Заявление о коммерческой тайне

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность настоящего бизнес-плана обуславливается несколькими причинами.

Прежде всего, бизнес-план – это стартовая точка и базис плановой и исполнительской деятельности предприятия, единый источник стратегической информации о нем. Бизнес-план прямо воздействует на все результаты работы предприятия.

На современном туристском рынке Республики Карелия одной из возможных стратегий «нового» туризма может быть синтез двух направлений: развлекательного и мистического туризма. Концепция «мистификации» имеет частичное отражение в религии, магии, сверхъестественных явлениях и музеологии, в виде теории интерпретации культурного наследия. Обобщая его методологию, можно сказать, что цель интерпретации культурного наследия – это раскрытие смысла объекта или предмета культурного наследия, установление контакта между посетителем и объектом, который делает возможным новое понимание, основанное не только на знании, но и на духовном и эмоциональном опыте.

Кроме того, настоящий бизнес-план может поспособствовать привлечению инвестиций для создания и развития нового предприятия.

Целью данного курсового проекта является исследование проблем развития культурно-познавательного туризма в виде продвижения на туристский рынок Карелии мистических туров и разработка рекомендаций в виде составления бизнес-плана по созданию новой туристской компании ООО «Mystic Tour».

Основными задачами являются:

· анализ отрасли и обоснование экономической и социальной целесообразности создания туристской фирмы;

· описание конкурентной среды;

· прогнозирование спроса и разработка направлений оптимизации продуктового ряда и определения ассортимента услуг, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности туристского предприятия;

· определение основных направлений инновационной политики предприятия;

· обоснование организационного, технико-экономического и финансового планирования;

· оценка эффективности деятельности предприятия и учет возможных рисков и факторов внешней среды

 

 

Заявление о коммерческой тайне

Настоящий бизнес-план содержит информацию, характеризующую финансово-экономическую, организационную и маркетинговую стороны проекта.

Информация, представленная в настоящем документе, носит конфиденциальный характер. Данный документ предназначен только для лиц, получивших его с согласия владельца информации. Передача, копирование или разглашение содержавшейся в данном бизнес-плане информации без письменного согласия владельца запрещается.

 

 

РЕЗЮМЕ

Наименование предприятия: туристская компания ООО «Mystic Tour».

Адрес: Петрозаводск, ул. Кирова, 25, офис 2. тел: [phone]

ИНН 102000576045

Банк Сбербанк

Р\сч 678876123000000076

Директор фирмы: Распутин Иван Дмитриевич

Сфера бизнеса: туроперейтинг

Актуальность проекта: распространение мистического туризма в Республике Карелия дает огромные возможности для привлечения большого числа туристов и соответственно извлечение экономической и социальной выгоды.

Бизнес-идея: создание туристской фирмы нового типа, интерпретирующее путешествие как туристский акт, вовлекающий путешественника в другой, «потусторонний» мир.

Видение: сосредоточить наши усилия на предоставлении высококачественного продукта, в производстве которого мы занимаем лидирующие позиции, полностью удовлетворяя потребности клиентов.

Миссия: ООО «Mystic Tour» дарит людям счастье, с лучшим соотношением цены и качества!

Срок начала деятельности предприятия: 10 февраля 2013 года.

Цели бизнес-плана:

1. Открытие оборудованного офиса

2. Обеспечение высокого уровня технического оснащения и обслуживания туристов, соответствующего европейским стандартам;

3. Выбор каналов сбыта – совокупности способов организации продажи туристского продукта туристским предприятием потребителю, а также выбор посредников (исходя из их профессионализма и наличия опыта работы, организационно-правового статуса, простоты и надежности системы взаиморасчетов, деловой репутации) и определение приемлемой формы работы с ними;

4. Подбор команды высококвалифицированных специалистов.

Задачи:

1. Оборудовать офис, наладить контакты с партнерами и поставщиками;

2. Организовать продажу туристского продукта в соответствии с современными методами торговли, а также с использованием специфики и особенностей туристского рынка;

3. Полное и широкое освещение возможностей отдыха и путешествий по всем имеющимся турам;

4. Обретение устойчивого положения на туристском рынке, получение прибыли.

