Процесс стратегического менеджмента

Процесс стратегического менеджмента представляет собой непрерывный цикл управленческих процедур, направленных на обеспечение эффективного функционирования предприятия в долгосрочной перспективе.

Первым этапом стратегического менеджмента является разработка стратегического видения и миссии предприятия. Стратегическое видение фиксирует представление о будущем предприятия, более детальное описание его роли и будущего, к которому предприятие стремится. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия. Видение определяет технологии, целевые группы, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ предприятия, каким оно должно стать в будущем.

Формирование стратегического видения предприятия неразрывно связано с понятием миссии – формулировкой уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающей смысл его существования в настоящее время. Миссия призвана определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, отличительные особенности от конкурентов, перспективы и направления роста на текущий момент. При формулировке миссии внимание акцентируется на потребности, которая будет удовлетворяться и определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов.

Миссия объясняет суть деятельности, специфику бизнеса и путь развития предприятия – все то, что отличает предприятие от остальных в данной отрасли, и должна отвечать на следующие вопросы:

Что надо удовлетворять (потребности)?

Кто будет объектом обслуживания (потребители)?

Как (действия, технология и знания)?

При разработке миссии необходимо учитывать интересы различных групп: собственников, потребителей продукции предприятия, сотрудников предприятия, партнеров и поставщиков предприятия, общества в целом
(в первую очередь в лице государственных органов).

Миссия предприятия оказывает не только внешнее, но и внутреннее влияние – воздействие на сотрудников предприятия, поддерживающее корпоративную культуру. Поэтому миссия индивидуальна и подходит только тому предприятию, для которого она разработана.

Далее, на основании миссии и стратегического видения необходимо сформулировать совокупность целей предприятия – второй этап стратегического менеджмента.

Цель – конкретный желаемый результат в будущем, а их совокупность представляет собой обязательство управленческого аппарата предприятия добиться определенных результатов в определенное время. Цели точно определяют, сколько, что и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию сотрудников на то, что нужно делать сейчас и что будет получено в итоге.

Цели предприятия, с одной стороны, выступают ориентирами – результатами и последствиями, желаемыми для предприятия, а, с другой стороны, они же выступают критериями оценки деятельности предприятия и его развития.

Дерево (иерархия) целей – структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей предприятия, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»).

Следует отметить, что существует необходимость формулировки ключевых групп целей предприятия: стратегических и финансовых. Стратегические цели охватывают вопросы укрепления положения предприятия в отрасли, а также повышения конкурентоспособности: увеличение доли рынка, опережение конкурентов по качеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам, издержкам; лидерство в технологической сфере и др.

Финансовые цели представляют собой запланированные конкретные финансовые показатели: уровень прибыли, рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности, кредитоспособность и т. д.

Прежде всего следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете, курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

При формулировке целей предприятия следует учитывать требования, которым должны удовлетворять цели. Наиболее распространенные требования представлены в SMART-модели, которая включает следующие характеристики грамотно сформулированной цели:

– Specific/simple – ясная, точная и простая, что исключает неправильное или множественное толкование цели;

– Measurable – количественно выраженная либо обеспечивающая возможность ее оценивания с точки зрения контроля достижения результата;

– Aggressive yet Achievable – амбициозная, но достижимая;

– Relevant – соответствующая стратегическому видению и миссии предприятия и согласованная с другими целями предприятия;

– Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

На основе сформулированных целей предприятия с учетом стратегического видения и миссии осуществляется разработка стратегии предприятия – третий этап стратегического менеджмента.

Разработка стратегии представляет собой творческую деятельность, которая должна учитывать тенденции рынка и потребности клиентов и направлена на поиск путей достижения целей и выполнение задач предприятия.

Стратегия должна включать плановые конкурентные инициативы, реакцию на изменения внешней среды, мероприятия по изменению географического охвата рынков, действия по слиянию и поглощению для обеспечения прочного положения в отрасли, формирование стратегических союзов и альянсов, диверсификацию и освоение новых направлений бизнеса, укрепление ресурсного потенциала и конкурентных возможностей и другие. Детальное рассмотрение сущности, содержания и классификации стратегий представлено в главе 2.

Четвертый этап стратегического менеджмента – внедрение и реализация стратегии предприятия. Процесс внедрения стратегии предприятия предполагает переход к комплексному набору конкретных мероприятий и действий.

Реализация стратегии предполагает осуществление ряда работ: разработка и создание организации, руководство осуществлением стратегии, эффективное распределение ресурсов предприятия между подразделениями предприятия для выполнения поставленных задач, разработка тактики, систем и процедур в поддержку стратегии, создание эффективной системы мотивации сотрудников предприятия, формирование корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии, использование современных методик совершенствования и другие.

В ходе реализации стратегии постоянно осуществляются процесс оценки деятельности предприятия, мониторинг внешней среды, производятся корректирующие воздействия, посредством реорганизации отдельных видов деятельности и процессов, реструктуризации, изменения бюджетов, ротации кадров, развития новых возможностей, изменения корпоративной культуры, систем мотивации, непрерывного процесса обучения и повышения квалификации на всех уровнях управления предприятием.

Таким образом, процесс стратегического менеджмента должен быть непрерывным и охватывать все уровни управления предприятием.