Класифікація витрат на якість

Відправною точкою у визначенні витрат на якість є їх класифікація, тобто визначення складу й структури витрат, згрупованих за певною ознакою. Від правильності класифікації залежить правильність визначення складу витрат і вимог до організації їх обліку, аналізу й оцінки. Необхідно зазначити, що загальноприйнятої класифікації витрат на якість немає.

Найпоширенішою й широко застосованою в компаніях різних країн є класифікація, запропонована наприкінці 1950-х років американським фахівцем у галузі управління якістю А. Фейгенбаумом. Він розділив витрати на 3 категорії.

I – витрати на розробку й планування програм, спрямованих на поліпшення якості, на досягнення оптимального рівня контролю й попередження ситуацій, що призводять до виникнення дефектів (невідповідностей). Ці витрати прийнято називати превентивними (prevention costs);

II – витрати на проведення технічного контролю та випробувань на всіх етапах виробництва продукції (або процесу надання послуг) з метою встановлення відповідності показників якості виготовленої продукції (послуг) вимогам. Їх прийнято називати затратами на оцінку якості (appraisal costs);

III – втрати від браку (невідповідностей) (failure costs), які зазвичай ділять на: внутрішні, що виникають у самій фірмі в процесі виробництва (або в процесі надання послуг) внаслідок невідповідності показників якості продукції (послуг) вимогам; зовнішні, що виникають у процесі експлуатації виробу споживачем (використання або надання послуги) через невідповідність показників якості встановленим вимогам.

Перелік статей витрат, що включаються до кожної з категорій витрат на забезпечення якості, наведено в [51].

Саме цю класифікацію було згодом прийнято Комітетом за витратами на якість (QCC) Американського товариства з контролю якості (нині Американське товариство якості – ASQ). Вона лежить в основі міжнародних стандартів у галузі економіки якості [51] і сьогодні є універсальною, тобто застосовується (за відповідної переробки) усіма компаніями, незалежно від їхньої галузевої належності або сфери діяльності. Вона використовується в промисловості, сфері послуг, діяльності адміністративних органів та інших галузях економіки.

За кордоном цей метод, орієнтований на кінцевий результат (продукцію), названо PAF-моделлю за першими літерами трьох категорій витрат на якість (Prevention – «попередження», Appraisal – «оцінювання», Failure – «дефект»).

Така класифікація критикується деякими фахівцями тому, що витрати, необхідні для забезпечення якості (групи 1 і 2), прирівнюють до втрат (група 3), а це не дозволяє порівняти витрати на підвищення якості та втрати й оцінити економічну ефективність витрат на якість, яка визначається порівнянням витрат і втрат. Крім того, за такої класифікації можуть виникнути труднощі, тому що деякі елементи з рівною підставою можна віднести до будь-якої з трьох категорій витрат. Розподіл витрат за категоріями має тенденцію відволікати увагу від справжньої мети звітності про витрати – їх загального зниження. Так, збільшення запобіжних витрат на якість має призводити до зниження повних витрат, однак і вони самі по собі повинні в кінцевому підсумку мають бути зниженими.

Крім того, розподіляючи витрати між групами з цієї класифікації, можна встановити економічно виправданий рівень браку, що, на думку ряду авторів [51], неприпустимо.

Через деякий час інший відомий американський фахівець в області якості Ф. Кросбі запропонував свій підхід, пов'язаний з поділом всіх витрат на дві групи: «витрати на відповідність» і «витрати на невідповідність» (табл. 10.1).

Таблиця 10.1

Види витрат на якість за Ф. Кросбі

Витрати
На відповідність (З)	На невідповідність (П)
1. На попереджувальні заходи	2. На контроль	3. На внутрішні дефекти (втрати)	4. На зовнішні дефекти (втрати)
1.1. Попереджувальні дії: управління якістю; забезпечення якості поставок; аудит системи якості; програма поліпшення якості; навчання	2.1. Перевірка та випробування (виявлення дефектів після виготовлення).	3.1. Переробки й ремонт	4.1. Переробки й ремонт
1.2. Коригувальні дії (запобігання повторення виявлених дефектів)	2.2. Контроль процесу (виявлення дефектів у процесі виробництва)	3.2. Повторна перевірка й випробування	4.2. Повторна перевірка і випробування
	2.3. Аудит (контроль вхідних об'єктів)	3.3. Аналіз втрат	4.3. Зниження сорту
		3.4. Поступки (застосування матеріалів, які не відповідають технічним вимогам)	4.4. Аналіз втрат
		3.5. Зниження сорту	4.5. Гарантійні зобов'язання
		3.6. Відходи	4.6. Юридичні суперечки і виплати компенсації

 

Один з авторів сучасних методів менеджменту якості, американський учений Е. Демінг, запропонував не намагатися виділити витрати на якість із загальних витрат організації, тому що це важко здійснити, а зосередитися на програмі дій, спрямованих на поліпшення всієї роботи організації та на мінімізацію всіх видів неефективних витрат. Тоді «зайві» витрати зникнуть самі собою, а те, що дійсно важливо знати для ефективного управління якістю, все одно ніколи не відомо нам в повному обсязі. Труднощі виділення витрат на якість із загальних витрат організації викликані тим, що більша частина витрат на якість мають прихований характер і є багатоцільовими, тобто спрямовані не тільки на покращення якості, а й на функціонування організації в робочому режимі.

