Контроль выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Процесс контроля обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные этапы процесса любого, в том числе и стратегического, контроля:

· установление стандартов контроля – определение того, что и по каким показателям, нормативам, эталонам и т. п. проверять;

· измерение фактических результатов и оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами;

· анализ и оценка отклонений, включая выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы [5, с. 42–43].

В реализации функций стратегического планирования, организации, мотивации и контроля существенную роль может сыграть применение систем менеджмента качества (СМК). На сегодняшний день наибольшую известность и применение получила система менеджмента качества серии ИСО 9000.

По терминологии Международной организации по стандартизации (ISO): СМК – это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству (ISO 9000:2000R).

Составными элементами СМК являются:

· организационная структура управления компанией;

· ответственность руководства;

· процедуры, регламентирующие деятельность компании;

· процессы;

· ресурсы (персонал, инфраструктура и т. д.).

Надо отметить, что системы менеджмента качества занимают особое место среди всех существующих систем управления, так как являются одним из последних достижений в области решения проблем качества любой организации.

Главным достоинством этих систем является то, что они ориентированы на потребителей и направлены не на контроль качества уже готовой продукции и не на исправление брака, а на его предотвращение и распространяются на все, включая самые ранние этапы жизненного цикла продукции. Очевидно, что уровень качества продукции нельзя повысить за счет внедрения отдельных, изолированных друг от друга мероприятий. Здесь и появляется система. Принцип системности является одним из основных принципов, на которых базируется менеджмент качества. Управление взаимосвязанными процессами как системой улучшает результативность и эффективность деятельности организаций при достижении целей.

Концептуальной основой стандартов ISO серии 9000 является то, что организация обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов (принцип процессного подхода), которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Подразумевается, что любую деятельность, преобразующую вход в выход при наличии ресурсов, можно рассматривать как процесс.

Не менее важным принципом менеджмента качества является вовлечение всего персонала в деятельность организации. Сотрудники всех уровней являются основой компании, и их вовлечение в дело с соответствующей мотивацией дает возможность организации с выгодой использовать их возможности.

Большое внимание уделяется межкорпоративному сотрудничеству и построению взаимовыгодных отношений с поставщиками. Ведь организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают конкурентоспособность обеих сторон.

 

Рекомендации по реализации стратегии

Реализация стратегии представляет собой очень индивидуальный для каждого из предприятий процесс, который осуществляется в соответствии с уникальной, соответствующей именно данному предприятию стратегией. Тем не менее в управленческой литературе встречается множество рекомендаций по повышению эффективности реализации стратегии. Так, американские специалисты Майкл Мэнкинс и Ричард Стил дают следующие рекомендации менеджерам [26].

1. Ставьте простые и конкретные задачи. В большинстве компаний стратегия является крайне абстрактной концепцией, которую часто путают с видением или стремлением, и ее не получается легко формализовать, переводя на язык конкретных действий. Но без четкого осознания, куда и зачем движется компания, нижние уровни организации не могут разрабатывать реализуемые планы. Проще говоря, не получается установить связь между стратегией и результатами, потому что сама стратегия не достаточно конкретна.

2. Критикуйте и прорабатывайте допущения, а не прогнозы. Во многих компаниях стратегический план бизнес-единицы – это просто некая договоренность, являющаяся результатом переговоров с корпоративным центром по поводу предполагаемых результатов и финансовых прогнозов. Планирование в основном является переговорным процессом, при котором руководство подразделения отстаивает более низкие прогнозы краткосрочной прибыли (чтобы обеспечить себе более высокие годовые бонусы), а высший менеджмент настаивает на более долгосрочных обязательствах (чтобы удовлетворить правление и других заинтересованных лиц). Не удивительно, что появляющиеся в результате этих переговоров прогнозы почти всегда недооценивают потенциальные результаты в краткосрочной перспективе и переоценивают те, что можно реалистично ожидать в долгосрочной.

3. Используйте жесткую структуру, обеспечивающую интересы компании и СЕБ. Для того чтобы быть продуктивным, диалог между корпоративным центром и СЕБ по поводу рыночных тенденций и предположений должен вестись в рамках четкой структуры.

Важно, чтобы эта структура обеспечила общий язык для диалога между корпоративным центром и подразделениями. Без четкой структуры, связывающей результаты бизнеса на продуктовых рынках с финансовыми результатами, для высшего руководства невозможно быть уверенным, что финансовые прогнозы, сопровождающие стратегический план подразделения, реалистичны и их можно достичь. В результате менеджмент не может быть уверен, проистекают ли проблемы от плохой реализации или нереалистичного и необоснованного плана.

