Глава 15. Современные технологии стратегического

Менеджмента

Форсайт

Форсайт, от английского foresight – «взгляд в будущее» – эффективный инструмент формирования приоритетов и мобилизации большого количества участников для достижения качественно новых результатов в деятельности хозяйствующих субъектов.

Сначала его применяли для формирования образов будущего в сфере технологий, там он отработан особенно хорошо. Затем технология форсайта стала использоваться в бизнесе – дорожные карты и результаты форсайт-проектов стали основанием для разработки стратегий в бизнесе.

Этапы форсайта:

1. Формирование объекта. В технологическом форсайте объект определен сферой проведения форсайта: авиастроение, нанотехнологии и т.д. В общественно-политическом форсайте объект конструируется специально.

2. Формирование существенных условий. Существенные условия – целевые показатели, которых мы хотим достигнуть в будущем. Для форсайта принципиальным является, чтобы существенные условия отражали качественное изменение (например, снижение веса летательных аппаратов) и имели количественное выражение.

3. Сканирование. Этап предполагает формирование «карты сферы» (стейкхолдеры, эксперты, компании), выбор методов исследования и проведение экспертных опросов.

4. Альтернативы будущего. Этап предполагает выделение тенденций, которые можно спрогнозировать, выделение зон неопределенности и формирование возможных сценариев будущего.

5. Планирование и исполнение. Этап предполагает разработку и создание дорожных карт, включение всех стейкхолдеров (группы влияния, существующие внутри или вне компании) в обсуждение будущего, изменение стратегии, формирование новых проектов и программ.

Основные принципы форсайта:

1. Будущее творимо и зависит от прилагаемых усилий.

2. Будущее вариативно и зависит от решений, которые будут приняты участниками.

3. Будущее нельзя спрогнозировать или предсказать, можно быть к нему готовым.

Основой для оценки вариантов будущего являются экспертные оценки. Методология форсайт вобрала в себя десятки традиционных и достаточно новых экспертных методов. При этом происходит их постоянное совершенствование, отработка приемов и процедур, что обеспечивает повышение обоснованности предвидения перспектив научно-технического и социально-экономического развития. Основной вектор развития методологии направлен на более активное и целенаправленное использование знаний экспертов, участвующих в проектах.

Обычно в каждом из форсайт-проектов применяется комбинация различных методов, в числе которых:

- экспертные панели,

- SWOT-анализ,

- мозговой штурм,

- построение сценариев,

- технологические дорожные карты,

- деревья релевантности,

- анализ взаимного влияния и др.

Чтобы учесть все возможные варианты и получить полную картину, привлекается, как правило, значительное число экспертов. Так, в японских долгосрочных прогнозах научно-технологического развития, проводимых каждые пять лет, участвует более двух тысяч экспертов, которые представляют все важнейшие направления развития науки, технологий и техники.

Форсайт ориентирован не только на определение возможных альтернатив, но и на выбор наиболее предпочтительных из них. В процессе выбора применяются различные критерии для определения наиболее предпочтительных вариантов. Так, например, при выборе критических технологий может использоваться критерий достижения максимального экономического роста, а при построении технологической дорожной карты для отрасли — выявление потенциальных рыночных ниш и выбор технологий, позволяющих максимально быстро разработать конкурентоспособные продукты для возникающих рынков. Выбор стратегии развития производится на основе последовательности широких экспертных консультаций, что позволяет предвидеть самые неожиданные пути развития событий и возможные «подводные камни».

Форсайт исходит из того, что наступление «желательного» варианта будущего во многом зависит от действий, предпринимаемых сегодня, поэтому выбор вариантов сопровождается разработкой мер, обеспечивающих оптимальную траекторию стратегического развития.

Форсайт представляет собой значительно более комплексный подход, чем традиционное прогнозирование.

Во-первых, прогнозы, как правило, формируются узким кругом экспертов и в большинстве случаев ассоциируются с предсказаниями событий (прогноз курсов акций). В рамках форсайта идет речь об оценке возможных перспектив стратегического развития, связанных с прогрессом науки и технологий, очерчиваются возможные технологические горизонты, которые могут быть достигнуты при вложении определенных средств и организации систематической работы, а также вероятные эффекты для экономики и общества.

Во-вторых, форсайт всегда подразумевает участие (часто путем проведения интенсивных взаимных обсуждений) многих экспертов из всех сфер деятельности, в той или иной степени связанных с тематикой конкретного форсайт-проекта, а иногда и проведение опросов определённых групп населения (жителей региона, молодёжи и др.), прямо заинтересованных в решении проблем, обсуждающихся в рамках проекта.

