Оценка потребительского спроса

Чтобы определить уровень потребительского спроса надо узнать, какое количество потенциальных потребителей существует у услуги.

По результатам анкетирования, проведенного Институтом экономики Карельского научного центра РАН в рамках НИР «Экономический мониторинг туристско-рекреационного потенциала Республики Карелия и реального уровня его использования» проведена оценка спроса отечественных туристов на различные виды туров.

Диаграмма 1. Оценка спроса туристов на различные виды туров

Позн. Эколог.Спорт. Бизн. Палом. Шоп.другие

виды туров

На основе полученных данных, можно предположить, что введение в производство мистических туров потенциально может удовлетворить потребности около 45% туристов, так как само производство ориентировано на удовлетворение познавательных потребностей - а познавательные виды туров пользуются спросом у 39,3% российских туристов. Помимо того, мистический туризм наиболее тесным образом будет связан с другим видом туризма - это паломнический туризм — ему отдают предпочтение около 7% процентов туристов. Таким образом, можно сделать вывод, что выбранное направление деятельности турфирмы имеет большие перспективы в будущем.

Кроме того, важно учитывать разделение спроса на платежеспособный и скрытый.

К первому виду относятся потребители, которые на текущий момент могут приобрести услугу, то есть являются платежеспособными.

Скрытый спрос включает в себя перспективных потребителей. К ним относятся: те, кто на сегодняшний день имеют потребность, но не имеют возможности. Также, к перспективным потребителям относятся те, кому услуга может понадобиться лишь спустя какое-то время. Так, скрытый спрос может содержать в себе следующих потенциальных потребителей:

• студенты, не имеющие постоянного источника дохода;

• школьники, доходы семьи которого ниже среднего;

• пенсионеры.

Данные 3 категории людей имеют потребность, но не имеют финансовых возможностей покупки тура. Но, так как доля данной категории в структуре общего спроса населения может быть довольно высокой, нельзя просто ждать пока их уровень обеспеченности вырастит. Специально для этих категорий граждан важно создать специальные бюджетные туры.

Произведем расчет потенциального спроса для основной группы потребителей - трудоспособного населения.

Суммарно, получается, что новая услуга способна удовлетворить те или иные потребности в рекреации у 46,1% населения. Согласно данным отдела экономики и развития туризма в 2009г Карелию посетило 457,5 тыс. организованных туристов и экскурсантов: стандартно большая часть туристов приходится на Кижи и Валаам:

• Кижи -162 тыс. человек;

• Валаам - 120 тыс. человек;

• Заповедники и национальные парки - 120,5тыс. человек;

• Другие виды отдыха - 73 тыс. человек

Если учесть тот факт, что мистический туризм является новым направлением уже популярного отдыха, то можно ожидать на первых этапах функционирования удовлетворительного числа. Именно поэтому в качестве ориентировочного коэффициента спроса на услугу возьмем 1,23%, это несколько больше чем стандартный коэффициент спроса на культурно-исторические и познавательные туры в Республике Карелия (0,7-0,8), поскольку продукт является новым на рынке, и комбинирует в себе привлекательные стороны различных услуг. На основании этих данных можно рассчитать потенциальное количество клиентов турфирмы:

Потенциальное количество клиентов = 73 000 * 0,0123 = 900 (чел.)

Таким образом, целесообразно сказать про понятие рыночной ниши.

Рыночная ниша - ограниченная по масштабам, с резко очерченным числом потребителей сфера деятельности, которая позволяет предприятию проявить свои лучшие качества и преимущества перед конкурентами и обеспечить себе господствующее и стабильное положение. Рыночные ниши могут быть вертикальными и горизонтальными. Маркетинг, ориентированный на вертикальную нишу, заключается в удовлетворении разных групп потребителей данным товаром или группой схожих товаров. Маркетинг, ориентированный на поиск горизонтальной ниши, заключается в удовлетворении потребителя товарами, в которых он испытывает нужду.