ГЛАВА 1. ОПИСАНИЕ ОТРАСЛИ

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА

Бизнес-идея

Создание туристской фирмы нового типа, интерпретирующее путешествие как туристский акт, вовлекающий путешественника в другой, «потусторонний» мир.

Миссия: ООО «Mystic Tour» дарит людям счастье, с лучшим соотношением цены и качества!

Рекламный слоган: ООО «Mystic Tour»! Сказка обычной жизни!

Стратегическая цель: удовлетворение потребностей своих клиентов за счет предоставления высококачественного туристского продукта, постоянное улучшение качества услуг, экономия денежных средств клиентов.

Завоевание и удержание доли рынка:

§ Оказание туристско-экскурсионных услуг, соответствующих стандартам качества;

§ Постоянное расширение спектра предоставляемых услуг;

§ Формирование положительного корпоративного имиджа и репутации;

§ Проведение гибкой ценовой политики, создание системы скидок;

§ Индивидуальный подход к каждому клиенту.

Ценовые стратегии:

§ проникновение на рынок(предполагает преднамеренно низкий уровень продажных цен, возможно использование демпинговых цен с целью завоевания рынка сбыта, оказания влияния на как можно большее число потребителей туристских услуг);

§ предоставление системы скидок для определенных категорий клиентов;

§ стратегия цены и качества (нельзя допустить искусственное завышение цен, так как следует здраво оценивать возможности потенциальных клиентов);

Коммуникационные стратегии:

§ поощрение честного и двустороннего общения, которое способствует упрочению командного духа в работе, и вовлечение коллектива в активную работу через открытый стиль менеджмента;

§ реклама в СМИ (газеты, журналы, радио, телевидение).

§ сотрудничество с туристскими компаниями, поставщиками услуг, как на территории Карелии, так и за ее пределами.

МИССИЯ ФИРМЫ:

1. Существенный вклад в развитие экономики Республики Карелия и страны в целом.

2. Развитие популярного направления в туризме (Сельский туризм).

3. Предоставление гостю возможностей отдохнуть и полностью отвлечься от суеты городской жизни.

4. Постоянное внимание к клиенту и учет всех его пожеланий.

5. Создание достойных условий работы для привлечения квалифицированных специалистов в сфере туриндустрии.

6. Компетентность и вежливость по отношению к своим работникам и клиентам.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ:
ОБЩАЯ ЦЕЛЬ:

1. Создать и удержать клиента.

2. Предвидение запросов и удовлетворение ожиданий клиентов.

Инновации:

1. Производство новых видов услуг

2. Целенаправленные информационно-рекламные мероприятия.

Маркетинг:

1. Выход на первое место по продажам определенного товара.

2. Создание благоприятного имиджа у товара.

3. Развитие корпоративной и агентской сети.

4. Занятие значительной доли рынка.

5. Использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий.

6. Стабилизация финансового состояния фирмы

Производство:

1. Достижение наивысшей производительности труда.

2. Повышение эффективности труда.

3. Создание конкурентоспособного продукта или услуги

4. Улучшения качества предлагаемых услуг.

Управление персоналом:

1. Обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников фирмы и повышения их уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе.

2. Экономическое и моральное стимулирование персонала.

3. Повышение профессиональной квалификации персонала.

4. Помощь своим сотрудникам в построении карьеры.

Финансы:

1. Уменьшение затрат, издержек производства.

2. Обеспечение туристской организации денежными средствами.

3. Увеличение прибыли

4. Стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий.

Менеджмент:

1. Ведение в установленном порядке оперативного, бухгалтерского, статистического, финансового учета и отчетности; организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль над их осуществлением.

2. Достижение согласованности при работе всех звеньев туристской организации.

3. Оснащение организации новыми технологиями работы, коммуникациями и связью.

Сотрудничество:

1. Выбор партнеров и поставщиков, деловая переписка, проведение переговоров с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов.

2. Организационно-правовое и договорно-правовое обеспечение туристской деятельности.

