Заглавная страница
Избранные статьи
Случайная статья
Познавательные статьи
Новые добавления
Обратная связь
FAQ
Написать работу

ТОП 10 на сайте

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Техника нижней прямой подачи мяча.

Франко-прусская война (причины и последствия)

Организация работы процедурного кабинета

Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний

Коммуникативные барьеры и пути их преодоления

Обработка изделий медицинского назначения многократного применения

Образцы текста публицистического стиля

Четыре типа изменения баланса

Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву

Мы поможем в написании ваших работ!

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Влияние общества на человека

Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации

Практические работы по географии для 6 класса

Организация работы процедурного кабинета

Изменения в неживой природе осенью

Уборка процедурного кабинета

Сольфеджио. Все правила по сольфеджио

Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления

Главная Избранные Случайная статья Познавательные Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу

Елементи системи управління проектами.

↑

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Елементи системи управління проектами.

Спільні ознаки проектів:

спрямованість на досягнення конкретної мети;

базування на координованому виконанні пов’язаних між собою дій;

обмеженість у часі виконання, визначеність певної дати початку і закінчення;

наявність певного бюджету (фінансового, матеріального тощо);

певною мірою неповторність, унікальність.

проект — це діяльність, за якої матеріальні, фінансові та людські ресурси організовано новаторським шляхом для виконання унікальної роботи при обмеженні у часі та витратах, щоб досягти позитивних змін, визначених кількісними та якісними параметрами.

Класифікація проектів

1.За характером змін: оперативні і стратегічні,

2. За масштабом: малі, середні, великі.

3. За тривалістю (строком реалізації): короткострокові, сер-, довгострокові.

4. За галузевою приналежністю – промисл, буд, транспортні, освітні, у сфері торгівлі, комплексні,

5. за специфікою кінцевого прод: економ, організаційні, техн., соц, змішані

Організаційні проекти характеризуються:проекти зазделегідь визначені, але результати проекту кількісно і якісно важко визначити, оскільки вони пов'язані з організаційним поліпшенням системи;

строки і тривалість задаються заздалегідь, ресурси надаються по можливості;

витрати на проект фіксуються і зазнають контролю на економічність, однак потребують коригувань по мірі прогресу проекту

Економічні ( приватизація, наприклад ):

цілі - поліпшення економічних показників функціонування системи; головні цілі проекту є попередніми. Вони намічаються, але потребують коригування по мірі реалізації проекту. Це стосується тривалості і термінів виконання проекту також ресурси надаються по мірі необхідності і в розмірах можливого;

- витрати встановлюються заздалегідь, контролюються на економічність і контролюються по мірі реалізації проекту.

Соціальні ( реформування системи соціального забезпечення, наприклад ):

цілі тільки намічаються і далі коригуються по мірі досягнення проміжних результатів; кількісна. і якісна їх оцінка суттєво утруднена;

терміни і тривалість проекту залежать від вірогіднісних чинників або тільки намічаються і надалі підлягають уточненню;

витрати залежать від бюджетних асигнувань;

ресурси виділяються по мірі потреби;

мають велику невизначеність.

6. за функц спрямуванням: виробничі, технологічні, фін, дослдж і розвитку, маркетингові, з упр перс, комбіновані.

Інвестиційний - відносять проекти, в яких головною метою є створення або реновація основних фондів, що вимагає вкладення інвестицій.

Інноваційний - головною метою є розробка і застосування нових технологій ноу-хау та інших нововведень, забезпечення розвитку системи.

Проекти дослідження і розвитку:

головна мета проекту чітко визначена, але окремі цілі (підцілі) можуть уточнюватися по мірі досягнення проміжних результатів,

термін завершення і тривалість проекту визначається зазделегідь, бажане їх точне дотримання, але вони можуть коригуватися в залежності від отриманих результатів і загального прогресу проекту.

Планування витрат на проект часто залежить від виділених асигнувань і як прави ло менше від бюджету, що виділяється для проекту.

7. За х-ром залучених сторін: міжнародні, нац, територіальні, місцеві

8. За ступенем складності: прості, складні, дуже складні (комплексні)

9. За складом і структурою залучених організацій – одно-та багатофункціональні

10. за вимогами до якості проекту – стандартні та з надзвичайними вимогами.

Найголовніше завдання щоб робота виконувалася в заданих обсягах (відповідно до технічного завдання), вчасно і в межах виділених коштів». (потрійні обмеження).

Таким чином, управління проектом — це процес управління командою і ресурсами проекту за допомогою специфічних методів, завдяки яким проект завершується успішно і досягає своєї мети.

4 причини виокремлення управління проектами в окрему галузь:

1. Підвищуються темпи змін у промисловості.

2. Умови ринку стають більш вибагливими, проекти — масштабнішими і такими, що потребують більшого професіоналізму в управлінні.

3. Дуже часто діяльність менеджерів пов’язана з виконанням проектів, проте управління проектами відрізняється від іншої управлінської діяльності, вимагаючи спеціальних умінь, інструментів, організаційної структури тощо.

4. Поглиблюються проблеми інтеграції як різних компаній, так і різних видів діяльності у ході виконання проектів.

Діяльність з управління проектами як окрема галузь менеджменту почала формуватися у 50-х роках минулого століття у двох напрямах одночасно:

1) сіткового планування — СРМ (сritiсаl раth mеthоd), або СРА, РЕRT;

2) структуризації — С/SРЕС (соst sресifiсаtiоn), або С/SСSС (соst/sсhеdulе соntrоl sуstеm сritеriа).

Основні і локальні цілі упр. Проектами

Завдання управління проектами — досягти встановлених цілей за показниками обсягів, часу, затрат (бюджету), якості.

Мета (ціль) проекту - доказовий результат і задані умови реалізації загальної задачі проекту.

Менеджерові проекту потрібно забезпечити найкращу якість виконання необхідних робіт з мінімальним бюджетом і в стислі строки. Проте, згадані цілі мають різні вектори спрямування, тобто скорочення строків виконання проекту потребує збільшення бюджету за незмінних обсягів і якості, чи навпаки — обмеження бюджету вимагає збільшення строків або ж коригування вимог щодо якості. Таким чином, дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге — встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході виконання проекту і виникнення відхилень.

Ці основні цілі проекту досягаються за допомогою певних процесів управління. У зв’язку з цим виділяють такі підходи, що доповнюють один одного: класичний;за циклом вирішення проблеми;за життєвим циклом проектного менеджменту.

Для кожного проекту може бути велика кількість взаємопов'язаних цілей, що відображають його структуру і учасників. Цілі проекту, структура і організація учасників може описуватися взаємопов'язаними ієрархічними структурами, в яких можуть бути встановлені відносини між компонентами (цілі, частини, учасники проекту etc.)

Таким чином, цілі проекту повинні мати чітке значення; результати, що отримуються при досягненні цілей, повинні бути вимірні; задані обмеження і вимоги - здійснимі, тобто цілі повинні знаходитися в області допустимих рішень проекту. Звичайно вони обмежуються термінами, бюджетом, ресурсами, що виділяються і необхідною якістю результатів.

Цілепокладання - безперервний динамічний процес, де аналізується ситуація, що склалася і тенденції, а при необхідності здійснюється коректування цілей.

Ієрархія цілей:

1. Результати проекту

1.1. Опис предмета проекту

1.2. Опис економічного ефекту

2. Протікання проекту

2.1. Терміни

2.2. Кошти і витрати

Опис цілей визначає суть проекту. Якщо були ризикові міркування, то в опис проекту входить угода про результати, заява про наміри, терміни і бюджет, угода про вирішення можливого конфлікту між результатами, термінами і витратами. Готовий опис цілей проекту - основа для подальшої роботи над проектом.

Планування послідовності робіт

Встановлення послідовності робіт включає визначення і документування взаємодій між роботами. Роботи мають бути розташовані в точному порядку для полегшення пізнішого складання реального календарного плану. Задавати послідовність можна з допомогою комп'ютера (наприклад, використовуючи програмне забезпечення управління проектами) або вручну. Останній варіант є більш ефективним у невеликих проектах і на ранніх фазах великих проектів, коли деталізація ще не така значна. Ручну і комп'ютерну технології можна використовувати в поєднанні.

Вхідними даними для визначення послідовності робіт в проекті є наступні дані:

1 Перелік робіт. Перелік робіт повинен включати всі роботи, які мають бути виконані по проекту. Він повинен бути впорядкований як доповнення до WBS (структури розподілу робіт –СРР), для того щоб переконатися, що він є повним і не включає зайвих робіт (поза змістом проекту). Як і WBS, перелік робіт понинен мати описання кожної роботи, для того щоб бути впевненим, що члени команди проекту розумітимуть, як виконуватиметься робота.

2. Описання продукту. Описання продукту – це документування характеристик продукту чи послуги, яку має надати проект для того, щоб вважатися виконаним. Загалом описання продукту має бути менш детальним на ранніх фазах і більш детальним на пізніх фазах по мірі того, як характеристики продукту поступово уточнюються. Описання продукту документує також зв’язок між продуктом та послугою, що створюються.

3. Обов'язкова залежність. Обов'язкова залежність - це залежність, закладена в сутності робіт, що виконуються за програмою проекту. Часто такою залежністю виступають фізичні обмеження (за будівельним проектом неможливо звести будівлю, поки не буде закладений фундамент; у проекті з електроніки прототип спочатку має бути зроблений, а вже потім Його можна тестувати). Обов'язкову залежність називають також жорсткою структурою.

4. Обмеження. Обмеження - це чинники, що обмежують варіанти добору команди менеджерів проекту.

5. Допущення. Допущення - це чинники, які для цілей планування розглядаються як істинні, реальні або визначені. Звичайно, допущення включають певну міру ризику і звичайно є результатом ідентифікації ризику.

Результатом задання послідовності робіт є розробка загальної сітьової діаграми проекту – схематичного зображення робіт та комплексів (вузлів) проекту і логічних залежностей між ними.

14 Діаграма сітки проекту.

Сіткове планування – одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує наступну оптимізацію розробленого графіка на основі економіко-математичних методів та комп’ютерної техніки. Сіткове планування полягає передусім у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів.

Роботами у сітковому графіку називаються будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Роботою слід вважати і можливі очікування початку наступних процесів, пов’язані з перервами чи додатковими витратами часу.

Подіями називаються кінцеві результати попередніх робіт. Подія являє собою момент завершення планової дії. Події бувають початковими, кінцевими, простими, складними, проміжними, попередніми, наступними і т.д.

На всіх сіткових графіках важливим показником є шлях, що визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. На будь-якому графіку прийнято розрізняти декілька шляхів:

- повний шлях від початкової до кінцевої події;

- шлях, що передує даній події від початкової;

- шлях, наступний за даною подією до кінцевої;

- шлях між декількома подіями;

- критичний шлях від початкової до кінцевої події максимальної тривалості.

Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та визначенням логічних зв’язків між ними.(тут можна нарисовать пример графика как в задаче)

15. Визначення тривалості робіт проекту.

Оцінка тривалості робіт включає визначення кількості робочих періодів, яка ймовірніше за все знадобиться для завершення будь-якої певної роботи.

Планування затрат.

Важливою складовою реалізації проекту являється планування затрат. Воно служить таким цілям:
1. Необхідність здійснення контролю (порівняння планових завдань з фактичними, визначення відхилень і прийняття відповідних дій). Для цього витрати мають бути деталізовані до найнижчого рівня робочої структури проекту.
2. Визначення життєздатності проекту (порівнянням витрат і доходів, уточненням їх на різних фазах виконання проекту).
3. Одержання фінансування (на основі порівняння витрат і доходів).
4. Розподіл ресурсів (відповідно до обсягів і змісту робіт).
5. Оцінка тривалості робіт. Тривалість робочих елементів визначається порівнянням обсягу кожного з них і наявними ресурсами. Тому визначення витрат необхідне для оцінок часу, і навпаки — оцінки часу дають змогу підрахувати затрати.
6. Підготовка тендерів. Види проектних витрат:
за методом віднесення на проектні роботи:
прямі, безпосередньо пов’язані зі здійсненням проекту;
непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо на роботу або проект;
за залежністю від обсягів проектних робіт:
постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт;
змінні, які залежать від обсягу робіт.

Вихідною інформацією для планування витрат на проект є кошторисна документація по проекту та календарний план проекту. Кошторис витрат проекту є комплексом розрахунків для визначення розміру витрат на проект. Це документ, який визначає вартість проекту та є інструментом контролю й аналізу витрат грошових коштів на проект.

18. Вибір джерел ресурсного забезпечення проекту.

До ресурсів проекту відносяться трудові ресурси, обладнання, матеріали та грошові кошти. Крім того, вони поділяються на два основних класи — відновлювані, тобто ті, що можуть бути повторно використані на різних операціях проекту (трудові ресурси, обладнання), та не відновлювані, які на операціях проекту витрачаються та використовуватись більше не можуть (матеріали). Планування ресурсів повинно означати визначення того, які ресурси та в якій кількості будуть використані на роботах проекту.

Планування ресурсів передбачає здійснення таких етапів:

1. Загальна оцінка потреби у ресурсах та їх розподіл у часі, а саме грошових коштів, матеріалів, технологічного обладнання, енергетичних ресурсів, трудових ресурсів, машин, механізмів, виробничих площ, обчислювальної техніки тощо;

2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах проекту;

3. Побудова ресурсної гістограми (побудова стовпчикової діаграми, де по горизонталі вказуються календарні терміни, по вертикалі – щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо);

4. Складання таблиці наявних ресурсів;

5. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків;

6. Визначення постачальників ресурсів по проекту;

7. Оптимізацію сумарних графіків потреби в ресурсах;

8. Врахування факторів, які впливають на забезпеченість проекту ресурсами;

9. Формування графіків постачання ресурсів;

10. Перепланування календарного плану;

11. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

Обсяг потреби в ресурсах безпосередньо залежить від масштабу проекту, тобто від обсягу робіт, які треба виконати.

Для того, щоб забезпечити виконання проекту необхідно визначити джерела фінансування проекту.

Існують такі джерела фінансування:

 власні фінансові кошти, а саме нерозподілений прибуток, амортизаційні відрахування, статутний капітал, внески власного капіталу, зокрема, поширеною формою фінансування проектів є одержання фінансових ресурсів через випуск акцій та облігацій;

 різні форми позикових коштів, а саме кредити, позики тощо;

 іноземні та міжнародні інвестиції, лізингове фінансування;

 асигнування з державного, регіонального або місцевого бюджету.

Кінцевим результатом процесу планування ресурсів є представлення переліку типів і кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту. Ці ресурси будуть уточнюватися за результатами наступних стадій планування та аналізу плану проекту.

19. Оптимізація затрат проекту.

Управлінські дії, здійснювані в умовах економічного спаду, мають бути максимально наближені до підходів; характерним для антикризового менеджменту, стратегічного менеджменту, управління проектами і ризик-менеджменту одночасно.
(Оптимізація затрат за MS Project): Оптимізація проекту. Перший варіант плану проекту є лише чорновим нарисом. Його оптимізують за обсягом робіт, термінами, вартості і якості до тих пір, поки не знайдуть оптимальне співвідношення. Зазвичай пріоритет на дотриманні жорстких термінів, або на обмеженні бюджету.
Тимчасова оптимізація. Прагнуть скоротити тривалість проекту. Для цього застосовують наступні методи:
• повторна оцінка тривалості робіт;
• додаткова деталізація робіт;
• пошук альтернативних способів реалізації робіт;
• паралельне виконання робіт, які зазвичай виконуються послідовно, що збільшує ризики;
• збільшення кількості і складу ресурсів, призначених на роботу;
• обмеження обсягу робіт або зниження вимог до якості.
Ресурсна оптимізація націлена на раціональне використання ресурсів: мінімізацію простоїв і перевантажень.
Вартісна оптимізація. Зазвичай прагнуть скоротити вартість проекту і/або привести терміни виконання робіт у відповідність з графіком платежів. Якщо треба вписати витратну частину проекту в деяку суму, то зазвичай серед всіх статей витрат знаходять найдорожчі і їх скорочують. Або, знову ж таки, відмовляються від якихось робіт або знижують якість. Деколи доводиться примусово відкладати якісь роботи на графіці, прив'язуючи їх початок до моменту надходження фінансування.

20. Система контролю дотримання параметрів проекту

Контроль – процес, при якому керівник проекту встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, що негативно впливають на хід роботи та приймає управлінські рішення, які коригують виконання завдань для запобігання зривів виконання проекту (зрив термінів, перевищення використання ресурсів, вартості, низька якість і т.д.).

Завдання контролю полягає в тому, щоб отримавши фактичні дані про хід виконання проекту, порівняти їх із плановими, виявити відхилення. Контроль повинен забезпечити систематичний нагляд за всіма процесами реалізації проекту (моніторинг), виявити відхилення від цілей реалізації проекту за допомогою критеріїв та обмежень, які фіксуються в календарних планах, бюджетах, розрахункових потребах у трудових та матеріальних ресурсах, фінансових і т.д., обґрунтувати необхідність прийняття коригуючих дій.

Попередній контроль здійснюється до початку робіт по реалізації проекту. Як правило, він стосується лише трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

Поточний контроль проводиться з метою оперативного регулювання процесу реалізації проекту, встановлення відхилень та прийняття оперативних рішень. Він здійснюється саме в процесі виконання проекту. При цьому розрізняють: контроль часу, контроль бюджету, контроль ресурсів та контроль якості.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення проекту для обґрунтування та прийняття рішень по управлінню часом, вартістю, ресурсами та якістю виконуваних робіт.

Контроль виконання, як процес постійного вимірювання параметрів проекту та встановлення відхилень, проводиться по всіх параметрах проекту. Процес контролю можна поділити на основні й допоміжні процеси. До основного процесу контролю можна віднести сам контроль виконання плану проекту, а до допоміжних:

 підтвердження досягнення цілей – постійна оцінка виконання проекту з метою підтвердження відповідності окресленим цілям;

 підтвердження якості – постійна оцінка виконання проекту з метою підтвердження відповідності прийнятим стандартам якості;

 контроль та моніторинг ризиків – контроль ризиків, контроль виконання запланованих заходів по запобіганню виникнення ризиків;

 контроль контрактів – контроль виконання контрактів постачальниками та підрядчиками.

Сучасна методологія управління проектами характеризується інтегрованим структурованим підходом до управління, планування й контролю. Тотальна інтеграція проектного менеджменту передбачає інтеграцію планування та контролю, інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат, інтеграцію із організацією, інтеграцію інформаційних систем проекту, загальну інтеграцію з системою управління персоналом.

21. Методи контролю реалізації проектів.

Основними методами контролю виконання проекту є:
Проведення контролю протягом всього бюджетного періоду (ведеться самими виконавцями та відповідальними за виконання робіт проекту) за критерієм вибору оптимальних альтернатив у рамках встановлених завдань та прийняття поточних управлінських рішень.
Надходження від відповідних виконавців і керівників кожного рівня, назвемо їх центрами відповідальності, відповідної інформації про хід виконання проекту до управлінських служб проекту, які аналізують поточну інформацію та готують рекомендації керівнику проекту по коригуванню дій.
Контроль управлінськими службами центрів відповідальності протягом усього періоду реалізації проекту (наприклад, щомісячне та квартальне підведення підсумків) та підготовка відповідних рекомендацій керівнику проекту.
Проведення контролю спеціальною групою при керівникові проекту або незалежними контролерами.
Звичайно, вибір методу контролю залежить від його характеристик, тобто його розміру, вартості, організаційної структури проекту, термінів його реалізації та ступеня його важливості тощо.
Важливою складовою системи контролю, його об'єктом є контроль за виконанням бюджету. Основними завданнями бюджетного контролю є одержання точних оцінок витрат, їх розподіл у часі, підтвердження витрат, своєчасність звітності про витрати, виявлення помилкових витрат, підготовка звіту про фінансовий стан проекту, прогноз витрат.

Методи аналізу ризиків

Мета аналізу ризику — надати потенційним партнерам або учасникам проекту потрібні дані для прийняття рішення відносно доцільності участі у проекті та заходів захисту їх від можливих фінансових утрат. Тому аналіз може проводити кожен учасник проекту.

Розрізняють такі види аналізу ризику:

якісний — визначення показників ризику, етапів робіт, за яких виникає ризик, визначення потенційних зон ризику та ідентифікація ризику;

кількісний — передбачає числове визначення розміру окремих ризиків, а також проекту в цілому.

До якісних методів ризику слід віднести експертний аналіз ризиків. Як правило, даний вид оцінки застосовують на початкових етапах роботи над проектом.
За невеликої кількості змінних і можливих сценаріїв розвитку проекту для аналізу ризику можна скористатися методом «дерева рішень».

Зазвичай аналіз ризику провадиться кількома методами. Для цього користуються методом чутливості, методом сценаріїв та методом Монте-Карло.

Метою аналізу чутливості є використання змін заданих параметрів для визначення життєздатності проекту в умовах невизначеності. Експерт розраховує можливу зміну кожного чинника або змінної величини, визначає вплив цієї зміни на показник певного рішення і виділяє суттєві чинники або змінні величини для більш поглибленого вивчення. Він визначає кількість і вказує на вплив невизначеності та намагається виразити математичним способом відношення змінних величин, що їх складають просування ліквідності та рентабельність.

Аналіз сценаріїв звичайно готують за трьома сценаріями: очікуваним (базовий випадок, що був основою проведення аналізу чутливості) та двома додатково розробленими сценаріями — оптимістичним і песимістичним.

Метою аналізу сценаріїв є розгляд екстремальних результатів та визначення ймовірності розподілу чистої теперішньої вартості проекту.

Схема моделювання методом Монте-Карло передбачає:

- визначення інтервалів можливої зміни основних ризикових змінних проекту, всередині яких ці змінні є випадковими величинами;

- оцінка всередині заданих інтервалів видів розподілу ймовірностей (нормальний, дискретний, пірамідальний, трикутний);

- встановлення коефіцієнта кореляції між залежними перемінними;

- багаторазовий (більш як 500 сценаріїв) розрахунок результуючого показника, що дозволяє побачити розподіл частоти для чистої теперішньої вартості проекту;

- визначення ймовірності потрапляння результуючої величини в той чи той інтервал та перевищення мінімально допустимого значення.

У будь-якому разі аналітик може балансувати між мірою ризику та величиною прибутку. Наприклад, керівники проекту можуть запропонувати покупцеві більш низькі ціни за гарантований обсяг майбутніх закупівель, що зменшить не тільки прибутки, а й ризик неспроможності збути продукцію.

Економічна оцінка проекту

Методи, засновані на дисконтуванні грошових потоків, тобто які враховують зміну вартості грошей у часі:

а) розрахунок внутрішньої ставки прибутку (стандартний внутрішній коефіцієнт прибутковості — Internal Rate of Return — IRR);

б) визначення чистої приведеної вартості (Net Present Value — NPV);

в) визначення коефіцієнтів вигода/витрати (Benefit/Cost ratio) або індекс прибутковості.

Методи, що не враховують зміни вартості грошей у часі:

а) визначення періоду окупності проекту (Payback Period);

б) оцінювання проекту на основі використання балансової норми прибутку (The Accounting Rate of Return).

Поєднання структур проекту