Подходы к управлению стратегическими изменениями

Основными подходами к управлению стратегическими изменениями являются: принудительное управление переменами, органическая адаптация, кризисное управление, управляемое сопротивление.

Метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента, называют управлением принудительными переменами.

Опыт показывает, что насильственные изменения обходятся дорого, они чреваты крупными социальными потрясениями, однако обладают преимуществом быстрой стратегической реакции. Поэтому такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени.

Основные ошибки приверженцев «грубой силы» состоят в следующем:

1. Неумение сконцентрировать в своих руках власть, необходимую для завершения преобразований. В результате неудачи попытка перестройки проваливается до введения новой стратегии.

2. Неспособность предсказать источники и силу поведенческого сопротивления. В итоге – неожиданные препятствия, непредвиденные траты и задержки.

3. Неспособность воздействовать на основные причины сопротивления. Паралич анализа.

4. Преждевременное «почивание» на еще не заслуженных «лаврах», ослабление внимания к закреплению изменений. В итоге – возврат к прежним позициям.

5. Неспособность контролировать изменения в сопротивляющихся подразделениях, саботаж указаний.

6. Руководство не осознает необходимость развития новых способностей и введения новых мощностей. В результате изменения приносятся в жертву оперативным потребностям, снижается качество стратегических решений, внедрение стратегии проводится неэффективно.

Этого можно избежать. Принудительные изменения можно сделать более эффективным:

1. Прежде всего необходимо провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники культурного и политического сопротивления / под­держки переменам.

2. Сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит провести необходимые изменения.

3. Следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления.

4. После изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока новая стратегия не «обрастет» необходимыми способностями, а изменения не приживутся в организации.

Если компании, принудительно осуществляющей изменения, недостает способности к стратегическому менеджменту, она сбережет собственное время, обратившись за помощью в формулировании стратегии к консультантам. Однако если учесть, что если они предложат изменения, затрагивающие культуру и структуру власти компании, вряд ли преобразования будут пользоваться популярностью. Высшему руководству придется постоянно оказывать давление на подчиненных и контролировать процесс реализации предложений консультантов.

Через стратегические изменения проходят даже те компании, которые отвергают необходимость стратегического планирования и управления. Это связано с неизбежными постепенными небольшими переменами, которые в течение длительного времени меняют культуру и структуру управления в организации. Социологи называют этот процесс органической адаптацией, которая происходит под влиянием последовательных внешних стимулов или из-за неудовлетворительной работы организации. Реже такие перемены вызваны внутренними творческими силами компании. Органическая адаптация, по сути, представляет собой движение вперед методом «проб и ошибок».

Если изменения занимают длительный период времени, в каждый конкретный момент сопротивление им будет невелико, но и не равно нулю, потому что даже незначительные отклонения от «исторического порядка вещей» приводят к нарушению работы организации и внутренним конфликтам. Однако степень позитивных воздействий, которое при этом требуется, будет, соответственно, ниже. Сторонниками постепенных преобразований обычно являются менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев компании. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок.

Осуществление стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени, называют процессом адаптивного изменения.

Адаптивные изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени. Они позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.

В последнее время постоянно повышается вероятность того, что организации могут не уследить за новыми, быстро развивающимися изменениями во внешней среде. В этих случаях возникает угроза выживанию фирмы, она вынуждена действовать в жестких временных рамках, возникает кризисная ситуация.

В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников организации сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство организации испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.

Но, как только организация выходит из кризиса, руковод­ство сталкивается с быстрым возрождением сопротивле­ния, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздо­ровления» компании.

Довольно часто бывает так, что группа ключевых ме­неджеров убеждает себя в неизбежности надвигающего­ся кризиса, в то время как остальные работники пребы­вают в неведении. Если у этой группы достаточно власти и влияния, она обязана действовать принудительными ме­тодами. Если же группе ключевых менеджеров организации не хва­тает власти для радикальных действий, а кризис вот-вот разразится, у руководителей остаются следующие вари­анты:

1. Попытаться убедить сотрудников в неиз­бежности кризиса и, не дожидаясь его начала, на­чать действовать.

2. Смириться с неизбежностью кризиса и приготовить­ся играть роль «спасителей».

3. Сымитировать искусственный кризис, обычно зак­лючающийся в борьбе с «внешним врагом», «угро­жающим» организации. Обычно таким методом пользу­ются ключевые политические фигуры организации.

Первые два варианта менее рискованы. В третьем же на руководителей организации возлагается высокая степень ответственности, а, кроме того, возникают серьезные этические аспекты: ведь искусственный кризис может привести к непредсказуемым последствиям. Но у него есть и свои преимущества – угроза кризиса резко снижает сопротивление работников, обеспечивает поддержку коллективом принятых руководством решений и увеличивает шансы на счастливый исход.

Из трех рассмотренных выше подходов один – кризисное управление – используется только в случаях крайней необходимости. Но и принудительный, и адаптивный методы тоже представляют собой экстремальные способы борьбы с сопротивлением.

Принудительный подход к подавлению сопротивления обходится организации весьма дорого: нарушаются привычные связи, возникают конфликты. И все же решение о необходимости прибегнуть к нему – единственно пра­вильный вывод в условиях ограниченности времени.

Адаптивный подход минимизирует сопротивление внутри организации, но изменения происходят слишком медленно.

Следовательно, необходим какой-то средний подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями. Такой метод введения стратегических изменений называется управляемым сопротивлением, или методом «аккордеона». Основные характеристики этого метода таковы:

1. Он применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении организации достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает.

2. Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобрета­ет черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и дало название методу – метод «аккордеона».

3. Метод «аккордеона» основывается на использовании модульного подхода: процесс планирования подразделяется на модули, в конце каждого из которых определяется очередность реализации новых проектов.

4. Данный метод отходит от общепринятой идеи о последовательности планирования и реализации проектов. Напротив, эти два процесса идут параллельно.

5. Сопротивление минимизируется в самом начале и контролируется на протяжении всего отрезка времени, отведенного для преобразований.

Одно из основных свойств метода «аккордеона», заключается в том, что те, кто занимается проведением изменений, обязаны планировать их самостоятельно. Основной недостаток данного метода – высокая в сравнении с любым из экстремальных подходов сложность. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Преимущества и недостатки всех четырех методов сопротивления изменениям представлены в таблице 7. Необходимо помнить, что все они относятся к категории «тяжеловесов» – требуют значительного внимания и энергии руководства, а также способны приносить пользу только тогда, когда изменение стратегии несет с собой «новый порядок вещей». Постепенные изменения, которые не нарушают этот порядок, лучше всего проводить путем органического развития.

В связи с высокой вероятностью неудачи метод кризисного управления – наименее желательный заменитель принудительного метода (табл. 7). И все же им приходится пользоваться, когда руководство либо не смогло заранее предугадать наступление кризиса, либо не имеет достаточно власти, чтобы вовремя адекватно отреагировать на угрозу.

Адаптивный метод – самый медленный, но зато он вызывает наименьшее сопротивление и не требует пристального внимания руководства. Этот метод наиболее эффективен, когда заранее предсказуемы все угрозы, тенденции и возможности, что позволяет увеличить отводимое на преобразования время.

Метод управляемого сопротивления («аккордеона») является предпочтительным во всех случаях, когда организация располагает достаточным временем и не собирается прибегать к принудительным мерам. Его основное преимущество в том, что он позволяет найти компромисс между уменьшением сопротивления и использованием власти, не забывая при этом о временных ограничениях.

Таблица 7

Сравнительные характеристики подходов

к управлению стратегическими изменениями

 

Подход	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Крайняя срочность	Быстрота	Высокое сопротивление
Адаптивный	Достаточный запас времени	Небольшое сопротивление	Медленный
Кризисный	Угроза выживанию	Небольшое сопротивление	Огромное давление по времени, риск провала
Управляемый	Умеренная срочность, повторяющиеся прерывистые изменения	Небольшое сопротивление, подстройка под время, всеобъемлющее изменение способностей	Сложность

 

Контрольный перечень мероприятий по управлению изменениями представлен в приложении Д.

Система двойной ответственности необходима всякий раз, когда на стратегическую деятельность направляются средства из резервов ин­вестиционного фонда организации. Ответственность за прибыль возлагается на оперативные производственно-хозяйственные подразделения, а ответственность за стратегическое раз­витие – на стратегические хозяйственные центры (СХЦ).

Может случиться, что в ряде подразделений организации некоторые управляющие несут ответственность и за то и за другое, т. е. они, по словам П. Друкера, несут полную ответственность и за прибыль, и за убытки. Однако всякий раз, когда уровень стратегиче­ской активности достаточно высок, желательно установить двойную систему, благодаря которой такие управляющие могли бы участвовать и в текущей и в стратегической работе (приложение Е).

Оперативное планирование обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратеги­ческое – создание экономического потенциала на будущее. В двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов дей­ствий и соответственно двух бюджетов (приложение Е). Цели, связанные с получением прибыли в теку­щий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим по­тенциалом – в планы перспективные (или планы развития).

Текущий план включает комплект производственных программ и финансовых смет (бюджетов), которые разрабатываются для каждого подразделения. Обычно эти детальные программы и бюджеты составляются на год и с меньшей детализацией – на 3 – 5 лет.

Перспективный план включает проекты, отличающиеся от программ по следующим параметрам:

- временному интервалу;

- разбивкой по времени внутри годового периода;

- ориентацией на решение задач, а не на работу подразделений.

В отличие от под­разделений организации проекты создаются на временной, а не постоянной основе, они разра­батываются от случая к случаю – для достижения конкретных целей. Система наилучшим образом подходит для проектов, разрабатываемых в процессе решения важных стратегических задач.

Эффективным способом защиты стратегической работы является разделение бюд­жета на два: текущий и стратегический. Такая система получила название двойного финансирования, где ожидаемая при­быль в рамках каждой сметы разделена во времени. Каждый бюджет далее подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.

Позиции текущего бюджета:

а) обеспечение непрерывного получения прибыли от использования действующих мощностей организации;

б) капиталовложения в увеличение мощностей;

в) капиталовложения ради увеличения прибыли с помощью снижения себестоимо­сти.

Позиции стратегического бюджета:

а) капиталовложения в повышение конкурентоспособности в стратегической зоне хозяйствования;

б) вступление в смежные в географическом отношении зоны;

в) вступление в новые стратегические зоны хозяйствования и прекращение капиталовложений в неприбыльные.

Двойной бюджет дает следующие преимущества:

1. Средства выделяются целевым порядком для стратегиче­ской деятельности. Это защищает ее от посягательств со стороны текущей произ­водственно-хозяйственной деятельности.

2. Деление бюджета на два помогает сохранять баланс капиталовложений и дохо­дов на короткие и длительные сроки.

3. Для оценки обоснованности капиталовложений по каждому виду деятельности полезно составить график и сравнивать кривые доходов по соответствующим бюджетам.

Двойной бюджет является действенным рычагом управления бу­дущим организации всякий раз, когда стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.

Действенным способом защиты стратегических проектов является разделение организации на две (двойная структура). Подразделения, имеющие стабильный доход и экономически выгодное по­ложение, объединены под началом управляющего, отвечающего за текущую про­изводственно-хозяйственную деятельность, а хозяйственные подразделения, занятые раз­витием новых стратегических зон хозяйствования, – под началом управляющего страте­гическим развитием. Оба подразделения организации подчиняются главному управляющему центру.

Можно выделить два способа группировки подразделений:

1. Сосредоточить под одним руководством всю стратегическую деятельность на развитии, включая НИОКР для данной стратегической зоны хозяйствования. В отличие от этого производственная группа занимается вопросами производства, распределения и маркетинга. Такая система фактически длительное время действовала в Советском Союзе с ис­ключительно неудовлетворительными результатами. Причина состоит в том, что страте­гическое развитие становится самодовлеющей задачей, не учитывающей потребностей рынка.

2. Более тонкий подход состоит в том, чтобы оставить за производственной группой контроль над стратегическим развитием существующих стратегических зон хозяйст­вования и сосредоточить деятельность группы стратегического развития на освоении но­вых направлений деловой активности. Этот подход часто и успешно применялся многими американскими фирмами. Од­ним из пионеров в этом отношении явилась компания «Дюпон», которая много лет назад сформировала «Дюпон Дивелопмент Корпорейшн» для решения вопросов расширения номенклатуры производства.

Помимо выделения конкретного управленческого потенциала под стратегическую деятельность, двойная структура имеет еще одно серьезное преимущество. Она позволяет организации образовать два независимых и самостоятельных руководящих органа, которые не вступают в конфликт между собой в процессе работы.