4. Как можно раньше обсуждайте распределение и использование ресурсов. Компании смогут составлять более реалистичные прогнозы и более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов. Когда от бизнес-единиц требуют точно спланировать, когда потребуются новые ресурсы, то диалог с ними фокусируется на том, что на самом деле должно произойти в компании, чтобы реализовать стратегию каждого подразделения. Неизбежно возникают важные вопросы, такие как: Сколько времени займет изменение покупательского поведения клиентов? Как быстро мы сможем задействовать новый персонал по продажам? Как быстро отреагируют конкуренты? Это трудные вопросы. Но ответы на них сделают реализацию прогнозов и планов более вероятной. Что еще важнее – ранняя оценка требующихся ресурсов также дает информацию о тенденциях и движущих силах рынков, улучшает качество стратегического планирования и делает его реализацию более вероятной.

5. Четко определяйте приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, менеджерам приходится принимать и исполнять тысячи тактических решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя, то окажется, что запланированных результатов вполне возможно достичь. Лучшие компании четко определяют свои приоритеты, так что каждый руководитель знает, куда направить свои усилия.

6. Постоянно отслеживайте результаты. Опытные руководители почти инстинктивно знают, когда бизнес просит слишком много, слишком мало или достаточно ресурсов. Эта способность развивается у них со временем, путем проб и ошибок. Лучшие компании отслеживают результаты в режиме реального времени, чтобы ускорить этот процесс. Они постоянно наблюдают за тем, как используются ресурсы, и сравнивают результаты с планом, используя постоянную обратную связь, чтобы вносить коррективы в предположения, сделанные при планировании, и перераспределить ресурсы. Информация в режиме реального времени позволяет менеджменту замечать и исправлять недостатки в плане и ошибки при его реализации. Постоянный мониторинг результатов особенно важен в быстро развивающихся отраслях, где события никем не контролируются и могут разрушить любой план.

7. Развивайте и награждайте способности к реализации стратегии. Ни один список правил не будет полон без упоминания того, что компании должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Поэтому не удивительно, что почти все успешные компании настаивали на том, что отбор и развитие менеджеров являются важнейшей составляющей их успеха.

Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства компаний будет рост ключевых показателей и эффективности на 60–100%. Но это еще не все. Со временем, по мере того, как стратегии превращаются в результаты, лидеры этих компаний становятся все увереннее в своих способностях. В свою очередь, менеджеры, выполняющие свою часть работы, получают более быстрое продвижение и рост зарплаты, что мотивирует их на дальнейшее улучшение результатов. В конце концов, инвесторы начинают доверять руководству, когда речь заходит о смелых ходах и действиях, в результате – рост стоимости акций. Репутация компании среди потенциальных сотрудников повышается, создается виртуальный цикл, когда таланты обеспечивают результаты, результаты обеспечивают достойную компенсацию усилий, а она привлекает очередные таланты. Сокращение разрыва между стратегическими и фактически достигнутыми целями является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьезный и долговременный эффект на способности организации, стратегию и конкурентоспособность.

СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ

Бизнес-процесс – совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

Бизнес-стратегия – комплекс мер и подходов для эффективного функционирования в рамках определенного направления бизнеса предприятия с определением путей создания долгосрочного и стабильного конкурентного положения на рынке.

Внешняя среда организации – это конкурентная среда, где предприятие осуществляет реализацию своего продукта.

Корпоративная стратегия – стратегия предприятия в целом, пути достижения определенных позиций в различных отраслях, подходы к управлению отдельными направлениями бизнеса (бизнес-единицами), комбинация которых позволяет воспринимать предприятие как единое целое.

Миссия – формулировка уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающая смысл, причину его существования в настоящее время.

Операционная стратегия – стратегия, которая определяет принципы управления звеньями организационной структуры предприятия и решения стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, транспортировка и др.).

Портфель предприятия – целостная совокупность стратегических единиц бизнеса данного предприятия. Портфель как целостность обеспечивает большую эффективность работы предприятия за счет согласованности деятельности СЕБ, их развития, создания и ликвидации.

Продукт – совокупность характеристик того, что продает фирма и что покупает клиент.

Синергетический эффект – это эффект повышения результативности за счет использования взаимосвязи и управляемого взаимоусиления различных видов деятельности.

Стратегия роста – ориентирована на постоянное повышение уровня присутствия предприятия на рынке и наращивание масштабов его деятельности, применяется в динамично развивающихся отраслях.

Стратегия сокращения – может быть использована в отраслях, которые находятся в стадиях застоя и спада либо в кризисных ситуациях, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Стратегии сокращения направлены на выживание, защиту финансовых поступлений, повышение эффективности и оздоровление бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса – это продукт и (или) услуги, которые реализуются на конкретном рынке (сегменте рынка) и сопровождаются сервисным обслуживанием.