Оценка емкости рынка:

• количество потенциальных потребителей около (900 чел.);

• коэффициент интенсивности покупки 1,23

• средняя цена товара - 22 589 рублей

Q=L*Kint*P.

где Q - ёмкость рынка;

L — количество потенциальных потребителей;

Kint - коэффициент интенсивности покупок (частота использования

услуг);

Р - средняя цена товара/услуги. Емкость рынка основного сегмента:

Q = 900*1,23* 22 589 = 25 006 023 рублей

Туристская фирма «Mystic Tour» собирается осуществлять в среднем реализацию 120 путевок в сезонный месяц (для туристской фирмы 4 сезонных месяца в году) и 52,5 путевки в несезонное время (8 месяцев).

120 путевок * 4 месяца = 480 путевок (за сезонный период) 52,5 путевки * 8 месяцев = 420 путевок (в несезонное время)

Плановая загрузка производственной мощности: 480 + 420 = 900 путевок (за год)

Туристская фирма «Mystic Tour» осуществляет в среднем реализацию 110 путевок по основному сегменту и 42,5 путевок по дополнительному в сезонное время (4 сезонных месяца в году) и 10 путевок по основному сегменту и 10 по дополнительному в несезонное время (8 месяцев).

110*4 = 440 путевок (по основному сегменту в сезонное время)

10*4= 40 путевок (по дополнительному сегменту в сезонное время)

42,5 * 8 = 340 путевок (по основному сегменту в несезонное время)

10 * 8 = 80 путевок (по дополнительному сегменту в несезонное время)

Таблица 2. Предполагаемый объем продаж

Объем продаж за год, штук	Средняя цена тура, руб.	Объем продаж за год, руб.
	22 589	20 330 100

 

 

Конкурентный анализ

Республика обладает значительным туристско-рекреационным потенциалом. Здесь можно выделить 43 историко-культурного комплекса, 161 историческое поселение, 18 историко-культурных территорий.

До 2025 года, согласно «Генеральной схеме размещения объектов и инфраструктуры туризма в РК» планируется:

• увеличить долю Республики Карелия в структуре национального туристского рынка с 1,2% до 7,5%;

• расширить номенклатуру и ассортимент услуг в туризме;

• увеличение потока посетителей Карелии в 2,5 раза (до 4 млн. человек в

год);

• увеличение объема внебюджетных инвестиций в туризм до 1,5 млрд. рублей и т.д.»[3]

Таким образом, можно отметить, что наша фирма, предлагая достаточно новый для рынка туризма Карелии тур, расширяет ассортимент предлагаемых услуг туристам. А появление новых, интересных и перспективных туров поможет нам привлекать всё больше и больше туристов в республику. Конечно, для развития новых туристский направлений необходимо развивать инфраструктуру туризма Карелии, для чего требуются достаточно большие средства, но как видно, из данных схемы, увеличение инвестиций в развитие туризма входит в планы республики.

Можно сказать, что основными конкурентными факторами на рынке туристских услуг являются:

• цена;

• качество предлагаемых услуг.

 

 

Туристская фирма «Mystic Tour» соотносит два этих показателя для удовлетворения потребностей клиентов, то есть приобретения услуг по приемлемой цене достаточно высокого качества.

В настоящее время в республике множество предложений культурно-познавательных туров по всемирно известным местам Карелии (Кижи, Валаам, Соловки), но нет аналогов с направленностью на мистический туризм, что является для нас стимулом в организации качественного сервиса.

Создавая любое предприятие, особенно в туристской сфере, необходимо проанализировать слабые и сильные стороны организации для наглядного показа ее состояния, а также с целью продемонстрировать экономическую выгоду ее создания. Туристская фирма «Mystic Tour» обладает высоким потенциалом наряду с государственной поддержкой и высоким уровнем обслуживания.

