегий фирма может использовать следующие критерии:

· достижимость целей корпорации;

· осуществимость стратегии;

· соответствие стратегии требованиям внешней среды;

· эффективность использования и развитие стратегического потенциала СЕБ;

· приемлемость для стейкхолдеров;

· приемлемость риска, заложенного в стратегии;

· степень развития конкурентного преимущества.

Стратегии бизнес-единиц должны соответствовать миссии, целям и стратегии корпорации в целом. Как отмечает О. С. Виханский, достижимость целей – это основной критерий оценки выбираемой стратегии. И оценка стратегии по остальным критериям проводится, только если стратегия приведет к достижению целей [5, с. 108]. Применение этого критерия предполагает также оценку координации стратегий СЕБ. Достижение целей предприятия эффективнее обеспечивается сбалансированным развитием всех бизнес-единиц. Если успех одной СЕБ приводит к незапланированному провалу другой, то такая корпоративная стратегия не сбалансирована.

Стратегия, как и всякое управленческое решение, должна быть осуществимой. Для чего в корпорации должны быть правильно распределены ресурсы, вскрыты внутренние резервы и учтена реакция субъектов внешней среды. Недостаток ресурсов, неэффективное использование внутренних резервов (или их завышенная оценка), непредусмотренная реакция потребителей, поставщиков, конкурентов, государственных органов ведут к неисполнению стратегии.

Решение о соответствии стратегии требованиям внешней среды включает не только оценку рисков, связанных с поведением ее субъектов, но и собственно идентификацию тенденций ее развития. Поскольку верное определение тенденций, несмотря на возможное сегодняшнее сопротивление стратегии, которое могут оказать субъекты микроокружения, в будущем принесет и более существенный прирост показателей результативности фирмы. С другой стороны, фирма может быть настолько сильно зависимой от поставщиков, потребителей или государства, что самостоятельная разработка и выбор стратегии становятся невозможными.

Стратегический менеджмент всегда направлен на развитие стратегического потенциала организации, что и предопределяет выделение соответствующего критерия. Прирост стратегического потенциала является предпосылкой роста капитализации фирмы, ее устойчивого и эффективного функционирования в будущем. Оценка развития и использования стратегического потенциала проводится комплексно и по его составляющим: персоналу, производственным мощностям и площадям, финансам, технологиям, инновациям и т. д.

Влияние субъектов внешней и внутренней среды на организацию оценивается путем изучения интересов и поведения стейкхолдеров. Г. Ньюбоулд и Г. Луффман выделили четыре категории стейкхолдеров [21]:

· группы влияния, финансирующие предприятие, например акционеры;

· менеджеры, которые руководят им;

· служащие, работающие на предприятии (по крайней мере, та их часть, которая заинтересована в достижении целей организации);

· экономические партнеры.

Кроме того, выбор стратегии зависит от воздействия общества, которое исследовано Г. Минцбергом. Влияние общества на стратегический выбор опосредуется государством, его органами власти и управления, а также общественными организациями и группами. Особенно значительно влияние государства на предприятия с государственной формой и преобладанием государственной формы собственности.

Поведение стейкхолдеров определяется их интересами. Типичные интересы основных групп влияния представлены в табл. 4.1.1 [8, с. 97].

Таблица 4.1.1