Управління витратами на якість

 

Існують два підходи до вироблення стратегії управління витратами на якість. Головна їхня відмінність – різні орієнтири при плануванні прийнятного обсягу відхилень параметрів реально створеного об'єкта від їх номінальних значень. Традиційний підхід орієнтується на певну найбільш економічно вигідну підприємству кількість таких відхилень. Фахівці, що підтримують ідею оптимальної дефектності, виходять з того, що занадто малий або занадто великий рівень дефектності призводить до підвищених додаткових витрат фірми (рис. 11.1.).

 

Витрати на якість

 

Загальні витрати

на якість

Вартість дефектів

 

 

Витрати на Витрати на оцінку

попередження

 

Оптимальна кількість Кількість дефектів

дефектів

Рис. 11.1. Економічні залежності, які характеризують підхід до регулювання витрат на основі оптимізації дефектів

Збільшення одних статей витрат на якість призводить до зниження (і навіть дуже суттєвого) інших. Це дозволяє зробити висновок, що система витрат на якість є досить тонким механізмом, розумне управління яким може дозволити фірмі отримати чималі економічні дивіденди.

Інший підхід, який з'явився пізніше і знайшов широке поширення на ведучих (особливо японських) фірмах, орієнтує на використання концепції «нуль дефектів» як найбільше економічно вигідної (рис. 11.2).

 

 

Витрати на якість

Вартість дефектів

 

Загальні витрати на якість

Витрати на оцінку

 

Витрати на попередження

 

 

Кількість дефектів

 

 

Рис. 11.2. Економічні залежності, які обґрунтовують підхід до регулювання витрат з позиції «нуль дефектів»

Фахівці таких фірм вважають, що суперечності в підходах до витрат між споживачем і виробником – це помилка. Виробникові економічно вигідно стати на позицію споживача й орієнтуватися на принцип «нуль дефектів». Така орієнтація змінює стратегію управління витратами на якість, у тому числі структурування витрат. З табл. 11.1 видно, що японські фірми, які орієнтуються на «нуль дефектів» і, отже, змушені в середньому в 5 разів більше американських фірм витрачати на профілактику дефектів, мають суттєво кращі показники витрат на перевірку, коригування та виправлення відхилень від якості.

 

Таблиця 11.1

Порівняння стратегій в області витрат на якість, %

Витрати	США	Японія
На профілактику	0,5	2,5
На перевірку	4,5
На коригування та виправлення		7,5
Разом

 

Управління витратами на якість повинне проводитися на всіх етапах життєвого циклу продукції. Японські фірми накопичили великий позитивний досвід такої діяльності. У фірмі Toyota виділяють наступні етапи діяльності в галузі забезпечення якості: планування випуску виробів, конструювання виробу, підготовка виробництва, виробництво, виробничий контроль, реалізація та обслуговування, перевірка якості в експлуатації. При цьому гарантією якості на перерахованих етапах є певні обов'язки і дії кожного підрозділу. У підсумку вони мають майже в 2 рази більш ефективну економічну стратегію витрат на якість. Це дозволяє товаровиробникам, які застосовують такий підхід, знижувати собівартість виробництва своєї продукції й отримувати серйозні переваги в конкуренції.

Таким чином, сучасну стратегію підприємства в області витрат на якість може бути проілюстровано графіками, наведеними на рис. 11.3.

 

Витрати на якість

Сумарні витрати

на якість (З_å)

Витрати на корекцію

та виправлення

 

 

Витрати на контроль

Витрати на

профілактику

 

 

t

Рис. 11.3. Економічна інтерпретація стратегії управління витратами на якість

У зв'язку з наведеними вище залежностями можна так охарактеризувати спрямованість стратегії в області витрат на якість провідних фірм. Збільшуючи витрати на попередження відхилень (профілактику дефектів), поступово знижуючи витрати на інспектування й оцінку (перевірку) якості, необхідно домагатися зниження витрат через внутрішні та зовнішні відмови так, щоб загальні витрати фірми, пов'язані з якістю продукції, зменшувалися.

 

11.2. Оцінка втрат від низької якості продукції (послуг) та ефективності проектів його поліпшення

 

Для аналізу втрат від низької якості, розробки проекту щодо його поліпшення й оцінки ефективності цього проекту доцільно залучати робочу групу, організовану для вирішення будь-якого завдання, пов'язаного з недостатньою якістю. У таку групу необхідно включати різних фахівців, що вирішують завдання. Це можуть бути розробник конструкції чи процесу, виробничник (технолог, майстер і т. п.), економіст чи бухгалтер, фахівець в галузі управління якістю. Останній зазвичай призначається керівником групи. Якщо вирішується проблема, пов'язана з експлуатацією продукції, до групи можуть включатися фахівці відділу продажів і відділу маркетингу. Всі члени групи повинні володіти інструментами менеджменту якості, тому доцільно їхнє попереднє навчання з питань управління якістю. Послідовність дій групи й методи вирішення названих вище завдань розглянемо на прикладі.

Перед робочою групою поставлено завдання вивчити претензії споживачів до якості продукції й запропонувати економічно обґрунтовану програму поліпшення її якості. Дії групи включали такі етапи (кроки).

