Принципы построения сбалансированной системы

Показателей

Хотя каждая организация имеет свой собственный подход к решению сложнейших стратегических задач, можно выделить некоторые общие тенденции, которые сгруппированы в принципы стратегически ориентированной организации и являются принципами построения ССП:

- перевод стратегии на операционный уровень;

- создание стратегического соответствия организации;

- стратегия как повседневная работа каждого сотрудника;

- стратегия как непрерывный процесс;

- активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров.

13.2.1. Перевод стратегии на операционный уровень

ССП предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом. Нельзя осуществить программу, если нет ее описания. В настоящее время создана общая форма для описания и воплощения стратегии, названная стратегической картой, — некая логическая, всеобъемлющая архитектура построения стратегии. Она является основой ССП — краеугольного камня новой системы стратегического менеджмента.

Стратегические карты и ССП созданы для преодоления недостатков, присущих системам оценки материальных активов индустриальной эпохи. Построенные на основе причинно-следственных связей стратегические карты наглядно показывают, как нематериальные активы трансформируются в материальные (финансовые) результаты.

Системы финансовой оценки фиксируют «обособленную» балансовую стоимость материальных активов — наличность, дебиторскую задолженность, товарно-материальные запасы, землю, производство и оборудование. Стоимость таких активов практически не зависит от того, кто ими владеет. Нематериальные активы, наоборот, как правило, имеют небольшую «обособленную» стоимость: ценность их возрастает, когда они становятся органично связанными со стратегией. Применение количественных нефинансовых показателей, предложенных сбалансированной системой, например, цикличность, доля на рынке, инновации, удовлетворенность и компетенции, позволяет описать и оценить процесс создания стоимости, а не предполагать и прогнозировать.

Потребительская ценность предложения — это та среда, в которой такие неосязаемые активы, как квалифицированный мотивированный персонал и потребительские информационные системы, становятся осязаемыми результатами: сохранение клиентской базы, доходы от новых продуктов и услуг и в конечном счете прибыль. Стратегическая карта и соответствующая программа сбалансированной оценки представляют собой инструмент описания того, как с помощью нематериальных активов создается стоимость для акционеров. Стратегические карты и ССП — это технология оценки деятельности для управления компаниями информационной эпохи.

Трансформировав свою стратегию в логически стройную конструкцию стратегической карты и ССП, организация создает справочно-информационный источник, доступный всем бизнес-подразделениям и сотрудникам.

13.2.2. Создание стратегического соответствия организации

Совместная слаженная и успешная деятельность, направленная на достижение выдающихся результатов, — конечная цель создания организации вообще. Любая организация состоит из множества подразделений, бизнес-единиц и специализированных отделов, каждый из которых имеет свою собственную стратегию. Для того чтобы компания превратилась в нечто большее, чем простая сумма ее составляющих, все отдельные стратегии должны быть органично взаимосвязаны. Организация должна определить эти взаимосвязи и обеспечить их действенность.

Таким образом, применение ССП обеспечивает координацию деятельности всей организации, чтобы добиться синергизма, когда целое по всем параметрам превосходит сумму частей, его составляющих.

13.2.3. Стратегия как повседневная работа каждого

сотрудника

Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. И это не означает централизованное руководство по принципу сверху вниз, — это означает централизованную коммуникацию сверху вниз.

Руководители используют ССП для того, чтобы рассказать о новой стратегии организации и обучить персонал. ССП корпоративного уровня и бизнес-подразделений необходимо «каскадировать» на более низкие организационные уровни. Личные системы показателей следует использовать для постановки индивидуальных целей сотрудника. Информация о стратегии и ССП должна быть представлена как единое целое. Вместо командного стиля доведения целей компании до сведения персонала необходимо использовать метод «каскада». Сотрудники и отделы более низких организационных уровней получают возможность определить свои цели в свете общей стратегической концепции компании.

И, наконец, следует поставить вознаграждение как способ мотивации деятельности сотрудника в зависимость от ССП. В этом случае стратегия на деле станет ежедневной работой каждого, кто понял, что это такое, и получил стимул воплощать ее в жизнь. В результате можно добиться соответствия личных целей ССП (рис. 33).