В настоящее время многие фирмы Карелии и Петрозаводска работают в направлении развития культурно-познавательного туризма, но, ни одна из них не имеет мистической направленности, также нельзя сказать, что уровень обслуживания и качества услуг высок. Именно поэтому у нашей фирмы есть все шансы, занять достаточно хорошее положение на рынке туристских услуг республики.

В Карелии действует большое количество туроператоров, из которых государственную лицензию имеют около 50 туристских предприятия, так же много частных лиц, предоставляющих различные туристские услуги.

Основными конкурентами «Mystic Tour» являются туристские фирмы Республики Карелии распространяющие культурно-познавательные туры, главными из которых являются:

• туристская компания "Интурист-Петрозаводск" - г. Петрозаводск, пр. Ленина, 21 (гостиница "Северная"), ул. Володарского, 40;

• туристская компания «Стелла» - г. Петрозаводск, ул. Володарского, 16, офис 8;

• турфирма "Саквояж" - г. Петрозаводск, ул. Андропова, 3.

 

Таблица 3.1. Параметры конкурентоспособности

Показатель	Коэффициенты конкурентоспособности
	"Mystic Tour"	"Интурист"	"Стелла"	"Саквояж"
Месторасположение	Кирова, 25	Ленина, 21	Володарского, 16	Андропова, 3
Год открытия
Наличие сайта	http://mystictour.karelia.ru	http://intourist.onego.ru/	http://www.stella-karelia.ru	http://www.globus- karelia.ru
Наличие оборудования и инвентаря	Есть	Есть	Есть	Есть
Качество обслуживания клиентов	Высокое, с использованием новых технологий	Высокое, но устаревшие технологии	Среднее	Среднее
Автостоянка	есть	есть	нет	нет
Качество услуг	Высокое	Высокое	Высокое	Среднее

 

Из выше изложенных данных можно определить существующих на рынке лидеров («Интурист» и «Стелла») и аутсайдеров («Саквояж»). Ниже представлен сравнительный анализ конкурентоспособности трех предприятий. Его целью является выявление конкурентных преимуществ и недостатков вновь создаваемого предприятия по отношению к уже существующим и занимающим устойчивые позиции на туристском рынке Карелии.

Таблица 3.2. Анализ конкурентоспособности по методу «конкурентного листа»

Характеристика	Лидер «Интурист»	Собственная фирма «Mystic Tour»	Аутсайдер «Саквояж»
Оценка	-2	-1				-2	-1				-2	-1

 

Масштаб производства

+

+

+

Цена

+

+

+

Качество

+

+

+

Сервис

+

+

+

Инновации

+

+

+

Рентабельность

+

+

+

Экологичность

+

+

+

Итого:

Исходя из результатов анализа по методу «конкурентного листа» можно сделать следующие выводы:

1. туристская фирма «Mystic Tour» предлагает высокое качество,
отличный сервис, разнообразие предоставляемых услуг за приемлемые цены;

2. месторасположение фирмы является удобным для туриста;

3. основными конкурентными преимуществами являются качество
предоставляемых услуг, инновации и высокий уровень сервиса.

Туристская фирма «Mystic Tour» имеет преимущество - возможность предложить отдыхающим культурно-познавательные туры с новой (мистической) тематикой, более современное удовлетворение потребностей клиентов, то есть приобретения услуг по приемлемой цене, достаточно высокого качества и с высоким уровнем обслуживания.

Таблица 3.3 Конкурентный анализ по Портеру

 

	Интурист	«Mystic Tour»	Саквояж
-2	-1				-2	-1				-2	-1
Инновации
Цена
Качество
Сервис
Рентабельность
ИТОГО

 

Исходя из результатов конкурентного анализа по Портеру, можно сделать следующие выводы:

• цена на услуги уже существующих предприятий колеблется, но цена на тур в нашей турфирме и в турфирме «Саквояж» значительно низкие, что является важным фактором привлечения туристов;

• наша фирма предлагает широкий спектр разнообразных услуг, почему и занимает лидирующую позицию наравне с компанией «Интурист» по уровню сервиса;

• лидером в пункте качества является «Интурист» поскольку его штат сотрудников состоит из высококвалифицированного персонала, и турфирма делает упор на качество услуг. Наша фирма также преуспевает в этом, но пока что ещё не так известна на рынке туристских услуг;

• внедрение инноваций и обеспечение рентабельности фирмы являются приоритетными для нашего предприятия по сравнению с конкурентами.

Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных, позиций предприятия.

Схема 3.1. Анализ отрасли по модели «Пяти сил Портера»

 

Для определения доли рынка предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

• новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

• существующие конкуренты в отрасли;

• угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

• сила воздействия покупателей;

• воздействие поставщиков. Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

• низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

• уникальность и степень дифференциации существующих товаров и

услуг;

• потребность в крупных первоначальных инвестициях;

• издержки переориентации у новых конкурентов;

• недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

• необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;

• политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Товары-заменители обостряют конкуренцию в отрасли. Угрозой их появления могут служить: ценовая конкуренция; рекламные атаки на потребителя; разработка и производство новых продуктов; улучшение сервисного обслуживания.

 

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности: от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.

Интенсивная конкуренция характерна для отраслей, где наблюдается большое число конкурентов или примерное равенство их сил; однородность товаров; стабильно высокие постоянные затраты; зрелость (насыщенность) рынка; медленный рост отрасли; высокие входные и выходные барьеры и проч.

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

• наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

• отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

• решающее значение для потребителя поставляемых ими продукции и услуг;

• большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

• возможная вертикальная интеграция с покупателем. Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Группа покупателей обладает достаточной силой, если:

• они объединены в союзы, ассоциаций;

• они владеют значительной долей потребительского рынка;

• закупаемая продукция имеет для них жизненную важность и широкий диапазон применения;

• продукция, которую они приобретают, стандартизирована или однородна;

• достаточен уровень информированности покупателей.

На основе описанной модели могут быть разработаны соответствующие стратегии.

Стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров и на обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышается рентабельность и прибыль предприятия.

Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на емкий рынок с уникальным товаром (свойства товара чаше всего закреплены торговой маркой). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам.

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка. Стратегия фокусирования в зависимости от характера продукта и целевого рынка может быть двух видов:

• когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках;

• когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что новое туристское предприятие «Mystic Tour» будет следовать таким конкурентным силам как «товары заменители» и «новые конкуренты в отрасли» - в связи с вводом на туристский рынок нового уникального продукта, а также придерживаться стратегии «дифференциации продукта».

Существуют также и риски, которые нельзя упускать из виду. Это отсутствие крупных инвестиций, наличие и возможность появления новых конкурентов.

 

Поэтому учет и анализ всех факторов поможет вести эффективную деятельность в туристской сфере.

Таблица 3.4. «SWOT – Анализ»

Сильные стороны компании	Возможности компании
Разработка четкой стратегии действий; Оперативность ввода новинок; Инновационная рекламная политика; Высокий уровень менеджмента; Персонификация услуги; Наличие всемирно известных памятников истории и культуры.	Улучшение сервиса; Развитие корпоративных клиентов и рост их лояльности; Расширение ассортимента; Повышение профессионализма персонала; Формирование командного духа; Работа с местными и международными поставщиками - выход на новые рынки; Возможность увеличения туристского потока из Финляндии и Санкт-Петербурга; Создание и продвижение конкурентоспособных туристских брендов.
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды
Отсутствие стартового капитала - кредиторская зависимость; Узкий ассортимент доходных позиций; Несформированный имидж; Ярко выраженная сезонность; Недостаточное развитие технологий в сфере обслуживания	Прямая конкуренция и агрессивная ценовая политика конкурентов; Спад в экономике; Появление услуг-заменителей; Повышение процентной ставки; Резкое снижение цен на услуги турфирм – конкурентов; Низкий платежеспособный спрос местного населения на услуги