 

 

 

Рисунок 2.1. Дерево целей туроператора

Политика качества туристской компании ООО «Mystic Tour»:

1. Забота о клиенте: анализировать реакции клиентов на основе анкетирования и устанавливать обратную связь.

2. Лидерство: вдохновлять всех членов команды на достижение выдающихся результатов за счет четкой формулировки задач, поддержки в их решении и строгой отчетности.

3. Персонал: отмечать индивидуальные и коллективные достижения, побуждать каждого работника к карьерному росту, вселять чувство уверенности и удовлетворения от работы. Подбирать лучших сотрудников для работы и обеспечить их тренингом, надежным и современным оборудованием и техникой.

4. Рабочий процесс: постоянно совершенствовать рабочий процесс, прибегая к новаторским методам и вовлекая персонал в творческий процесс совершенствования.

5. Социальная активность: заслужить репутацию доброго соседа, помогая обществу через различные молодёжные и благотворительные акции.

6. Бизнес-результаты: добиваться непрерывного роста и прибыльности на благо всех работников компании, неизменно стремясь к достижению поставленных целей и стараясь превзойти лучшие результаты, достигнутые прежде.

 

 

ГЛАВА 3. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН

Конкурентный анализ

Республика обладает значительным туристско-рекреационным потенциалом. Здесь можно выделить 43 историко-культурного комплекса, 161 историческое поселение, 18 историко-культурных территорий.

До 2025 года, согласно «Генеральной схеме размещения объектов и инфраструктуры туризма в РК» планируется:

• увеличить долю Республики Карелия в структуре национального туристского рынка с 1,2% до 7,5%;

• расширить номенклатуру и ассортимент услуг в туризме;

• увеличение потока посетителей Карелии в 2,5 раза (до 4 млн. человек в

год);

• увеличение объема внебюджетных инвестиций в туризм до 1,5 млрд. рублей и т.д.»[3]

Таким образом, можно отметить, что наша фирма, предлагая достаточно новый для рынка туризма Карелии тур, расширяет ассортимент предлагаемых услуг туристам. А появление новых, интересных и перспективных туров поможет нам привлекать всё больше и больше туристов в республику. Конечно, для развития новых туристский направлений необходимо развивать инфраструктуру туризма Карелии, для чего требуются достаточно большие средства, но как видно, из данных схемы, увеличение инвестиций в развитие туризма входит в планы республики.

Можно сказать, что основными конкурентными факторами на рынке туристских услуг являются:

• цена;

• качество предлагаемых услуг.

 

 

Туристская фирма «Mystic Tour» соотносит два этих показателя для удовлетворения потребностей клиентов, то есть приобретения услуг по приемлемой цене достаточно высокого качества.

В настоящее время в республике множество предложений культурно-познавательных туров по всемирно известным местам Карелии (Кижи, Валаам, Соловки), но нет аналогов с направленностью на мистический туризм, что является для нас стимулом в организации качественного сервиса.

Создавая любое предприятие, особенно в туристской сфере, необходимо проанализировать слабые и сильные стороны организации для наглядного показа ее состояния, а также с целью продемонстрировать экономическую выгоду ее создания. Туристская фирма «Mystic Tour» обладает высоким потенциалом наряду с государственной поддержкой и высоким уровнем обслуживания.

В настоящее время многие фирмы Карелии и Петрозаводска работают в направлении развития культурно-познавательного туризма, но, ни одна из них не имеет мистической направленности, также нельзя сказать, что уровень обслуживания и качества услуг высок. Именно поэтому у нашей фирмы есть все шансы, занять достаточно хорошее положение на рынке туристских услуг республики.

В Карелии действует большое количество туроператоров, из которых государственную лицензию имеют около 50 туристских предприятия, так же много частных лиц, предоставляющих различные туристские услуги.

Основными конкурентами «Mystic Tour» являются туристские фирмы Республики Карелии распространяющие культурно-познавательные туры, главными из которых являются:

• туристская компания "Интурист-Петрозаводск" - г. Петрозаводск, пр. Ленина, 21 (гостиница "Северная"), ул. Володарского, 40;

• туристская компания «Стелла» - г. Петрозаводск, ул. Володарского, 16, офис 8;

• турфирма "Саквояж" - г. Петрозаводск, ул. Андропова, 3.

 

Таблица 3.1. Параметры конкурентоспособности

Показатель	Коэффициенты конкурентоспособности
	"Mystic Tour"	"Интурист"	"Стелла"	"Саквояж"
Месторасположение	Кирова, 25	Ленина, 21	Володарского, 16	Андропова, 3
Год открытия
Наличие сайта	http://mystictour.karelia.ru	http://intourist.onego.ru/	http://www.stella-karelia.ru	http://www.globus- karelia.ru
Наличие оборудования и инвентаря	Есть	Есть	Есть	Есть
Качество обслуживания клиентов	Высокое, с использованием новых технологий	Высокое, но устаревшие технологии	Среднее	Среднее
Автостоянка	есть	есть	нет	нет
Качество услуг	Высокое	Высокое	Высокое	Среднее

 

Из выше изложенных данных можно определить существующих на рынке лидеров («Интурист» и «Стелла») и аутсайдеров («Саквояж»). Ниже представлен сравнительный анализ конкурентоспособности трех предприятий. Его целью является выявление конкурентных преимуществ и недостатков вновь создаваемого предприятия по отношению к уже существующим и занимающим устойчивые позиции на туристском рынке Карелии.

Таблица 3.2. Анализ конкурентоспособности по методу «конкурентного листа»

Характеристика	Лидер «Интурист»	Собственная фирма «Mystic Tour»	Аутсайдер «Саквояж»
Оценка	-2	-1				-2	-1				-2	-1

 

Масштаб производства

+

+

+

Цена

+

+

+

Качество

+

+

+

Сервис

+

+

+

Инновации

+

+

+

Рентабельность

+

+

+

Экологичность

+

+

+

Итого:

Исходя из результатов анализа по методу «конкурентного листа» можно сделать следующие выводы:

1. туристская фирма «Mystic Tour» предлагает высокое качество,
отличный сервис, разнообразие предоставляемых услуг за приемлемые цены;

2. месторасположение фирмы является удобным для туриста;

3. основными конкурентными преимуществами являются качество
предоставляемых услуг, инновации и высокий уровень сервиса.

Туристская фирма «Mystic Tour» имеет преимущество - возможность предложить отдыхающим культурно-познавательные туры с новой (мистической) тематикой, более современное удовлетворение потребностей клиентов, то есть приобретения услуг по приемлемой цене, достаточно высокого качества и с высоким уровнем обслуживания.

Таблица 3.3 Конкурентный анализ по Портеру

 

	Интурист	«Mystic Tour»	Саквояж
-2	-1				-2	-1				-2	-1
Инновации
Цена
Качество
Сервис
Рентабельность
ИТОГО

 

Исходя из результатов конкурентного анализа по Портеру, можно сделать следующие выводы:

• цена на услуги уже существующих предприятий колеблется, но цена на тур в нашей турфирме и в турфирме «Саквояж» значительно низкие, что является важным фактором привлечения туристов;

• наша фирма предлагает широкий спектр разнообразных услуг, почему и занимает лидирующую позицию наравне с компанией «Интурист» по уровню сервиса;

• лидером в пункте качества является «Интурист» поскольку его штат сотрудников состоит из высококвалифицированного персонала, и турфирма делает упор на качество услуг. Наша фирма также преуспевает в этом, но пока что ещё не так известна на рынке туристских услуг;

• внедрение инноваций и обеспечение рентабельности фирмы являются приоритетными для нашего предприятия по сравнению с конкурентами.

Модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных, позиций предприятия.

Схема 3.1. Анализ отрасли по модели «Пяти сил Портера»

 

Для определения доли рынка предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:

• новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

• существующие конкуренты в отрасли;

• угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);

• сила воздействия покупателей;

• воздействие поставщиков. Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

• низкие издержки производства на предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

• уникальность и степень дифференциации существующих товаров и

услуг;

• потребность в крупных первоначальных инвестициях;

• издержки переориентации у новых конкурентов;

• недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

• необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;

• политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Товары-заменители обостряют конкуренцию в отрасли. Угрозой их появления могут служить: ценовая конкуренция; рекламные атаки на потребителя; разработка и производство новых продуктов; улучшение сервисного обслуживания.

 

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности: от мирного сосуществования до жестокого выживания друг друга с рынков.

Интенсивная конкуренция характерна для отраслей, где наблюдается большое число конкурентов или примерное равенство их сил; однородность товаров; стабильно высокие постоянные затраты; зрелость (насыщенность) рынка; медленный рост отрасли; высокие входные и выходные барьеры и проч.

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

• наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

• отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

• решающее значение для потребителя поставляемых ими продукции и услуг;

• большая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

• возможная вертикальная интеграция с покупателем. Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Группа покупателей обладает достаточной силой, если:

• они объединены в союзы, ассоциаций;

• они владеют значительной долей потребительского рынка;

• закупаемая продукция имеет для них жизненную важность и широкий диапазон применения;

• продукция, которую они приобретают, стандартизирована или однородна;

• достаточен уровень информированности покупателей.

На основе описанной модели могут быть разработаны соответствующие стратегии.

Стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров и на обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышается рентабельность и прибыль предприятия.

Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на емкий рынок с уникальным товаром (свойства товара чаше всего закреплены торговой маркой). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам.

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка. Стратегия фокусирования в зависимости от характера продукта и целевого рынка может быть двух видов:

• когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках;

• когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных.

Из выше сказанного можно сделать вывод, что новое туристское предприятие «Mystic Tour» будет следовать таким конкурентным силам как «товары заменители» и «новые конкуренты в отрасли» - в связи с вводом на туристский рынок нового уникального продукта, а также придерживаться стратегии «дифференциации продукта».

Существуют также и риски, которые нельзя упускать из виду. Это отсутствие крупных инвестиций, наличие и возможность появления новых конкурентов.

 

Поэтому учет и анализ всех факторов поможет вести эффективную деятельность в туристской сфере.

Таблица 3.4. «SWOT – Анализ»

Сильные стороны компании	Возможности компании
Разработка четкой стратегии действий; Оперативность ввода новинок; Инновационная рекламная политика; Высокий уровень менеджмента; Персонификация услуги; Наличие всемирно известных памятников истории и культуры.	Улучшение сервиса; Развитие корпоративных клиентов и рост их лояльности; Расширение ассортимента; Повышение профессионализма персонала; Формирование командного духа; Работа с местными и международными поставщиками - выход на новые рынки; Возможность увеличения туристского потока из Финляндии и Санкт-Петербурга; Создание и продвижение конкурентоспособных туристских брендов.
Слабые стороны компании	Угрозы внешней среды
Отсутствие стартового капитала - кредиторская зависимость; Узкий ассортимент доходных позиций; Несформированный имидж; Ярко выраженная сезонность; Недостаточное развитие технологий в сфере обслуживания	Прямая конкуренция и агрессивная ценовая политика конкурентов; Спад в экономике; Появление услуг-заменителей; Повышение процентной ставки; Резкое снижение цен на услуги турфирм – конкурентов; Низкий платежеспособный спрос местного населения на услуги

С учетом данных SWOT-анализа, можно спланировать стратегии, необходимые для нормального функционирования фирмы:

1) «Стратегия дифференциации»: следует помнить о том, что чем больше разнообразных услуг фирма может предоставить в нашем турпродукте, тем больше вероятность заинтересовать потенциальных потребителей. А если сумеет привлечь их внимание именно к нашему турпродукту -имеет достаточно хорошую возможность увеличить объем продаж;

2) «Стратегия инноваций»: новые услуги, товары и способы

удовлетворения потребностей клиентов. Создание исключительно качественного продукта, имеющего уникальные свойства благодаря новым технологиям, услугам и способам удовлетворения потребностей клиентов;

3) «Стратегия минимизации издержек»: данная стратегия может быть достигнута с помощью снижения цен (благодаря налаженным контактам с поставщиками услуг, субсидиям из местного бюджета, спонсорской активности), высокой рентабельности продаж и конечно же бережного отношения к оборудованию;

4) «Стратегия оперативного реагирования»: предусматривает быстрое реагирование на изменения во внешней среде. Если адаптироваться быстрее конкурентов, то фирме представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов, нового, модифицированного товара/услуги.

