Матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам)

Эта модель известна также под названием «продукция – рыночная определенность» и является классической, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е гг. Впервые ее предложил И. Ансофф под названием «вектор роста».

Эта матрица предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии следующие (рис. 4.2.1):

· проникновение на рынок;

· развитие рынка;

· разработка товара;

· диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

 

	Рынок
существующий	новый
Товары	существующие	1. Стратегия проникновения на рынок	2. Стратегия развития рынка
новые	3. Стратегия разработки новых товаров	4. Стратегия диверсификации

Рис. 4.2.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

 

Квадрант 1 матрицы показывает направленность стратегии предприятия на производство существующих продуктов и их реализацию на прежних рынках. Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его СЕБ, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант 2 матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

· предприятие стремится расширить свой местный внутренний
рынок;

· в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

· для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.

Квадрант 3 матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СЕБ имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант 4 матрицы – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одной СЕБ или одного ассортиментного набора продукции, а также, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Такая стратегия является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется с использованием слов – «сначала» и «затем». Например, сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки и т. д.

 

4.2.2. Модель Г. Стейнера. Это своеобразная модификация рассмотренного выше подхода – модель, предложенная в 1975 г. Она также представляет собой матрицу, включающую несколько измененную классификацию рынков и продуктов. Выделяются три группы продуктов и рынков: существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 4.2.2).

Рынок   Продукт	Существующий	Новый, связанный с существующим	Совершенно новый
Существующий	Низкий риск		Высокий риск
Новый, связанный с существующим
Совершенно новый	Высокий риск		Чрезмерно высокий риск

Рис. 4.2.2. Матрица «рынок–продукт» по Г. Стейнеру

 

Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель может быть использована для:

· определения вероятности успешной деятельности при выборе той или иной стратегии;

· выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения, например, инвестиций для разных СЕБ.

 

4.2.3. Конкурентные стратегии по Ф. Котлеру. Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию.

Стратегия «лидера». Фирма-лидер на рынке товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

· расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

· оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

· наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превышении которого дальнейшее повышение доли рынка становится невыгодным;

· стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии – занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» – это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса и отдельных СЕБ крупных предприятий.

Возможные стратегические альтернативы, обеспечивающие малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности:

· Творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она может лучше осуществить свою компетентность или имеет большую маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

· Эффективно использовать НИОКР. Поскольку малые предприятия не могут состязаться с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, постольку они должны ориентировать НИОКР на улучшение технологий с целью снижения издержек.

· Оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доли рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

· Сильный руководитель. Влияние руководителя в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии, охватывая также и управление текущей деятельностью фирмы.

Стратегия «специалиста». «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его больше интересует качественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близка стратегии фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что фирма-«специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данного продукта в целом она одновременно должна реализовать стратегию «следующего за лидером».

 

4.2.4. Теория ключевых компетенций корпорации. С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией разработки стратегий становится теория «ключевых компетенций корпорации» Г. Хамела и К. К. Прахалада.

Менеджеры, проповедующие данную теорию, видят дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создают еще не существующие товары, услуги и даже отрасли, а затем претворяют свои мечты в жизнь. Таким образом, они создают новое рыночное пространство, в котором они могут господствовать в конкурентной борьбе, так как это рыночное пространство было изобретено ими самими. Управляющие должны воспринимать свою компанию не как совокупность предприятий, а как сочетание ключевых базисных компонентов, т. е. сочетание навыков, умений и технологий, позволяющих предоставлять блага потребителям. Идти не от рынка к продукту, выпускаемому компанией, а от продукта к рынку, пусть даже совершенно новому, – вот суть теории ключевых компетенций.

Ключевые компетенции – «форма существования», результат коллективного опыта организации в целом, особенно, если дело касается координации действий по производству широкой номенклатуры продукции и интеграции разнообразных технологических направлений.