С учетом данных SWOT-анализа, можно спланировать стратегии, необходимые для нормального функционирования фирмы:

1) «Стратегия дифференциации»: следует помнить о том, что чем больше разнообразных услуг фирма может предоставить в нашем турпродукте, тем больше вероятность заинтересовать потенциальных потребителей. А если сумеет привлечь их внимание именно к нашему турпродукту -имеет достаточно хорошую возможность увеличить объем продаж;

2) «Стратегия инноваций»: новые услуги, товары и способы

удовлетворения потребностей клиентов. Создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства благодаря новым технологиям, услугам и способам удовлетворения потребностей клиентов;

3) «Стратегия минимизации издержек»: данная стратегия может быть достигнута с помощью снижения цен (благодаря налаженным контактам с поставщиками услуг, субсидиям из местного бюджета, спонсорской активности), высокой рентабельности продаж и конечно же бережного отношения к оборудованию;

4) «Стратегия оперативного реагирования»: предусматривает быстрое реагирование на изменения во внешней среде. Если адаптироваться быстрее конкурентов, то фирме представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов, нового, модифицированного товара/услуги.

Также, следует упомянуть и о матрице Ансоффа. Модель развития товара/рынка Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Таблица 3.5. «Матрица Ансоффа»

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Что касается турфирмы, согласно этой стратегии, она должна увеличивать объем производимых путевок, расширяя свой ассортимент;

2. товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке;

3. стратегия развития рынка - данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями;

4. стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Пользуясь стратегией диверсификации, турфирме необходимо тщательно изучить рынок туристских услуг, потребности и пожелания потенциальных потребителей, и только после этого разрабатывать туры и выходить с ними на рынок.

Что касается нашей туристской фирмы «Mystic Tour», по модели Ансоффа приоритетным будет использование стратегии диверсификации и товарной экспансии, поскольку она планирует заниматься приёмом туристов как из России, так и из близлежащих стран (продвижение на уже существующем - «старом» рынке и освоение нового), развитием культурно-познавательного, экскурсионного и других видов туризма. Но приоритетной областью работы данной фирмы является развитие мистического туризма в Карелии, так как республика имеет огромный потенциал для развития данного вида туризма (совершенствование существующих товаров/услуг и разработка новых).

При проведении конкурентного анализа стоит упомянуть и о матрицах БКГ и «Мак-Кинси».

Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Схема 3.2. Модель БКГ

 

Если рассматривать рынок туризма Карелии на котором планирует свое продвижение туристская фирма «Mystic Tour» по матрице БКГ, то можно сказать что: «Дойные коровы» - это товары занимающие лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка. «Дойной коровой» выступает экскурсионный и паломнический туризм - тысячи туристов ежегодно приезжают в Карелию, чтобы посмотреть на известные во всём мире достопримечательности и святыни - о. Кижи, о. Валаам, Соловецкие острова, водопад Кивач, и именно это направление туризма выбрано как приоритетное для фирмы «Mystic Tour».

«Звезды» - наиболее перспективные, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. Активный, сельский и экологический туризм являются наиболее привлекательными для финансовых вложений, в дальнейшем «Mystic Tour» планирует ввод инноваций и в данные виды туризма.

«Проблемы» - не имеют хороших конкурентных позиций, но находятся на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. В качестве «Проблемы» в развитии мистических туров в туристской фирме «Mystic Tour» можно поставить рыболовный, охотничий и детский туризм. Это не достаточно развитое направление и требуются большие финансовые вложения, чтобы обеспечить приезжающих с детьми соответствующей инфраструктурой. Однако стоит задуматься над этим, ведь у турфирмы имеются все предпосылки для развития этих видов, тем более что они сейчас как никогда востребованы на рынке туризма.

«Собаки» - это наиболее бесперспективные товары. Они имеют слабые конкурентные позиции. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка. «Собакой» в «Mystic Tour» являются образовательный и пляжный туризм. Почти не известны случаи, когда туристы приезжали бы к нам в республику с целью обучения и сезон пляжного отдыха слишком мал.