Таким образом, применению ССП гарантирован успех, если в процессе претворения стратегии в жизнь будут вовлечены все сотрудники, а не только руководство. С помощью построенной системы показателей организация создает общую точку отсчета для всех структурных подразделений и отдельных сотрудников.

 

13.2.4. Стратегия как непрерывный процесс

Для большинства организаций процесс менеджмента строится вокруг бюджета и производственного плана. Ежемесячные совещания управленческого аппарата посвящаются отчету о выполнении плана, анализу отклонений от него и выработке мер по устранению этих отклонений. Совещания, посвященные обсуждению стратегии, как правило, не проводятся. У стратегически ориентированной организации другой подход к проблеме.

Применяя ССП, следует внедрить процесс управления стратегией — «процесс двойной петли», который безболезненно интегрирует тактический менеджмент (финансовые бюджеты и ежемесячные отчеты) и стратегический менеджмент в единый непрерывный процесс. Данная процедура предполагает три направления.

Прежде всего организации следует установить связь между стратегией и процессом составления бюджета. ССП предоставляет критерий оценки потенциальных инвестиций и стратегических инициатив. Это дает возможность иметь два бюджета: стратегический и операционный. Различие между ними существенно. Подобно тому, как ССП пытается «защитить» долгосрочные инициативы от мероприятий, предпринимаемых в угоду краткосрочной якобы оптимизации, в процессе бюджетирования необходимо отстаивать стратегические инициативы от прессинга ради получения краткосрочных финансовых результатов.

 

 

Рис. 33. Соответствие личных целей сбалансированной

системе показателей: концепция оценки

 

Второй и самый значимый шаг — это введение практики проведения совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии. Ежемесячно или ежеквартально на таких совещаниях по обсуждению ССП менеджеры получают возможность высказывать свою точку зрения относительно стратегии организации. Для поддержки процесса необходимо создать информационную систему на основе обратной связи – «систему открытой отчетности», которая делает результаты деятельности компании доступными каждому работнику.

И, наконец, процесс изучения и адаптации стратегии. Вместо того чтобы ждать составления бюджета на следующий год, приоритеты и сбалансированные системы следует корректировать немедленно в рабочем порядке. Таким образом, руководители используют идеи и информацию, рожденные в недрах самой организации, для непрерывного совершенствования стратегии. Стратегия становится непрерывным процессом, а не единовременной акцией, проводимой раз в год.

13.2.5. Активизация изменений как результат активного руководства топ-менеджеров

Первые четыре принципа сфокусированы на ССП как инструменте, структуре и вспомогательном процессе. Важным залогом успеха является активное участие руководителей высшего звена управления. Успешная реализация стратегии требует: кардинальных изменений во всех составляющих организации; слаженной работы всей команды для координации этих изменений; пристального внимания и постоянного сосредоточения всех усилий на воплощение инициатив и достижение поставленных стратегических целей. Если те, кто стоит у руля, вяло и неэнергично руководят процессом, изменения не произойдут никогда, стратегия не будет реализована вовсе, а возможности получения выдающихся результатов будут утрачены навсегда.

Таким образом, в проекте по разработке ССП должна участвовать команда менеджеров высшего звена, у которых есть полномочия принимать стратегические решения.

Успешная программа по применению ССП начинается с признания того, что это проект изменений, но не «метрических показателей». Сначала следует сконцентрироваться на мобилизации усилий и создании импульса, необходимого для запуска процесса. Как только организация готова к переменам, фокус переносится на управление, причем при переходе на новую организационную модель упор нужно делать на работу в команде. И, наконец, постепенно возникает новое управление — стратегический менеджмент, который организовывает новые ценности корпоративной культуры и новые структуры в новую систему.

Таким образом, разработка ССП означает масштабное изменение всего процесса осуществления стратегии организации. В этой связи важны два следующих обстоятельства: построение ССП направлено в основном не на разработку стратегии, а на ее реализацию; новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления (рис. 34).

 

Рис. 34. Роль ССП в создании новой системы менеджмента

Из всего сказанного следует, что ССП может быть использована в стратегическом процессе как его инструмент по управлению стратегическими преобразованиями и контролем за реализацией стратегии (рис. 35).

 

Рис. 35. Инструменты стратегического процесса