Миссия, стратегические цели и приоритеты организации.

Содержание стратегического менеджмента и основные подходы к разработке и реализации стратегии организации.

Содержание стратегического менеджмента включает в себя: 1) проведение диагностики внешней и внутренней среды;

2) системный стратегический анализ ситуации; 3) формулирование миссии, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов компании; 4) разработка стратегий подсистем компании; 5) установление полной системы стратегических приоритетов; 6) реализацию общей стратегии через систему стратегических указаний. Современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках: 1) организация является динамической системой. 2) организация наделена возможностью целеобразования; 3) организация может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

1. анализ инвестиционной привлекательности отрасли.Разработка сценарного прогноза развития отрасли.Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; 2. анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

3. финансовая оценка стратегических альтернатив; 4. формирование образа будущего компании. 5. Разработка стратегических целей и задач;

6. комплекс работ по внедрению стратегии. АНАЛИЗ УРОВНЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в определении степени влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции,определение фактора,вызывающего изменения в структуре конкурентных сил отрасли.,оценка привлекательности анализируемой отрасли привлекательной и ее перспективы. Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.При анализе инвестиционной привлекательности отрасли используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в анализируемой отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ В ОТРАСЛИ. Мы оценили инвестиционную привлекательность отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате: <возможности - сильные стороны> (определение ориентиров стратегического развития);<возможности - слабые стороны> (определение ориентиров внутренних преобразований); <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития); <угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических преимуществ). SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Миссия, стратегические цели и приоритеты организации.

Миссия- это главная цель организации как конкурентоспо-собной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования. Она должна со-держать ответы на следующие вопросы: 1. что организация делает, чем отличается от других, делающих это? 2. какую пользу имеет потребитель продукта? 3. что поддерживает и ведет по жизни бизнес организации? 4. кто является потребителем и что он ждет от организации? Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:1) провозглашение ценностей и убеждений; 2) продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить; 3) рынок, на котором организация позиционируется; 4) способы выхода на рынок; 5) ключевые технологии, которые будут использоваться; 6) стратегические принципы развития.Миссия организации служит основой для формирования целей. Истинное назначение миссии - направлять сотрудников организации, указывать им выбранную стратегию, МЕГАЦЕЛЬ. Цель, задекларированная в миссии должна реально являться для организации главной и основной задачей. В самом общем виде цель–это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью оп-ределенных средств. Цели классифицируются по нескольким направлением:1. Предметная ориентация: экономические, организационные, полити-ческие, производственные, социальные. 2. Размер: максимальные (не больше), минимальные (не меньше). 3. Сфера: предприятие, структурное подразделение. 4. Возможные соотношения: конкурентные, комплементарные. 5. Среда:внутренние, внешние. 6. Субъект: групповые, индивидуальные. Для производственных коммерческих организаций выделяют следующие направления целей: – прибыльность – рентабельность, доход, прибыль.– результативность – производительность, эффективность, фондоотдача;– положение на рынке – объем продаж;– финансы – ликвидность, структура капитала, оборот капитала; – человеческие ресурсы – качество персонала, текучесть, рост квали-фикации;– технология – фондовооруженность, качество, роки внедрения;– покупатели и поставщики – скорость обслуживания, динамика жалоб;– сообщество, общество – уровень благотворительности, расходы на рекламу. Финансовые и стратегические цели обладают наивысшим приорите-том. Иногда под давлением необходимости краткосрочного улучше-ния финансовых показателей организации предпочитают отложить реализа-цию стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа от некоторых стратегических действий целесообразен в случаях:1) организация находится в сложном финансовом положении; 2) изъятие ресурсов, необходимых для стратегических действий, будет ухудшать показатели организации в течение нескольких лет; 3) предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемые воздействия на рыночную позицию и конку-рентоспособность. Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории. Для поставки целей соответствующих уровней и адекватного распреде-ления ключевых ресурсов, рекомендуется следующая система приоритетов: – приоритеты 1-го уровня – оптимальная (максимальная) концентра-ция;– приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум;– приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу. В результате синтеза принятой системы приоритетов с установленными целями получается система стратегических целевых приоритетов организации. Для малых организаций (например, для многих пред-ставителей малого бизнеса) разработка и реализация стратегий именно в этом формате может оказаться достаточной и вполне эффективной.

 

Виды и порядок предоставления отпусков. Содержание и порядок заключения коллективного договора.