Модель «Мак-Кинси» представляет собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторной матрицей.

Схема 3.3 «Модель Мак-Кинси»

Согласно данной матрице, в качестве «Победителя 1» можно назвать экскурсионный и культурно-познавательный туризм в деятельности фирмы «Mystic Tour». Планируется развитие этих видов, как приоритетных и наиболее популярных, так как туристы ежегодно приезжают в Карелию, чтобы познакомиться с основными достопримечательностями. «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества на нем. (верхний левый угол)

«Победитель 2» - активный и сельский туризм Карелии, которые в дальнейшей деятельности нашей фирмы будет использован в качестве диверсификации мистических туров, так как он развивается в нашей республике, и достаточно востребован. «Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ.

«Победитель 3» - религиозный/паломнический туризм, как одно из направлений мистического туризма. Положение «Победитель 3» присуще товарам, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны.

«Проигравший 1» - детский туризм. На данный момент фирма «Mystic Tour» почти не планирует работать в данном направлении, в основном все туры предназначены и рассчитаны на взрослых потребителей. «Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - развлекательный туризм Карелии. Для нашей фирмы мало перспектив развивать данный вид туризма, так как в Карелии редко проходят какие-либо развлекательные мероприятия, но в будущем планируется обратиться к развитию данного вида туризма. «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке.

«Проигравший 3» - обучающий туризм. У турфирмы «Mystic Tour» есть возможность его развить, если придумать новые туры и направления, но сейчас он находиться в очень невыгодном положении. «Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса.

Говоря о положении на рынке, нельзя не упомянуть известный и очень эффективный GAP-анализ.

Данный вид анализа позволяет четко описать существующую ситуацию и ту, которая должна быть достигнута. После описания ситуаций разрабатывается план действий по достижению намеченных целей.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяется относительно туристской фирмы «Mystic Tour» при решении задачи увеличения объема продаж, к ее достижению можно подойти по-разному:

1. с одной стороны, в пределах текущего объема рынка фирма может увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов, используя инновационные технологии, новое направление и тематику путешествий;

2. с другой стороны существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами по различным причинам:

• существуют группы потребителей, которых не удовлетворяют имеющиеся в наличие товары/услуги, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, некоторые люди по состоянию своего здоровья не могут поехать в определенные стандартные путешествия;

• многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети;

• многие потребители не знают, как лучше использовать продукт или

услугу.

Проанализировав ситуацию на рынке туристских услуг для фирмы «Mystic Tour» можно определить основные стратегии, задачи и направления деятельности, для получения максимальной выгоды.

Таблица 3.6. Стратегии туристской фирмы «Mystic Tour»

Разрыв	Задача	Инициатива
Покупатели, которые не могут позволить себе продукцию	Снижение себестоимости продукции	Найти поставщиков туристских услуг с более низкими ценами; Внедрить современные технологические и управленческие решения, что позволит снизить издержки
Покупатели, которые недовольны качеством продукции	Улучшение качества продукции и ее ассортимента	Оснащение современным оборудованием; Набор высококвалифицированного, вежливого персонала; Разработка новых туров и направлений
Покупатели, которые не могут купить продукцию компании	Стимулирование продаж	Развитие дилерской сети; Реклама; Развитие персонала компании, который производит продажи клиентам; Разработка мероприятий с целью удержания существующих клиентов, скидки и другие льготы

В ходе проведенного анализа разрывов:

• определена «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке;

• выбран критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара;

• определен желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров и услуг, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование покупки наших товаров и услуг.

Таким образом, проведен анализ и понятно, что именно нужно изменять в деятельности нашей фирмы, чтобы достичь высоких показателей и привлечь к себе как можно больше клиентов.

Также туристская фирма «Mystic Tour» планирует использовать в своей работе следующие стратегии: