Сущность анализа внешнего окружения предприятия

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа. Название SWOT представляет собой сочетание начальных букв английских слов: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны, opportunities – возможности и threats – угрозы.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или ослабление позиций конкурентов, рост доходов населения и предприятий, повышение таможенных барьеров и так далее.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятия, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Конечной целью анализа внешней среды является формирование альтернативных стратегических решений. Эти решения должны быть ориентированы на использования возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

- микросреда (отраслевое или близкое окружение);

- макросреда (отдаленное окружение).

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы и профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются направления ее развития, которые:

- во-первых, имеют высокую вероятность реализации;

- во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не запутаться в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ.

- Political-legal (политико-правовые: налоговая политика, законодательство, правительственная стабильность и т.д.);

- Economic (экономические: валютный курс, уровень инфляции, уровень безработицы, инвестиционная политика, контроль над ценами и т.д.);

- Socio cultural (социокультурные: демографическая структура населения, стиль жизни, обычаи);

- Technological (технологические: затраты на НИОКР, защита интеллектуальной собственности и т.д.).

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, например, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является мониторинг (отслеживание) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана­лиз, широко используются экспертные методы.

Что касается микросреды, то здесь имеет место следующая проблема: большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования пред­приятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказы­вать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собствен­но, и сталкиваются многие российские предприятия (таблица 3).

 

Таблица 3

Критерии оценки деятельности предприятий со стороны

заинтересованных групп

Заинтересованные группы	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды предприятия, влияние на управление
Правительственные органы	Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда и возможности профессионального роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий контрактов
Поставщики	Скорость (своевременность) исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества
Общественность	Вклад в развитие общества через уплату налогов, благотворительность, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду

 

Например, покупатели – это основная из заинтересованных групп, так как именно на их потребности должны ориентироваться производители в своей деятельности. Анализ покупателей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных:

- с сегментацией рынка;

- с мотивацией потребителей;

- с выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

В отношении сегментации перед исследователем рынка встают такие вопросы:

1. Кто покупает или использует товары (или услуги) предприятия?

2. Кто самый потенциальный потребитель среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?

3. Как сегментировать рынок?

4. Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

В отношении мотивации можно выделить следующий круг вопросов:

1. Каковы мотивы покупки и потребления товара?

2. Каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?

3. Каковы вероятные изменения мотивации потребителей?

Исследование мотивов покупки предполагает определение ценности продукта для потребителя. С точки зрения маркетинга покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности, своеобразную ценность, в качестве которой может выступать престиж и мода, комфорт и безопасность, репутация фирмы и уровень обслуживания и т.д. В свою очередь

, производитель создает и продает продукт, а не ценность. Если ожидаемая ценность продукта не удовлетворяет потребителя, то этот продукт не будет пользоваться спросом. Поэтому производитель и должен стремиться определить, в чем заключается ожидаемая ценность товара для разных групп покупателей.

Выявляя неудовлетворенные нужды и потребности,производители должны искать ответы на такие вопросы как:

1. Удовлетворены ли потребности покупателей?

2. Существуют ли проблемы у потребителей?

Для выявления потребительских нужд используют различные методики, в частности, метод «мозгового штурма», опрос покупателей на основе «листа проблем», анализ покупательских выгод, проводятся работы с инициативными пользователями, исследование образа жизни людей и так далее.

На основе полученной информации принимаются стратегические решения относительно товарной и ценовой политики предприятия, способов продвижения продукции на рынок и перспективных каналов сбыта.

Противоречивость интересов различных групп необходимо учи­тывать в процессе принятия любого стратегического решения.

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда. Характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе­ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рос­сийскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на­пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение. Оно свойственно глобальному бизнесу. Ти­пичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах, а, следовательно, связанная с обслу­живанием многочисленных клиентов, с разнообразными культурами и вкусами потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое планирование и управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенные среди них следующие:

• «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход предполагает принятие управленческих мер после сверше­ния изменений. Данный метод широко используется на многих российских предприятиях.

· расширение сфер деятельности, или диверсификация произ­водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды;

· совершенствование организационной структуры управления предприятием для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

В любом случае предприятие должно организовать сбор стратеги­ческой информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками такой ин­формации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным ис­точником информации о внешней среде являются сами сотрудники предприятия.

В отечественной практике системы мониторинга и анализа инфор­мации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах. Этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-фи­нансовые и страховые компании. На российских промышленных пред­приятиях такая деятельность должна входить в обязанности служб маркетинга. Однако малочисленность таких служб (как правило, менее 1 % от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное – слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается не­формализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д.