Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Влияние факторов (переменных) на изменение рентабельностиСодержание книги
Поиск на нашем сайте
Первый документ определяет, какой уровень ROI и CF будет являться нормальным для данного характера рыночной среды, использования инвестиций, типа компании и исторически сложившейся модели стратегических действий. Эти расчеты основываются на реальном прошлом опыте направлений бизнеса, которые были в таких же условиях. Отклонения имеющегося в компании ROI от нормального, например, могут показать, хорошо или плохо идет бизнес в компании, каковы критические факторы успеха. Второй – показывает стратегическую чувствительность, т. е. предсказание того, что изменилось бы (за различные периоды – краткосрочный, долгосрочный), если бы осуществились какие-то стратегические изменения. Чувствительность показывает, как изменится прибыльность в зависимости от будущих оценок (доли рынка, капиталоемкости, производительности труда и др.), представленных фирмами. Третий документ характеризует оптимальную стратегию PIMS, т. е. прогнозирует, какая комбинация стратегических действий даст лучшее значение ROI, CF. Четвертый – это итоги расчетов по упрощенной модели, учитывающей всего 18 влияющих на прибыльность переменных, а не 37, как в основной модели. В этом блоке даются элементы всех предыдущих блоков, но не в таком подробном виде. Считается, что упрощенная модель важна в тех случаях, когда трудно получить всю информацию, необходимую для разработки модели PIMS в полном объеме. Несомненным достоинством модели, по мнению многих исследователей, является использование эмпирического материала. Однако применение данных PIMS, так же как и любых других экономико-математических моделей, может служить только средством в принятии управленческих решений, а не в качестве их замены.
Комплексные методы стратегического анализа Комплексные методы анализа позволяют оценить стратегическое положение фирмы на основе исследования взаимосвязанного влияния факторов внешней и внутренней среды. Среди них для обоснования выбора стратегии предприятия чаще всего применяются SWOT–анализ и SPACE (СПЭЙС)–анализ. SWOT–анализ Сущность SWOT–анализа. Метод SWOT–анализа принято относить к числу основополагающих методов стратегического анализа, который используется в целях: · идентификации, оценки степени воздействия и исследования силы взаимосвязей различных факторов внешнего окружения и внутренней среды предприятия; · синтеза и интерпретации различных факторов для установления позиции предприятия и выработки стратегии предприятия. В основе SWOT–анализа лежит исследование двух подмножеств факторов, одно из которых дает представление о ситуации во внешней среде предприятия, а другое – о положении внутренней среды предприятия. Затем подмножества разбиваются на четыре группы и только потом комплексно анализируются. Эти группы факторов следующие (рис. 3.5.1): · позитивные внутренние факторы, которые свидетельствуют о сильных сторонах данного предприятия; · негативные внутренние факторы, которые связаны со слабыми сторонами предприятия; · позитивные внешние факторы, которые предоставляют шансы и возможности предприятию; · негативные внешние факторы, которые свидетельствуют о возможных угрозах и рисках для предприятия.
Рис. 3.5.1. Группы факторов SWOT–анализа
Для анализа взаимовлияния позитивных и негативных факторов внешней и внутренней среды строится матрица SWOT–анализа (рис. 3.5.2). После анализа и оценки сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз и проверки эффекта синергии, который состоит в исследовании взаимных воздействий факторов, ведущих к усилению или ослаблению конечного результата, в клетки матрицы вписывается соответствующая стратегия предприятия.
Рис. 3.5.2. Матрица SWOT–анализа
Анализ клеток матрицы и комбинирование факторов позволяют сформулировать четыре общие стратегии: Поле 1 –наиболее благоприятная ситуация, для которой рекомендуется стратегия «макси – макси». Предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон над слабыми, а внешняя среда отличается широким спектром новых возможностей при отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно предпринимать действия по укреплению своей позиции на рынке посредством увеличения рыночной доли, диверсификации продуктов и введения на рынок всевозможных новинок. Благоприятная финансовая ситуация позволяет вести научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по развитию новых продуктов, а также приобретать менее рентабельные предприятия, действующие в том же секторе экономики. Поле 2 –хорошая ситуация и рекомендуемой стратегией является стратегия «мини – макси». Предприятие, несмотря на преобладание слабых сторон, действует в благоприятной внешней среде и должно стремиться к выборочному улучшению своей конкурентной позиции, к увеличению рыночной доли, а также направлять усилия на ликвидацию имеющихся слабых сторон. Поле 3 –неблагоприятная ситуация, при которой предприятие характеризуется преобладанием сильных сторон, но должно функционировать в нестабильной внешней среде, а рекомендуемой в данном случае является стратегия «макси – мини». В этой ситуации предприятие, используя имеющиеся сильные стороны, должно преодолевать угрозы, исходящие из внешней среды, и стремиться к выборочному увеличению рыночной доли, осуществлять поиск благоприятной ниши и проводить мероприятия по снижению затрат, модернизации продуктов и завоеванию новых рынков. Поле 4 –наихудшая ситуация, при которой рекомендуется стратегия «мини – мини», заключающаяся в постепенном уменьшении активности и постепенном уходе из данной сферы деятельности. Процедура проведения SWOT–анализа включает два укрупненных этапа: Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней среды предприятия. Очень часто данный этап проводится высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на основе накопленного опыта и интуиции. На этом этапе выполняется ряд работ: 1.Идентификация возможностей и угроз. Вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов, и возникновению на этой основе системного эффекта. Формализовать указанный процесс не представляется возможным, данная работа, и прежде всего это относится к поиску и определению синергетических эффектов, носит исследовательский характер. Для ее выполнения часто привлекаются различные специалисты и внешние эксперты, хотя определяющими остаются опыт и квалификация высшего руководства предприятия. 2.Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз. Под силой (мощностью) конкретных возможностей или угроз понимается степень их воздействия на повышение или соответственно понижение эффективности функционирования предприятия. При этом сила конкретных возможностей (угроз) должна оцениваться количественно. В качестве оценочной базы используют прогнозы развития окружающей среды: аналитические обзоры и экспертные оценки, сценарии и расчеты по экономико-математическим моделям. При этом не обязательно, чтобы каждая цифра прогноза адекватно отображала силу конкретной возможности. Проведенная оценка определяет заинтересованность предприятия (способность получить дополнительный эффект или убыток) к тем или иным факторам. В качестве количественного критерия можно использовать шкалу от ноля до десяти. При этом оценка «ноль» означает, что для предприятия получение эффекта от реализации данной возможности ничтожно, «десять» – руководству предприятия следует обратить на эту возможность самое пристальное внимание. 3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей и угроз. Неопределенность внешней среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей и угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы, в качестве инструментария выступают методы прогнозирования. 4. Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) выступают сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы (рис. 3.5.3, 3.5.4).
Рис. 3.5.3. Матрица оценки силы
Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант 3, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии. Следующим целесообразно рассмотреть квадрант 4, где вероятность наступления велика, хотя сила мала. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 2, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.
Рис. 3.5.4. Матрица оценки силы и вероятности возникновения угроз
Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание прежде всего на квадрант 3, который характеризуется большими силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант 4 содержит угрозы, не опасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте 2 сосредоточены угрозы, имеющие малые силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в не желательную для предприятия сторону. Этап 2. Оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия. Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она включает следующие работы: 1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов: – физические ресурсы; – финансовые ресурсы; – человеческие ресурсы; – административная система (организация работы); – нематериальные активы. Оценка проводится экспертными методами. Отличительной особенностью является то, что при этом каждый из ресурсов получает оценку: «+» – если ресурс представляет возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации; «0» – если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно; «–» – если современное состояние ресурса может привести (или приводит) к снижению эффективности предприятия. Сложность исследования заключается прежде всего в том, что само понятие эффективности функционирования, с точки зрения высшего руководства предприятия, не рассматривается как нечто «застывшее», «раз и навсегда установленное». Поэтому в практической деятельности опираются чаще всего на критерии эффективности, принятые на сегодняшний день и на ближайшую перспективу. Кроме того, используются общепринятые теоретические положения об экономическом положении фирмы и сравнение с другими предприятиями, прежде всего с главными конкурентами. 2. Оценка операционного потенциала обычно производится по следующим направлениям: А. Маркетинг. Поскольку эта сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий: · выпуске продукции, соответствующей нуждам рынка, включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка; · разработке и реализации рыночной ценовой концепции; · продаже товара и его сервисном обслуживании; · системе распределения и продвижения товара. Важно при этом оценить квалификацию работников службы маркетинга как одного из ключевых факторов повышения эффективности функционирования данной сферы деятельности. Б. НИОКР. Важность данной сферы деятельности в системе «предприятие» различается в зависимости от специфики отрасли, поэтому оценка потенциала НИОКР для каждого предприятия должна быть дифференцирована. Сила НИОКР может быть определена как деятельность, обеспечивающая предприятию некоторые конкурентные преимущества. Это особенно важно в быстрорастущих отраслях (электроника, самолетостроение, автомобилестроение и т. д.). Реально это выражается или в создании новых потребительских свойств товара, или во внедрении новых прогрессивных технологий, или в новой, более эффективной организации труда.
В других отраслях сила НИОКР для предприятия чаще связана с защитной реакцией – имитацией (внедрением аналогичной продукции), т. е. следованием за техническими нововведениями, которые появляются в отрасли и проверены в практической деятельности конкурентов. Правда, такая оценка характерна для предприятий, имеющих солидные репутацию и позиции на рынке. Те же предприятия, которые пытаются произвести экспансию на рынок, должны придерживаться оценки силы НИОКР, приведенной для первого случая. В. Производство. Сила и слабости предприятия в производственном процессе устанавливаются исходя из возможностей снижения издержек производства и обеспечения необходимого уровня качества. Внутренняя среда предприятия определяет эффективное лидирование в области снижения издержек, тогда как внешняя окружающая среда связана с требованиями к качеству продукции. Естественно, эти компоненты связаны между собой и создают условия для стабилизации, а может быть, и снижения цен. Последнее ведет к повышению конкурентных преимуществ предприятия и, следовательно, к повышению эффективности его функционирования. Г. Финансы (финансовая структура капитала). Поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т. е. через финансовый анализ. Д. Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты: · соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы, например); · организация профсоюзного движения на предприятии; · микроклимат; · принятые системы вознаграждения и продвижения по службе. Отметим, что указанные компоненты должны рассматриваться индивидуально для каждого предприятия и в контексте конкретной «исторической» ситуации. 3. Оценка управленческого потенциала. И. Ансофф соотносит управленческий потенциал с деятельностью тех управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом. Он предложил специальный профиль, где раскрыты все факторы, которые могут быть рассмотрены как элементы силы и слабости предприятия (табл. 3.5.1). Таблица 3.5.1
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; просмотров: 362; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.117.254.202 (0.007 с.) |