Стратегический менеджмент – деятельность по принятию и реализации стратегических решений, призванных обеспечить эффективное развитие фирмы в среде ее функционирования и жизнеспособность бизнеса в достаточно длительной перспективе.

Стратегический потенциал – это совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия.

Стратегическое видение – представление о будущем предприятия, более детальное описание его роли и будущего, к которому предприятие стремится.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия дифференциации, или индивидуализации, – это стремление индивидуализировать свою продукцию и (или) услуги для того, чтобы они отличались от конкурентов и таким образом стали более привлекательными для широкого круга покупателей. Различают продуктовую, сервисную и имиджевую дифференциации.

Стратегия консолидации направлена на защиту того, что было завоевано в конкурентной борьбе.

Стратегия лидерства на основе низких издержек – это стремление стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, – это стремление компании первой выходить на рынок с новым оригинальным товаром.

Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (компаний) в одних руках или под единым управлением.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, – это стремление сконцентрировать свою деятельность на относительно небольшой целевой группе потребителей.

Функциональная стратегия – стратегия для каждого функционального подразделения определенного вида бизнеса предприятия. К функциональным стратегиям относят маркетинговую стратегию, финансовую, производственную, инновационную и др.

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. / И. Ансофф. – М.: Экономика, 1989.

3. Карлофф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

4. Велесько Е. И., Неправский А. А. Стратегический менеджмент: Пособие /
Е. И. Велесько, А. А. Неправский. – Мн.: БГЭУ, 2009. – 307 с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 296 с.

6. Гончаров В. В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Сувенир, 1993.

7. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: Учебник: Пер. с англ. /
П. Дойль. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2002.

8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 415 с.

9. Липсиц И. В. Результативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления. – М.: Омега-Л, 2006.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. – 288 с.

11. Минцберг Г. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения /
Г. Минцберг, Дж. Б. Куинн, С. Горшал: Пер. с англ.; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2000.

12. Неправский А. А. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / А. А. Неправский. – Мн.: Мисанта, 2005.

13. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов: Пер. с англ. / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

14. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: Пер. с англ. / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

15. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. – М.: Наука, 1990.

16. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд., доп. – М.: Дело, 2004.

17. Финансовый менеджмент: прикладной аспект: Пособие / А. О. Левкович
(и др.); Под ред. А. О. Левковича. – Мн.: Элайда, 2008. – 578 с.

18. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. – Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

19. Kaplan R., Norton D. The strategy – focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. – Harvard: Business School Press, 2001.

20. Mintzberg H. Power in and around organizations. – N.Y., 1983.

21. Newbould G., Luffman G. Successful business politics. – L., 1989.

22. Porter М. Е. The Competitive Advantage of Nations. – Macmillan, 1998.

23. Stevenson H. Defining corporate strengths and weaknesses // D. Asch, C. Bowman (eds). Readings in strategic management. – L., 1989.

24. www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_298/

25. www.5elements.ru/stati_22

26. www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/article_1294/

 

 

Учебное издание

 

 

БАЛДИН Игорь Валентинович

ВЕРМЕЕНКО Сергей Дмитриевич

НАРВОЙШ Юлия Александровна

 

 

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ

МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

Учебно-методическое пособие

 

Ответственный за выпуск И. В. Лаврик

Редактор В. А. Абакумец

Компьютерная верстка Е. А. Бугрова

Корректор Н. А. Бебель

 

 

Подписано в печать 04.09.2009 г. Формат 60×84¹/₁₆.

Бумага газетная. Гарнитура «Times New Roman».

Отпечатано способом ризографии.
Усл. печ. л. 6,8. Уч.-изд. л. 6,58. Тираж 600. Заказ 86.

 

Издатель и полиграфическое исполнение:

Учреждение образования

«Частный институт управления и предпринимательства».

220086, г. Минск, ул. Славинского, 1, корп. 3.

ЛИ № 02330/0548517 выдана 29.06.2004 г., продлена 16.06.2009 г.

[1] В научной литературе стратегический менеджмент определяется как:

процесс формулирования долгосрочных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей;

процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения;

деятельность по стратегическому менеджменту связана с постановкой целей и задач предприятия и с поддержанием ряда взаимоотношений между предприятием и окружением, которые позволяют ему добиваться своих целей, соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям;

область научных знаний, изучающая приемы, инструменты и методологию принятия стратегических решений, а также способы практической реализации этих знаний.

[2] Этот термин первоначально использовался землеустроителями для обозначения степени возвышения. В управлении применяется как метод, направленный на выявление и применение опыта лучших компаний-аналогов в бизнесе.