Состав функциональных подсистем системы управления персоналом, этапы формирования внутренней организационной структуры, организация социального партнерства.

Главные цели СУП(системы управления персоналом):1. обеспечение организации кадрами; 2. организация их эффективного использования; 3. создание условий для профессионального и социального развития персонала; 4. эффективное использование личного потенциала каждого работника. СУП -комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации, обеспечения роста эффективности производительности труда. В рамках данного подхода УП как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:1.Правовое обеспечение СУП: • решение правовых вопросов в трудовых отношениях • решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности • согласование организационно-распределительных документов. 2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: • разработка стратегии УП • разработка кадровой политики • анализ кадрового потенциала • анализ рынка труда • планирование и прогнозирование потребностей в персонале. 3. Подсистема управления наймом и учёта персонала:

• организация найма, увольнений, перемещений персонала • информационное обеспечение СУП • управление занятостью • организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала. 4. Подсистема управления развитием персонала: • обучение, переподготовка и повышение квалификации • введение в должность и адаптация новых работников • организация работы с кадровым резервом • реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения • деловая оценка персонала. 5.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: • управление мотивацией труда • разработка систем оплаты труда • разработка и использование средств морального поощрения • разработка форм участия персонала в прибылях и капитале • создание корпоративного духа. 6. Подсистема условий труда: • соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда • соблюдение требований технической эстетики • охрана труда, ТБ, охрана окружающей среды. 7 .Подсистема информационного обеспечения: • ведение учёта и статистики персонала • информационное и техническое обеспечения СУП • организация работы органов массовой информации организации • обеспечение персонала научно-технической информацией. 8 .Подсистема развития орг. структуры управления: • анализ сложившейся орг. структуры управления • проектирование и формирование новой орг.структуры управления • разработка штатного расписания • разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля руководства и методов управления. Одной из важнейших функций служб персонала сегодня становится организация социального партнерства. Социальное партнерство -это взаимосвязанные действия администрации, трудового коллектива, профсоюзов и иногда представителей государства, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации. Основным принципом развития отношений социального партнерства является обоюдная заинтересованность работодателей и персонала в более эффективном функционировании организации, которое достигается путем разумного сочетания оптимальной стратегии и тактики хозяйственной деятельности с добросовестным и инициативным трудом. Трехстороннее партнерство, существующее в странах Запада, формировалось в течение многих лет, и в сегодняшней России оно пока вряд ли возможно. Здесь наиболее вероятно развитие двусторонних отношений между работодателями и трудящимися. В рамках социального партнерства коллективу предоставляется возможность участвовать в рассмотрении и оценке текущих и перспективных социальных программ, планов культурных и оздоровительных мероприятий, улучшения условий работы, отдыха, питания сотрудников, внедрении прогрессивных форм организации труда, пересмотре норм выработки, утверждении систем оплаты и индексации доходов. Коллектив представительствует в совете предприятия, рассматривает проекты трудовых договоров, вопросы о забастовках.

 

6. Этапы, факторы планирования. Система показателей кадрового планирования.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов: 1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации; 2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей); 3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации; 4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале. В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:1. Оценка наличного персонала и его потенциала; 2. Оценка будущих потребностей; 3. Разработка программы по развитию персонала.Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения. Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Дивизионные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Определение будущих потребностей. Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.Здесь главное не рассматривать квалификацию и способности представленных служащих, а определять квалификацию и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы. На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся; 3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов). Методы прогнозирования кадровых потребностей.

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов. 2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие . Процесс планирования включает в себя следующие этапы:1. оценка наличных резервов, их количества и структуры; 2. оценка будущих потребностей; отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей; 3. разработка программы будущих потребностей. На первом этапе проводятся: анализ использования трудовых ресурсов организации; уточнение задач по отдельным группам исполнителей; формирование адекватных квалификационных требований; выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. На втором этапе осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период. Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Вся названная информация собирается в результате учета персонала. На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей. Задач, кадровой стратегии, кадровых планов. Кадровые мероприятия представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.Кадровое планирование призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.