Крок 1. Спочатку було виконано класифікацію претензій за типами й частоті. Було встановлено, що найбільш часто надходять скарги на те, що не включається живлення комп'ютера.

Крок 2. У результаті «мозкового штурму», проведеного робочою групою в пошуках можливих причин цієї несправності, було побудовано причинно-наслідкову діаграму (рис 11.4.).

Відсутність

Відсутність сертифікованих

методик операторів НАСЛІДКИ

Відсутність Недостатня

випробувальної стійки підготовка операторів

 

Відсутність Відсутність

обладнання сертифікованих постачальників

для калі бровки Конструктивний недолік

ці ПКПроблема відноситься

до зовнішніх дефектів

 

 

Рис. 11.4. Аналіз причин низької якості продукції (відсутність живлення ПК)

 

Крок 3. Розрахунок вартості одиничного прояву дефекту за допомогою робочої карти (табл. 11.2).

 

Таблиця 11.2

Розрахунок вартості одиничного прояву дефекту за допомогою робочої карти

Завдання	Середній час виконання	Вартість роботи	Вартість елементу витрат	Мате-ріальні витрати	Зовнішні втрати	Внутрішні втрати	Сумарні втрати
Передача інформації у відділ якості	0.1		3.5	-	3.5	-	3.5
Дослідження проблеми	1.5			-		-
Вартість деталей, що було зруйновано під час іспиту	-	-	-	43.63	43.63	-	43.63
Доробка технології	2.25		112.5	-	-	112.50	112.5
Взагалі	3,85			43,63	122,13	112,5	234,63

 

Створюючи робочу карту для розрахунку втрат від дефектів, необхідно зробити її максимально простою. Перш за все, до неї треба включати лише основні операції або завдання, необхідні для виявлення й вирішення виниклої проблеми.

Крок 4. Обчислення сумарних втрат від дефектів даного виду за певний період часу.

У розглянутому прикладі відділ рекламацій зафіксував 48 випадків відсутності живлення ПК протягом року. Відповідно сумарні зовнішні витрати компанії від дефектів розглянутого типу склали 344,26 × 48 = 16 524,48. Таким чином, проблему, яка раніше здавалася незначною й допустимою, було визнано такою, що заслуговує уваги.

Крок 5. Ранжування проблем, пов'язаних з витратами від дефектів та з використанням схеми Парето. Зауважимо, що часто виникають дефекти, які не завжди приносять найбільші витрати. Наприклад, усунення дефектів типу «Відсутність харчування», обраних для дослідження командою, здатне дати найбільший економічний ефект.

Крок 6. Вивчення причинно-наслідкової діаграми та розробка проекту плану робіт з попередження дефектів. Для цього слід вивчити складену раніше «скелетну» діаграму й скласти план залучення необхідних ресурсів для усунення можливих причин дефектів. Використовуючи дані за дефектами типу «відсутність харчування» і пов'язаними з ними претензіями, витрати на задоволення яких щорічно складають 16524,48, а також відповідну їм причинно-наслідкову діаграму, можна підрахувати вартість заходів щодо їх запобігання.

Крок 7. Постановка завдань зі зниження кількості дефектів у результаті попереджувальних заходів. На цьому етапі необхідно оцінити ефективність запланованих заходів. Можна поставити завдання 100%-го усунення дефектів. Для цього має бути впевненість, що усунуто всі причини виникнення дефекту. У даному випадку команда поставила завдання домогтися 50%-го зниження частоти дефектів розглянутого типу, тобто зменшити їх число в рік з 48 до 24.

Крок 8. Розрахунок прибутку на інвестований капітал (ROI) і термінів окупності інвестицій. Зі схеми видно, що витрачені 1910 грн. окупляться менше ніж за 3 місяці за умови зменшення числа дефектів на 50%. Такі ж розрахунки необхідно виконати і щодо інших проблем у сфері якості, що існують на підприємстві. Оцінки величини прибутку на вкладений капітал і термінів окупності витрат допоможуть вибрати ті проблеми, які вирішаться в найкоротші терміни й дадуть найбільшу окупність витрат. Крім того, ці оцінки можуть допомогти командам переконати керівництво в ефективності відповідних інвестицій в усунення тих чи інших проблем.

Рис. 11.5. Розрахунок коефіцієнта й терміну окупності витрат на усунення дефекту

Результати розрахунків пропонуються керівництву, яке приймає рішення про фінансування тих чи інших проектів з поліпшення якості. Після реалізації проекту необхідно оцінити його ефективність. Найпростішим методом такої оцінки є підрахунок виявлених дефектів. Якщо ефективність виявиться нижчою за розрахункову, слід повернутися до причинно-наслідкової діаграми (рис. 11.5) і доопрацювати її. На цій основі слід повторити кроки 3-8 і запропонувати новий проект поліпшення якості.

Перевагами описаної методики є те, що вона не вимагає високої точності розрахунку витрат і нової системи їх обліку. Вихідні дані можна встановити і за наявності на підприємстві традиційної системи бухгалтерського обліку витрат. До рішення описаних задач можуть бути залучені робочі групи, створені на підприємстві для вдосконалення процесів або вирішення проблем якості.