Один из основных видов отдыха работника-отпуск. В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации (далее ТК РФ) установлены следующие типы отпусков, предоставляемых работнику:1.ежегодный оплачиваемый отпуск;2.ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска;3.отпуска без сохранения заработной платы;4.иные отпуска (например, отпуск по беременности и родам).Ежегодный оплачиваемый отпуск. Всем работникам независимо от организационно-правовой формы предприятия в установленном порядке предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и заработной платы. Продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска — 28 календарных дней. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью более 28 календарных дней (удлиненный) разрешается иметь отдельным категориям работников в соответствии с требованиями ТК РФ и иных федеральных законов: педагогическим работникам образовательного учреждения;работникам в возрасте до 18 лет;инвалидам;федеральным государственным служащим. Право на ежегодный оплачиваемый отпуск зависит от стажа работы, который включает:фактически проработанное время; время, когда работник фактически не работал, но за ним сохранялось место работы (должность), в том числе время ежегодного оплачиваемого отпуска; время вынужденного прогула при незаконном увольнении или отстранении от работы и последующем восстановлении на прежнем месте; другие периоды времени, преду-смотренные коллективным договором, трудовым договором или локальным нормативным актом организации. В соответствии с требованиями статьи 122 ТК РФ отпуск за первый год работы предоставляется работникам по истечении шести месяцев непрерывной работы в организации. По письменному заявлению работника часть отпуска, превышающая 28 календарных дней, может быть заменена денежной компенсацией в соответствии со статьей 126 ТК РФ. Не допускается замена отпуска денежной компенсацией:

беременным женщинам; работникам в возрасте до 18 лет; работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными или опасными условиями труда. Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.Порядок разработки и заключения коллективного договора регламентируется Трудовым Кодексом Российской Федерации. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами.В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам:формы, системы и размеры оплаты труда;выплата пособий, компенсаций; занятость, переобучение, условия высвобождения работников;рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи;соблюдение интересов работников при приватизации организации, ведомственного жилья. При недостижении согласия между сторонами по отдельным положениям проекта коллективного договора в течение трех месяцев со дня начала коллективных переговоров стороны должны подписать коллективный договор на согласованных условиях с одновременным составлением протокола разногласий.

При заключении коллективного договора в филиале, представительстве, ином обособленном структурном подразделении организации представителем работодателя является руководитель соответствующего подразделения, уполномоченный на это работодателем.

 

Требования к оценочным технологиям, методы оценки персонала: построение рейтинга, парного сравнения, управления по целям, анкетирования, тестирования.

Оценка персонала является важной частью кадровой политики любой компании. Она позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных сотрудниках и выявить, насколько той ли иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе. Методы оценки персонала. К современным методам оценки персонала относят метод интервью, анкетирование, метод сравнения, классификации, тестирование и т. д. каждый из них помогает решать свои задачи. Метод анкетирования подразумевает заполнение сотрудником опросного листа, содержащего список вопросов или описаний. Этот метод оценивает наличие или отсутствие у сотрудника тех или иных характеристик.

Метод интервью находит широкое применение в психологии и социологии и представляет собой беседу с целью выявить те или иные характеристики личности, его мотивацию, уровень интеллекта, отношение к работе и личной жизни, его темперамент, характер, самооценку. Описательный метод оценки используется в качестве дополнительного и применяется с целью описать и выявить положительные и отрицательные черты аттестуемого. Метод классификации основан на ранжировании сотрудников по определенному критерию о лучшего к худшему с присвоением соответствующего порядкового номера. Метод сравнения, или составление рейтинга, призван выявить соответствие работника занимаемой должности при помощи шкалирования личных качеств работника. Этот метод включает составление списка задач сотрудника и изучение его деятельности с учетом времени, которое затрачивается на выполнение этих задач. Данный метод учитывает, насколько экономно сотрудник расходует время и средства. Качества сотрудника оцениваются по 7-бальной шкале. Метод независимых судей включает «перекрестный допрос» независимых экспертов на различные темы, включая все сферы деятельности сотрудника. Как правило, данный вид аттестации производится при помощи компьютера. В ходе тестирования сотруднику предлагается ответить на вопросы, на которые дается несколько вариантов ответов. Методика тестирования хороша тем, что она позволяет охватить большое количество критериев оценки и допускает компьютерную обработку данных. Метод достижений подразумевает совместное определение ключевых целей деятельности сотрудника, а также временных рамок. По истечении установленного срока результаты деятельности сотрудника оцениваются в процентах. Метод всесторонней, или круговой оценки предусматривает оценку сотрудника его коллегами, начальниками и подчиненными.