Также, следует упомянуть и о матрице Ансоффа. Модель развития товара/рынка Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Таблица 3.5. «Матрица Ансоффа»

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Что касается турфирмы, согласно этой стратегии, она должна увеличивать объем производимых путевок, расширяя свой ассортимент;

2. товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке;

3. стратегия развития рынка - данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями;

4. стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей. Пользуясь стратегией диверсификации, турфирме необходимо тщательно изучить рынок туристских услуг, потребности и пожелания потенциальных потребителей, и только после этого разрабатывать туры и выходить с ними на рынок.

Что касается нашей туристской фирмы «Mystic Tour», по модели Ансоффа приоритетным будет использование стратегии диверсификации и товарной экспансии, поскольку она планирует заниматься приёмом туристов как из России, так и из близлежащих стран (продвижение на уже существующем - «старом» рынке и освоение нового), развитием культурно-познавательного, экскурсионного и других видов туризма. Но приоритетной областью работы данной фирмы является развитие мистического туризма в Карелии, так как республика имеет огромный потенциал для развития данного вида туризма (совершенствование существующих товаров/услуг и разработка новых).

При проведении конкурентного анализа стоит упомянуть и о матрицах БКГ и «Мак-Кинси».

Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнес-линии предприятия.

Схема 3.2. Модель БКГ

 

Если рассматривать рынок туризма Карелии на котором планирует свое продвижение туристская фирма «Mystic Tour» по матрице БКГ, то можно сказать что: «Дойные коровы» - это товары занимающие лидирующее положение на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках. За счет высокой доли рынка они имеют значительную экономию в затратах и приносят большую прибыль, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Для них наилучшей является стратегия сохранения доли рынка. «Дойной коровой» выступает экскурсионный и паломнический туризм - тысячи туристов ежегодно приезжают в Карелию, чтобы посмотреть на известные во всём мире достопримечательности и святыни - о. Кижи, о. Валаам, Соловецкие острова, водопад Кивач, и именно это направление туризма выбрано как приоритетное для фирмы «Mystic Tour».

«Звезды» - наиболее перспективные, занимающие лидирующее положение в быстроразвивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительной доли финансовых ресурсов для продолжающегося роста. Для них наилучшей стратегией является рост и увеличение доли рынка. Активный, сельский и экологический туризм являются наиболее привлекательными для финансовых вложений, в дальнейшем «Mystic Tour» планирует ввод инноваций и в данные виды туризма.

«Проблемы» - не имеют хороших конкурентных позиций, но находятся на перспективных быстроразвивающихся рынках, и требуют больших инвестиций. В качестве «Проблемы» в развитии мистических туров в туристской фирме «Mystic Tour» можно поставить рыболовный, охотничий и детский туризм. Это не достаточно развитое направление и требуются большие финансовые вложения, чтобы обеспечить приезжающих с детьми соответствующей инфраструктурой. Однако стоит задуматься над этим, ведь у турфирмы имеются все предпосылки для развития этих видов, тем более что они сейчас как никогда востребованы на рынке туризма.

«Собаки» - это наиболее бесперспективные товары. Они имеют слабые конкурентные позиции. Для них наилучшей будет являться стратегия получения краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка. «Собакой» в «Mystic Tour» являются образовательный и пляжный туризм. Почти не известны случаи, когда туристы приезжали бы к нам в республику с целью обучения и сезон пляжного отдыха слишком мал.

Модель «Мак-Кинси» представляет собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторной матрицей.

Схема 3.3 «Модель Мак-Кинси»

Согласно данной матрице, в качестве «Победителя 1» можно назвать экскурсионный и культурно-познавательный туризм в деятельности фирмы «Mystic Tour». Планируется развитие этих видов, как приоритетных и наиболее популярных, так как туристы ежегодно приезжают в Карелию, чтобы познакомиться с основными достопримечательностями. «Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества на нем. (верхний левый угол)

«Победитель 2» - активны