Третье главное отличие форсайта от традиционных прогнозов — нацеленность на разработку практических мер по приближению выбранных стратегических ориентиров.

Дорожное картирование

 

Существует обширный набор технологий построения прогнозов в области развития технологий. Одним из таких методов является метод дорожных карт развития технологий (Technology Roadmapping – TRM ). Относительно времени возникновения метода TRM в литературе имеют место значительные разночтения. Так, встречаются указания на применение технологий TRM еще в начале ХХ века, но долгое время для большинства менеджеров они оставались чем-то экзотическим.

Широкое использование данной технологии началось в последней четверти прошлого века в области стратегического менеджмента крупных транснациональных корпораций.

В начале XXI века TRM начала активно применяться в обширном круге задач стратегического планирования, включающем компоненты технологий, бизнеса, социального и политического развития. Технология roadmapping с середины 1980-х была первоначально развита как методология управления и предвидения НИОКР в промышленности. По мере того как понятие и методологии созревали, их применение расширялось: от индивидуальных крупных компаний (Корпоративные TRM) к целым секторам промышленности (Промышленные TRM), междисциплинарным общим целям развития высоких технологий (Целенаправленные TRM) или для формирования политики в области стратегического и технологического развития (Стратегические TRM для Сведений Политики).

Дорожная карта – это наглядное представление пошагового сценария развития определенного объекта – отдельного продукта, класса продуктов, некоторой технологии, группы смежных технологий, бизнеса, компании, объединяющей несколько бизнес-единиц, целой отрасли, индустрии и даже плана достижения политических, социальных и т.д. целей, например, урегулирования международных конфликтов и борьбы с особо опасными заболеваниями.

В целом дорожные карты развития технологий выглядят как вариант морфологического анализа – построения графической сети, состоящей из «узлов» (этапов развития технологий, или пунктов принятия управленческих решений) и «связей» (причинно-следственных взаимоотношений между «узлами»). TRM несет две очевидные функции:

- предвидение и планирование развития ситуации, включая технологический, социальный, экономический и политический аспекты (прогноз будущего);

- управление развитием ситуации в зависимости от поставленных стратегических целей (конструирование будущего).

Процесс формирования дорожных карт называют дорожным картированием, а объект, эволюция которого представляется на карте – объектом дорожного картирования.

Дорожное картирование увязывает между собой видение, стратегию и план развития объекта и выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее». Дорожные карты позволяют просматривать не только вероятные сценарии, но и их потенциальную рентабельность, а также выбирать оптимальные пути с точки зрения ресурсной затратности и экономической эффективности.

Дорожное картирование опирается на сбор экспертной информации о продукте, технологии, отрасли и т.д., позволяющей прогнозировать варианты их будущего состояния.

Результатом изысканий в области дорожного картирования становится план-сценарий развития объекта с учетом альтернативных путей и возможной «расшивки» потенциальных узких мест.

В общем случае дорожные карты нацелены на информационную поддержку процесса принятия управленческих решений по развитию объекта картирования. Но существуют специфические цели, которые выделяются некоторыми учеными, а именно: решение проблемы объекта (это локальные дорожные карты) или инновационное развитие объекта (эти дорожные карты носят, как правило, более масштабный, междисциплинарный характер).

Обычно дорожная карта представляется в форме графической схемы, алгоритма, отображающего важнейшие шаги и ожидаемые результаты этих шагов в «узлах». «Узел» карты – это этап развития объекта и одновременно пункт принятия управленческих решений, а отрезки между «узлами» – это причинно-следственные связи между ними. Также на этой схеме могут отображаться необходимые инвестиции, возможные риски и отдача.

В зависимости от объекта дорожного картирования выделяются:

1. Продуктовые дорожные карты – сценарии развития продукта или продуктовой линейки во времени.

2. Технологические дорожные карты – сценарии развития [высоких] технологий, технологического сектора.

3. Отраслевые (рыночные, промышленные) дорожные карты – сценарии развития отрасли, индустрии (отдельного рынка, сектора промышленности),

4. Корпоративные дорожные карты – сценарии развития отдельной компании и т.д.

Деление дорожных карт на продуктовые, технологические и отраслевые весьма условно, поскольку эти объекты настолько взаимосвязаны и «вложены» друг в друга, что не совсем корректно выстраивать сценарий развития одного из них, не учитывая развития остальных. Однако пока это деление присутствует в зарубежной практике дорожного картирования.