 

Содержание стратегического менеджмента и основные подходы к разработке и реализации стратегии организации.

Содержание стратегического менеджмента включает в себя: 1) проведение диагностики внешней и внутренней среды;

2) системный стратегический анализ ситуации; 3) формулирование миссии, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов компании; 4) разработка стратегий подсистем компании; 5) установление полной системы стратегических приоритетов; 6) реализацию общей стратегии через систему стратегических указаний. Современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках: 1) организация является динамической системой. 2) организация наделена возможностью целеобразования; 3) организация может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

1. анализ инвестиционной привлекательности отрасли.Разработка сценарного прогноза развития отрасли.Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; 2. анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

3. финансовая оценка стратегических альтернатив; 4. формирование образа будущего компании. 5. Разработка стратегических целей и задач;

6. комплекс работ по внедрению стратегии. АНАЛИЗ УРОВНЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в определении степени влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции,определение фактора,вызывающего изменения в структуре конкурентных сил отрасли.,оценка привлекательности анализируемой отрасли привлекательной и ее перспективы. Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям.При анализе инвестиционной привлекательности отрасли используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в анализируемой отрасли. Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ В ОТРАСЛИ. Мы оценили инвестиционную привлекательность отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Отметим, что результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате: <возможности - сильные стороны> (определение ориентиров стратегического развития);<возможности - слабые стороны> (определение ориентиров внутренних преобразований); <угрозы - слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития); <угрозы - сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических преимуществ). SWOT-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Миссия, стратегические цели и приоритеты организации.

Миссия- это главная цель организации как конкурентоспо-собной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования. Она должна со-держать ответы на следующие вопросы: 1. что организация делает, чем отличается от других, делающих это? 2. какую пользу имеет потребитель продукта? 3. что поддерживает и ведет по жизни бизнес организации? 4. кто является потребителем и что он ждет от организации? Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:1) провозглашение ценностей и убеждений; 2) продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить; 3) рынок, на котором организация позиционируется; 4) способы выхода на рынок; 5) ключевые технологии, которые будут использоваться; 6) стратегические принципы развития.Миссия организации служит основой для формирования целей. Истинное назначение миссии - направлять сотрудников организации, указывать им выбранную стратегию, МЕГАЦЕЛЬ. Цель, задекларированная в миссии должна реально являться для организации главной и основной задачей. В самом общем виде цель–это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью оп-ределенных средств. Цели классифицируются по нескольким направлением:1. Предметная ориентация: экономические, организационные, полити-ческие, производственные, социальные. 2. Размер: максимальные (не больше), минимальные (не меньше). 3. Сфера: предприятие, структурное подразделение. 4. Возможные соотношения: конкурентные, комплементарные. 5. Среда:внутренние, внешние. 6. Субъект: групповые, индивидуальные. Для производственных коммерческих организаций выделяют следующие направления целей: – прибыльность – рентабельность, доход, прибыль.– результативность – производительность, эффективность, фондоотдача;– положение на рынке – объем продаж;– финансы – ликвидность, структура капитала, оборот капитала; – человеческие ресурсы – качество персонала, текучесть, рост квали-фикации;– технология – фондовооруженность, качество, роки внедрения;– покупатели и поставщики – скорость обслуживания, динамика жалоб;– сообщество, общество – уровень благотворительности, расходы на рекламу. Финансовые и стратегические цели обладают наивысшим приорите-том. Иногда под давлением необходимости краткосрочного улучше-ния финансовых показателей организации предпочитают отложить реализа-цию стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа от некоторых стратегических действий целесообразен в случаях:1) организация находится в сложном финансовом положении; 2) изъятие ресурсов, необходимых для стратегических действий, будет ухудшать показатели организации в течение нескольких лет; 3) предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемые воздействия на рыночную позицию и конку-рентоспособность. Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории. Для поставки целей соответствующих уровней и адекватного распреде-ления ключевых ресурсов, рекомендуется следующая система приоритетов: – приоритеты 1-го уровня – оптимальная (максимальная) концентра-ция;– приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум;– приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу. В результате синтеза принятой системы приоритетов с установленными целями получается система стратегических целевых приоритетов организации. Для малых организаций (например, для многих пред-ставителей малого бизнеса) разработка и реализация стратегий именно в этом формате может оказаться достаточной и вполне эффективной.