 

4.2.5. Теория М. Трейси и Ф. Вирсема. Ключевые компетенции – это только часть успеха в конкурентной борьбе. Нужны более весомые аргументы. В 1995 г. их предложили М. Трейси и Ф. Вирсема. Они представили три способа доставки потребителю той или иной ценности: 1) производственное совершенство, 2) лидерство по продукту и 3) близость к потребителю. Компании, которые желают получить конкурентное преимущество и доминировать на рынке, должны выбрать только один из этих способов и добиваться в нем совершенства.

1. Производственное совершенство. Примером компаний, использующих такой способ, являются AT&T, McDonald's, General Electric. Они доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Основные акценты при этом делаются на оптимизацию и рационализацию производственных процессов, жесткое управление, развитие близких и беспрепятственных отношений с поставщиками, нетерпимость к потерям и вознаграждение эффективности, предоставление стандартных базовых услуг без споров с потребителем и по его первому требованию.

2. Лидерство по продукту. Этот способ используют компании Microsoft, Motorola, Reebok, Revlon. Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества; привносят в свою продукцию принципиально новые потребительские свойства. Основные акценты при этом делаются на изобретения, развитие продуктов и эксплуатацию рынков, децентрализованное управление, исключительный творческий потенциал, быстроту коммерционализации идей и принятия решений, соответствующую организацию производственных процессов.

3. Близость к потребителю. Примером компаний, использующих данный способ, являются IBM, Cannon. Они создают и доставляют ценность посредством близости к потребителю, поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю, постоянно адаптируя свои товары и услуги к запросам потребителя за разумную цену. Основные акценты при этом делаются на развитие долгосрочных отношений с потребителями, адаптацию продуктов и услуг к требованиям клиентов, делегирование ответственности работникам, непосредственно работающим с клиентами.

Для успешной конкурентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностей, а не распылять силы. Сам выбор осуществляется в три раунда:

Раунд 1. Понимание статус-кво. В ходе этого раунда высшее руководство должно выяснить, каково нынешнее положение фирмы, т. е. определить место во внешней среде и ресурсный потенциал.

Раунд 2. Обсуждение реалистичных вариантов действий. Менеджеры выявляют возможности по каждому из вариантов и оценивают приблизительные затраты для их реализации.

Раунд 3. Разработка конкретных проектов и принятие решений. На этом этапе высшее руководство передает свои схемы специальным командам, которые воплощают основные идеи в конкретные проекты, а высшему руководству предоставляется право принятия окончательного решения – выбор конкретной ценностной модели, которая обеспечит фирме доминирование на рынке при помощи соответствующих конкурентных преимуществ.

Однако современные тенденции мировой экономики оказались более сложными и многогранными. Поэтому ни концепция Г. Хамела и К. К. Прахалада, ни взгляды М. Трейси и Ф. Вирсема не смогли дать универсальных рецептов на все случаи жизни.

 

4.2.6. Модели выбора, базирующиеся на жизненном цикле продукта. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Такое равновесие может быть достигнуто прежде всего балансированием жизненных циклов изделий, обеспечением производства изделий, находящихся в разных фазах жизненного цикла.

Если предприятие имеет в своем портфеле продукцию, находящуюся на одинаковых стадиях жизненного цикла, то в краткосрочной перспективе оно имеет значительно более прочное положение, чем предприятие, где товары находятся на разных стадиях. Для аналитиков это означает, что в одно и то же время объемы продаж по всем изделиям данного предприятия характеризуются одними и теми же тенденциями, которые и приводят к максимизации дохода в каждый данный момент времени.

С другой стороны, в долгосрочной перспективе такое предприятие может ожидать крах, поскольку все выпускаемые им изделия придут практически одновременно к фазе спада. В этом случае целесообразно балансировать жизненные циклы изделий. По мере перехода изделий из фазы зрелости в фазу спада усилия предприятия должны направляться на другое изделие, для которого намечается переход из фазы роста в фазу зрелости.

Набор типичных стратегий представлен в матрице (рис. 4.2.3).

 

Стадия жизненного цикла продукта	Сила бизнеса
высокая	средняя	низкая
Развитие	Доля увеличивается преимущественно через маркетинг	Доля увеличивается через маркетинг или поглощение	Доля увеличивается. Кругооборот ускоряется. Выход
Рост	Удерживается или увеличивается рыночная доля преимущественно через маркетинг	Доля увеличивается через маркетинг или поглощение	Кругооборот ускоряется. Выход
Зрелость	Удерживается или увеличивается рыночная доля преимущественно через маркетинг или некоторые приобретения	Увеличивается доля через поглощение. Выборочно сжимается	Выход
Снижение	Сохраняется или увеличивается доля. Осуществляются выборочные приобретения	Выборочно сжимается. Выход	Выход

 

Рис. 4.2.3. Матрица выбора стратегий на базе жизненного цикла продукта

 

На стадии развития обычно несколько компаний способны завоевать существенную долю рынка. Вероятно появление новых конкурентов с улучшенными характеристиками продукции. Поэтому компании с высокой силой бизнеса должны стремиться увеличить свою долю, что достигается маркетинговыми средствами. Компании, которые имеют средние преимущества, также должны пытаться увеличить рыночную долю, но могут выбирать – делать это маркетинговыми способами либо путем рискованных приобретений. Для тех, у кого силы слабы, стратегиями могут быть либо поиск того, как вернуть утраченные позиции, либо оставить отрасль.

На стадии роста стратегией компании с высокими силами бизнеса будет сохранение либо увеличение рыночной доли через маркетинг. В «средней» категории увеличение доли рынка становится необходимым, если компания собирается заработать максимальную прибыль на последующих стадиях жизненного цикла продукта. Маркетинг будет оставаться самым важным условием достижения этой цели, но слияние (или поглощение) станет перспективной возможностью. Для тех, кто имеет низкие силы бизнеса, это, вероятно, последний шанс получить прибыль в будущем периоде. И поскольку реализация стратегии сохранения доли, скорее всего, будет для этих компаний слишком дорогостоящей, наиболее вероятными стратегиями останутся ускорение кругооборота капитала и выход с рынка.

На стадии зрелости для компании с высокой силой бизнеса важно сохранить рыночную долю и получать прибыль от имеющегося опыта. Фирма концентрирует усилия на снижении издержек. Для компаний со средней силой эффективным может стать путь увеличения доли через поглощение более мелких компаний. В качестве альтернативной стратегии компания может искать пути постепенного оттягивания сил с рынка и в общем «бегстве» из бизнеса. Для компаний с низкими силами бизнеса предпочтительно выйти из отрасли, стараясь минимизировать при этом возможные потери.

Когда спрос начинает падать, снижающаяся рыночная доля означает более низкие уровни продаж и прибыли, избыток мощности, вынужденное высвобождение персонала и другие негативные последствия. При таких обстоятельствах вполне вероятна ценовая война. В этой ситуации наиболее вероятный шаг для сильных компаний – увеличение рыночной доли, возможно, через серию приобретений, которые потребуют частичного или общего снижения активов. У тех компаний, которые имеют среднюю или слабую силу бизнеса, доходность, вероятно, будет низкой, и поэтому «выборочное сжатие» или процесс выхода являются наиболее подходящим решением.

 

4.2.7. Бенчмаркинг [2]. Это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших фирм и отыскиваются ответы на вопросы: что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения спроса клиентов. Сферы применения бенчмаркинга весьма разнообразны – это внедрение в практику работы предприятия и технологий, и стандартов, и методов, и структур, и систем управления организаций-аналогов. Применяется бенчмаркинг и при выборе стратегии.

Процедура бенчмаркинга включает следующие стадии:

· поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;

· количественная оценка разрыва в эффективности функционирования анализируемой компании и лучшей в отрасли;

· разработка программы действий для устранения этого разрыва.

К преимуществам данного метода следует отнести то, что его применение, во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов; во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компании; в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей; в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов [8, с. 236–240]:

1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. Ключевыми называются такие области деятельности компании, преобразования в которых способны существенно улучшить эффективность функционирования организации в целом. Основная цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить эти области и расставить их по порядку значимости. Выделяются:

– области, которые являются основными источниками затрат;

– виды деятельности, от которых зависит успех в конкурентной борьбе;

– области деятельности, которые обладают наибольшим потенциалом для повышения эффективности;

– ресурсы, необходимые для проведения преобразований в данной области деятельности.

Большие компании имеют много функциональных подразделений. Обычно процесс сопоставления эффективности начинается с одного-двух важнейших подразделений, а затем распространяется на другие, менее приоритетные подразделения.

2. Выбор показателей эффективности хозяйственной деятельности. Эти показатели можно условно разбить на две группы: оперативные и стратегические. Оперативные показатели включают в себя переменные издержки (стоимость сырья, расходы на заработную плату и т. п.) и маркетинговые показатели (длина товарной линии, набор характеристик продукта, качество, уровень обслуживания и др.). Стратегические показатели являются интегральными индикаторами эффективности рыночной деятельности (финансовые показатели, доля рынка, рост объемов продаж, соответствие стратегии компании положению дел в отрасли и т. д.).

3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. Обычно такие компании входят в одну
из четырех возможных категорий:

· прямые конкуренты;

· конкуренты, действующие на других сегментах рынка;

· потенциальные конкуренты;

· компании из других отраслей.

Обычно прямые конкуренты и эффективность их деятельности хорошо известны, конкуренты, работающие на других сегментах рынка и не участвующие в прямой конкурентной борьбе, могут быть источником новых подходов для успеха в конкурентной борьбе. Потенциальным конкурентам должно быть уделено особое внимание, так как они могут представлять серьезную угрозу в будущем. Опыт компаний из других отраслей также может быть источником новых оригинальных решений для повышения эффективности исполнения какой-либо операции. После того, как составлен список компаний, необходимо четко определиться, какие компании и по каким показателям использовать для сопоставления, с учетом следующего:

· ограничить число компаний до трех-четырех;

· компании должны быть разнообразны по видам деятельности;

· выбирать компании с наилучшими показателями;

· обратить особое внимание на компании с уникальными стратегиями.

4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. Информацию можно получить из трех основных источников:

· публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции, объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных и местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследований, издания торговых и производственных ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов, данные, публикуемые государственными учреждениями, и т. п.;

· обмен информацией (профессиональные конференции и совещания, прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное общение и т. п.);

· интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми компаниями.

В целом существует достаточное количество источников для получения необходимой информации. Основными задачами являются выбор этих источников и оценка достоверности получаемой информации.

5. Сбор информации о самой компании. Наибольшую трудность здесь составляет не сам собственно сбор информации, а форма представления этой информации. Обычно формы представления данных из внешних и внутренних источников сильно различаются (разные формы бухгалтерской отчетности, различные организационные структуры и т. п.). Наибольшая сложность при реализации процедуры бенчмаркинга – согласование этих потоков информации. От корректности сопоставления полученной информации зависит успех предпринимаемых впоследствии действий.

6. Разработка программы действий. Действия должны быть направлены на то, чтобы достичь уровня эффективности конкурентов. Обычно программа действий подпадает под одну из четырех категорий:

«Работать лучше и упорнее». Анализ выявляет слабые места в организации (высокие издержки, слабый отдел продаж, неквалифицированный маркетинг и т. п.), и предпринимаются меры административного воздействия для повышения эффективности.

«Скопировать» конкурентов. Основная цель – имитировать успешные действия конкурентов, но это обычно не ведет к созданию долгосрочных конкурентных преимуществ.

«Превзойти» конкурентов. Изучая деятельность компаний из других отраслей, можно натолкнуться на новые, более эффективные подходы к организации бизнеса и тем самым добиться существенных преимуществ в борьбе с конкурентами.

«Изменить правила игры». Часто складывается ситуация, когда невозможно преуспеть, не изменив положение дел в отрасли. Например, если конкурент обладает экспортными квотами, предоставляемыми правительством, нет смысла стремиться сократить разрыв, необходимо разработать стратегию дифференциации.

7. Мониторинг и оценка результатов. Основная цель этой процедуры – сделать процесс сбора и анализа информации непрерывным.

 

 

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