Продуктовые, технологические и отраслевые дорожные карты объединяют общие подходы к формированию и внедрению в практику, а именно:

1. Все дорожные карты включают прогноз развития своего объекта на долгосрочную перспективу – как правило, это около 10 лет – с разбивкой на более мелкие подпериоды. Причем, заметим, горизонты дорожного картирования могут быть самыми различными в зависимости от специфики объекта – будь то потребительский продукт, характеризующийся относительно коротким жизненным циклом или целая технологическая сфера или индустрия, развивающаяся десятилетиями под воздействием самых разнообразных факторов. При этом будущеее прогнозное состояние объекта уже экспертно задано, дорожная карта только наглядно отражает путь его достижения.

2. Все дорожные карты вне зависимости от характера объекта картирования должны четко демонстрировать экономический эффект от их выполнения и обосновывать оптимальность предлагаемых альтернатив развития именно с позиций экономической эффективности использования ресурсов в каждой точке принятия решений.

3. Все дорожные карты являются достаточно дорогим инструментом планирования. Поскольку составление и реализация любого долгосрочного плана всегда связаны с рисками самой различной природы, для создания дорожной карты необходимо формирование целой рабочей группы, в которую должны входить специалисты самого разнообразного профиля – футурологи, ученые, финансисты, технологи, социологи, маркетологи и многие другие, причем в зависимости от масштаба объекта картирования количество специалистов может существенно различаться.

Дорожная карта является интерактивным инструментом, позволяющим немедленно вносить какие-либо изменения и уточнять сценарии развития объекта.

В России дорожное картирование пока не очень распространенный инструмент планирования, поэтому как таковые унифицированные методические подходы и алгоритмы формирования дорожных карт еще не сформированы, структура и форма данного документа жестко не заданы, а весь процесс картирования отличается высокой степенью творчества.

Литература

 

1. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: учебно-методическое пособие/М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 1997.- 248 с.;

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия/ И. Ансофф. -СПб: ПитерКом, 1999.- 416 с.;

3. Архипов, В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие/В.М. Архипов. - СПбГУЭФ, 1998. - 161 с.;

4. Басовский, Л.Е. Механизм роста промышленного производства и внутрифирменная стратегия/ Л.Е. Басовский, Дык Хынг До, Ван Нгок Нгуен. – Тула: Изд-во Тул.гос.пед. ун-та им. Л.Н. Толстого, 1999. – 201 с.;

5. Большаков, А.С. Стратегический менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб: Питер, 2002. – 416 с.;

6. Боумэн, Клифф Основы стратегического менеджмента: Пер. с англ/ Боумэн, Клифф. – М.: Банки и биржи/ ЮНИТИ, 1997. – 175 с.;

7. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предпри­ятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.;

8. Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания./ Пер. с англ. - М.: Издательство "Финпресс", 2000.- 272 с.;

9. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник: 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1998. – 296 с.;

10. Гусев, Ю.В. Стратегическое управление/ Ю.В Гусев. - Новосибирск, 1995 г.;

11. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика/ П.Дойль. - СПб: Питер,1999.-56 с.;

12. Ефремов, В.С. Стратегия бизнеса/ В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 1998;

13. Забелин, П.В. Основы стратегического управления: учеб. пособие/ П.В.Забелин, Н.К.Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Марке­тинг», 1998.-195 с.;

14. Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник/ Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. – М.: Экономист, 2002. – 416 с.;

15. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. учебное пособие для вузов/ А.Т. Зуб. – М.: Аспект-пресс, 2002. – 415 с.;

16. Квартальнов, В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления/ В.А.Квартальнов. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 496 с.;

17. Круглов, М.И. Стратегическое управление компанией: учебник для вузов/ М.И. Круглов. - М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.;

18. Круглова, Н.Ю. Стратегический менеджмент: учебник для вузов/ Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М.: Русская Деловая Литература, 2003.-464 с.;

19. Ламбен, Жан-Жак Стратегический маркетинг: Европейская перспектива: пер. с франц./ Жан-Жак Ламбен. С.- Петербург: Наука, 1996.-589 с.;

20. Лидин, К.Л. Многообразие построения дорожных карт/ К.Л. Лидин, 2006.