Відповідно до вимог ISO 9004:1994 витрати на якість поділяються на виробничі й невиробничі. Структуру формування витрат на якість продукції та їх види представлено на рис 10.1.

 

Рис. 10.1. Структура витрат на якість

Життя показало, що підхід Е. Демінга виявився дуже результативним. Досить нагадати, що його покладено в основу нової версії стандартів ISO 9000. Проте без обліку й аналізу економічної інформації усе-таки не обійтися, наприклад, для ранжирування дій щодо поліпшення діяльності [38].

Розвитком концепцій А. Фейгенбаума, Дж. Джурана, Ф. Кросбі стало моделювання витрат на якість у рамках концепції TQM, відповідно до якої було запропоновано принципово новий підхід [43].

Тривалий час витратам на якість продукції не надавали великої уваги. Вважалось, що вони становлять лише частку відсотка від сум продажу. Насправді ж вони значно більші. Дослідження, проведені групою з якості і стандартів Великої Британії, показали, що витрати на якість для промислових підприємств становлять 5—25 % від їх товарообороту. Вони залежать від типу промисловості, ділової ситуації або послуг, підходу організації до того, що є, а що не є витратами на якість, а також масштабів заходів на постійне поліпшення якості всіма працівниками організації.

Результати дослідження, проведені Манчестерським інститутом науки і технологій Великої Британії, показали, що менше 40 % організацій знають фактичне значення витрат на якість, з яких 95 %, як правило становлять витрати на експертизу і різні порушення, усунення яких протягом 3 років при постійному поліпшенні процесів може скоротити їх на третину.

Однак слід враховувати, що розподіл витрат на ці групи є умовним. І в різних організаціях можуть використовуватися власні методики підрахунку. Але це не суттєво, оскільки класифікація й аналіз витрат на якість – внутрішня діяльність кожного підприємства. Достатньо повного позгодження всередині підприємства за обраними видами й категоріями витрат. Категорії витрат мають бути постійними, не дублювати одна одну.

Вітчизняні дослідження в даному напрямі призвели до появи низки класифікацій витрат на якість. Найбільш повною, узагальнюючої є класифікація, представлена в роботі [43] (табл. 10.2).

 

Таблиця 10.2

Види витрат на якість

	Ознака класифікації	Класифікаційна група витрат
1.	За цільовим призначенням	Поліпшення якості
Забезпечення якості
Управління якістю
Презентаційні докази дії системи якості
2.	За економічним характером витрат	Поточні
Одноразові
3.	За видом витрат	Продуктивні
Непродуктивні
4.	За методом визначення	Прямі
Непрямі
5.	За можливістю обліку	Піддаються прямому обліку
Не піддаються прямому обліку
Економічно недоцільно враховувати
6.	За стадіями життєвого циклу продукції	На якість при розробці продукції
На якість при виготовленні продукції
На якість при використанні продукції (у період гарантії та після її закінчення)
7.	За відношенням до виробничого процесу	На якість в основному виробництві
На якість у допоміжному виробництві
На якість при обслуговуванні виробництва
8.	За можливістю оцінки	Плановані
Фактичні
9.	За характером структурування	По підприємству
За виробництвом (цеху, дільниці)
За видами продукції
10.	За об'єктами формування й обліку	Продукція
Процеси
Послуги
11.	За суб'єктами економічних відносин	У постачальників сировини, організації-виробника й споживача товару

 

У табл. 10.2 витрати на якість класифікуються за різними ознаками, а не з точки зору будь якої концепції якості. Автор класифікації сформував класифікаційні групи витрат з різних аспектів залежно від конкретних умов і вимог, просунувшись далі у методології класифікації витрат на якість у порівнянні з раніше опублікованими роботами. Саме така розгорнута класифікація витрат необхідна на стадії розробки вітчизняної системи обліку, аналізу й оцінки витрат на якість. Вона не є остаточною її можна уточнювати й доповнювати. Витратами на забезпечення якості поза виробництвом називають витрати, пов'язані з підтвердженням якості продукції та пред'явленням споживачеві об'єктивних доказів цієї якості. Вони включають конкретні й додаткові засоби для забезпечення якості, заходи, процедури, дані, демонстраційні випробування й окремі та додаткові оцінки, проведені незалежними випробними органами.

У табл. 10.3 наведено відносну питому вагу окремих витрат на якість у середньому по підприємствах.

Таблиця 10.3

Відносна питома вага окремих витрат на якість

Види витрат на якість	Питома вага від загальних витрат на якість, %
На попереджувальні заходи	0,5-5
На виявлення дефектів (інспекція)	10-50
На усунення дефектів до передачі продукції споживачам (внутрішній брак)	25-40
На виправлення дефектів після придбання продукції споживачами (зовнішній брак)	25-40

 

Витрати на якість в багатьох американських та європейських компаніях сягають 10% від сум загального обсягу продажів. Упровадження ефективної системи управління якістю, яка працює за принципом попередження, а не виявлення дефектів, дозволяє знизити рівень витрат на якість до 2,5%.

Чим вищий рівень капіталовкладень в управління якістю (і чим вища в них частка витрат на попереджувальні дії), тим менший збиток від браку. І відповідно, навпаки, зі зменшенням вкладень в управління якістю збитки від браку збільшуються.