21. Маркова, В.Д.Стратегический менеджмент: курс лек­ций/ В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2001. -288 с.;

22. Минцберг, Г. Школы стратегий/ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. - СПб: Изд-во «Питер», 2000. -336 с.;

23. Петров, А.Н., Харченко С.А. Новый подход к организации стратегического планирования на диверсифицированных предприятиях/ А.Н. Петров, С.А. Харченко. - СПбГУЭФ, 1997. - 19 с.;

24. Соколов, А.В. Форсайт: взгляд в будущее // Форсайт, № 1, 2007

25. Соловьев, В.С. Стратегический менеджмент: учебник/ В.С. Соловьев. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.-448 с.;

26. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ"; Изд-во ЭКМОС, 1998. - 440 с.;

27. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общ. редакц. А.П. Градова и Б.И. Кузина.- СПб.: Специальная литература, 1996.- 510 с.;

28. Тоехиро, Коно. Стратегия и структура японских предприятий/ Коно Таехиро. – М.: Прогресс, 1997;

29. Тренев, Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов/ Н.Н. Тренев. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000.- 288 с.;

30. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг/ Р.А. Фатхутдинов - М.: Интел-синтез, 2000;

31. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов.-2-е изд., доп. / Р.А. Фатхутдинов - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.- 416 с.;

32. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Специальная Литература, 1999. - 589 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

 

ХАРАКТЕРИСТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ШКОЛ БИЗНЕСА

 

Параметры	ШКОЛА ДИЗАЙНА	ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ	ШКОЛА ПОЗИЦИО- НИРО­ВАНИЯ	ШКОЛА ПРЕДПРИНИМА­ТЕЛЬСТВА
Источники	Ф. Селзник (Selznick, 1957), У. Ньюман (Newman, 1951) и К. Эндрюс (Andrews, \965)	И. Ансофф (Ansoff, 1965)	Д. Шендел (Schendel) и К. Хаттен (Hatten) -середина 1970-х гг.; М. Портер (Porter, 1980,1985)	И.Шумпетер (Schumpeter, 1950), А.Коул (Соlе,1959)
Базовая дисциплина	Отсутствует	Связи с инженер­ным искусством, городским планированием, теорией систем	Экономикс (отрас­левая организация), военная история	Отсутствует (хотя ранние работы написаны представителями Экономикс)
Сторонники	Преподаватели, использующие методику обучения на практике (прежде всего из Гарварда), приверженцы теории лидерства в Америке	Менеджеры, выпускники школ бизнеса, штатные эксперты, консультанты и государственные инспекторы во Фран­ции и Америке	Штатные аналитики, консультирующие брокерс­кие фирмы, военные, исследователи главным образом, в Америке	Популярная пресса по бизнесу, представители малого бизнеса в Латинской Америке и среди китайцев, живущих за пределами Китая
Стратегия	Уникальные, заранее планируе­мые перспективы	Планы разделяются на субстратегии и программы	Запланированные позиции (экономические и конкурентные), хитрые приемы	Личностный, уникальный взгляд (предвидение), поиск ниши
Базовый процесс	Мыслительный, простой, нефор­мальный, продуман­ный (предписываю­щий)	Формальный, расчленение на компоненты, предначертанность	Аналитический, систематический, продуманный (предписывающий)	На основе предвидения, всеохватывающий, хотя частности определяются «по ходу»
Основное лицо (стратег)	Руководитель организации	Специалисты по планированию	Аналитики	Лидер
Изменения	Редкие, существен­ные	Периодические, постепенные	Частичные, частые	Редкие, умеренные, революционные
Внешняя среда	Средство для достижения цели (источник угроз или возможностей)	Уступчивая (факторы, которые необходимо оценивать или контролиро­вать)	Зависит от требова­ний конкуренции, возможен экономи­ческий анализ	Управляемая, множество ниш
Продолжение приложения А
Параметры	КОГНИТИВНАЯ ШКОЛА	ШКОЛА ОБУЧЕНИЯ	ШКОЛА ВЛАСТИ
Источники	Г. Саймон (Simon, 1947,1957) Дж. Марч и Г. Сай­мон (March and Simon, 1958)	Ч. Линдблом (Lindblom, 1959, 1969); Р. Кайерт и Дж. Марч (Cyert and Магсh, 1963); К.Вейк (Weick,1969) и др.	Г. Аллисон (Allison, 1971) (микро); Дж. Пфеффер и Г. Салансик (P/e//er and Salancik 1978); Г. Эстли (Astley, 1984) (макро)
Базовая дисциплина	Психология (когнитивная)	Отсутствует (возможно, перифер. связи с психолог. теорией обучения и образованием)	Политические науки
Сторонники	Философы со склонностью к психологии, сторон­ники одной ветви – пессимисты, второй – оптимис­ты	Индивиды, склон­ные к эксперимен­тированию, приспо­собляемости, особенно в Японии и Скандинавии	Те, кто любит власть, политику, секретность; в основном во Франции
Стратегия	Интеллектуальный взгляд (индивиду­альное понимание)	Образцы и схемы действий	Схемы действий, тайные и открытые приемы и методы
Базовый процесс	Интеллектуальный, формируется «по ходу» (под давлени­ем или вынужден­ный)	Формируется «по ходу», неформаль­ный, неорганизо­ванный (описатель­ный)	Конфликтный, агрессивный, неожиданный (микро), продуманный (макро)
Основное лицо (стратег)	Разум	Тот, кто учится (все, кто способен)	Облеченные властью (микро), организация в целом (макро)
Изменения	Редкие (сопровождаются сопротивлением)	Непрерывные, постепенные или частичные	Частые, частичные
Внешняя среда	Либо неодолимая, либо конструируе­мая	Сложная, непред­сказуемая	Противоречивая (в микро), уступчивая или склонная к переговорам (в макро)
Окончание приложения А
Параметры	ШКОЛА КУЛЬТУРЫ	ШКОЛА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ	ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ
Источники	Э. Ренман и Р. Норманн (Rhen-man, Nonnann), в конце 1960-х гг. в Швеции	М. Ханнан и Дж. Фриман (Наппап and Freeman, 1977; ситуацион. теория (Д. Пью (Pugh) и др. в конце 1980-х гг.))	А. Чандлер (Сhandler, 1962, Г. Минцберг (Mintzberg), Д. Миллер (Miller) к. 1970-х г, Р. Майлс (Miles 1978
Базовая дисциплина	Антропология	Биология, полити­ческая социология	История
Сторонники	Индивиды, предрас­положенные к общественному, духовному и коллективному; особенно в Сканди­навии и Японии	Некоторые теоретики организа­ции, позитивисты и классификаторы; особенно в англо­саксонских странах	Генерализаторы и интеграторы; конфигурация наиболее популярна в Голландии и Германии, трансмация - в США
Стратегия	Коллективная перспектива, уникальная стратегия	Особые позиции (в экологии – это популя­ции, именуемые нишами)	Любые из колонок слева, по контексту
Базовый процесс	Идеологический, несвободный, коллективный, предначертанный (описательный)	Пассивный, продик­тованный извне и потому неожидан­ный (дескриптив­ный)	Интеграционный, упорядоченный, плюс все характеристики из других колонок
Основное лицо (стратег)	Коллектив	«Окружение»	Все из других колонок, по контек­сту (чаще руководитель)
Изменения	Редкие (сопровождающиеся идеологическим сопротивлением)	Редкие и суще­ственные	Редкие и революционные (между «переворотами»)
Внешняя среда	Не существенна	Предъявляет высокие требования	Любая из колонок слева

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

 

ПРОЦЕСС МАРКЕТИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

 

ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

 

Функции	Задачи
1. Формирование рыночной стратегии предприятия	1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса, конъюнктуры рынка, факторов конкурентного преимущества предприятия, качества и ресурсоемкости аналогичных товаров-конкурентов.
1.2. Анализ связей предприятия с внешней средой.
1.3. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров предприятия.
1.4. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства конкурентов и предприятия.
1.5. Прогнозирование: объемов рынков по сегментам, лимитных цен на будущие товары, конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках.
1.6. Разработка и экономическое обоснование мероприятий, направленных на обеспечение конкурентоспособности будущих товаров.
1.7. Окончательный выбор целевых рынков на n-ый год.
1.8. Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров.
1.9. Оформление документа «Рыночная стратегия предприятия на n-ый год».
2. Реализация концепции маркетинга	2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия.
2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры предприятия.
2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций предприятия.
2.4. Входной маркетинговый контроль всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой предприятием.
Окончание приложения В
Функции	Задачи
	2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством предприятия "Плана мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на n-ый период".
2.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности предприятия.
2.7. Согласование цен на выпускаемые товары.
2.8. Согласование долгосрочных контрактов и договоров.
2.9. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров.
3. Стратегическая реклама и стимулирование сбыта	3.1. Определение целей рекламы.
3.2. Определение методов, правил и средств рекламы.
3.3. Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров и роста прибыли.
4. Обеспечение маркетинговых исследований	4.1. Разработка структуры службы маркетинга предприятия.
4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований.
4.3. Кадровое обеспечение исследований.
4.4. Обеспечение техническими средствами.
4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга предприятия.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

 

СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГА

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

 

КОНТРОЛЬНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ МЕРОПРИЯТИЙ

ПО УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

 

1. Создать «стартовую площадку»:

1.1. Провести стратегический диагноз.

1.2. Разработать схему вероятного сопротивления.

1.3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.

1.4. Выявить и мобилизовать таланты.

1.5. Информировать отдельных лиц и группы.

1.6. Выбрать подходящий метод.

1.7. Организовать помощь высших консультантов.

2. Планировать процесс изменений:

2.1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.

2.2. Планировать внедрение.

2.3. Использовать модульную структуру.

2.4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля.