Особливості управління якістю в США

США є батьківщиною концепції управління якістю, викладеної в ідеях В. Шухарта, Е. Демінга, Дж. Джурана.

У США під час другої світової війни воєнна промисловість значною мірою сприяла впровадженню стандартів і поліпшенню якості продукції. Значні інвестиції в забезпечення якості дали позитивні результати. Ця інформація набула поширення і стала приводом для впровадження в інших галузях промисловості.

Система якості, розроблена Е. Демінгом, яка не знайшла спочатку визнання на батьківщині, згодом лягла в основу теорії загального управління якістю (TQM), що набула значного поширення. Це особливо яскраво виявилося на прикладі автомобільної промисловості.

Наприкінці 70-х років на внутрішньому автомобільному ринку США масово почали з'являтися японські автомобілі, якість яких була краща за американську, а ціна ‑ нижча. Ісікава пояснив цю ситуацію так: «Чому японські автомобілі користуються попитом у США? Відповідь дуже проста: японські виробники навчилися робити автомобілі, що відповідають вимогам американських споживачів, і забезпечувати належну їх якість. Вони випускають автомобілі, в яких руль розміщений зліва, для експорту в США (в Японії лівосторонній рух, тому руль розташований справа). Ці машини економічні, не мають дефектів і мають надзвичайно низьку витрату пального. Американські виробники, навпаки, не роблять автомобілів, які б відповідали вимогам японських споживачів. У них висока витрата пального, і вони часто ламаються. Висока також вартість їх технічного обслуговування. Американські фірми ігнорують специфіку дорожнього руху в Японії і встановлюють кермо зліва. Деякі все ж таки ставлять кермо справа, але не забезпечують його належного функціонування в цьому положенні. Не дивно, що за винятком тих небагатьох, хто любить іноземні машини, японці не бажають купувати американські автомобілі» [8].

Під час другої світової війни продуктивність праці в США стрімко зросла завдяки використанню нових технологій, гнучкості в переміщенні робочої сили, співробітництву між профспілками, управлінцями й урядом. Після закінчення війни цей відрив в області продуктивності був величезним. У більшості європейських країн виробничі потужності були зруйновані, в промисловості панував хаос, людські ресурси частково були знищені. Продуктивність праці у США складала усього 30-40% від довоєнного рівня, а в Японії ‑ 14%. Американські продуктивні сили не тільки не постраждали, навіть були освоєні нові технології, споживчий попит зріс у чотири рази. На підприємствах США було сконцентровано 80% світового виробництва автомобілів, 52% чавуну, більшість електропобутової техніки.

Щорічні темпи зростання продуктивності праці складали 3,2%. При таких темпах зростання доходи населення подвоювалися кожні 20 років. Здавалося, що роки стабільного розвитку будуть продовжуватися вічно. У цей час США наводнили японські туристи. Тільки за десять післявоєнних років країну відвідало більше 10 тис. японців, які уважно вивчали американські методи управління й організації виробництва. Опис того періоду наводиться в книзі Дж. К. Грейсона молодшого і К. О'делла: «Менеджери здавалися геніями... Американські методи управління поширювалися по усьому світу не тільки менеджерами, а й викладачами, які навчали користуванню комп'ютерами, прийняттю рішень, цільовим методам управління, стратегічному плануванню. Едвардс Демінг був запрошений до Японії для навчання японців методам керуванню якістю. Американські фахівці стали справжніми «гуру»... Слова «Америка» і «управління» стали синонімами».

Американці не звернули увагу на те, що за ці роки продуктивність праці в європейських країнах (ФРН і Франції) щорічно зростала на 5-6%, в той час як у Японії ‑ на 8-10%. За 20 років темпи зростання в США знизилися з 3,2 у 1965 році до 0,8% у 1986 році.

У 70-80-х роках американські компанії зробили спробу підняти рівень конкурентоспроможності своїх товарів, вживши заходів для освоєння нових технологій і поліпшення якості продукції. Це було масове впровадження гуртків якості, статистичних методів контролю, програм поліпшення якості, перегляд організаційних структур, введення програм стимулювання якості праці, впровадження робототехніки й автоматизованих засобів контролю та ін.

Багато фірм спробували застосувати японську концепцію гуртків якості. Однак результати її виявилися значно скромнішими, ніж у Японії. Хоча до 90-х років загальна кількість гуртків якості, які діяли в США, перевищувала 300 тис., їх адаптація до американських умов проявлялася по-різному. В одних компаніях гуртки були дуже ефективними, в інших ‑ не прижилися. Самі американці свій невдалий досвід пояснювали тим, що до участі в роботі гуртків залучалися в основному працівники низових виробничих ланок, що не були готові вносити зміни в діючі системи управління. Діяльність таких гуртків в основному була орієнтована на вдосконалення конкретних виробничих процесів. Крім того, значним недоліком була їх роз'єднаність і відсутність атмосфери «єднання». За оцінками того часу, у роботі гуртків якості брало участь не більше 10% працівників фірми.

Багато американських фахівців в області якості також скептично ставилися до ефективності функціонування гуртків у США. На думку Хагіма Каратсу, директора-управляючого «Matsushita Communication Industrial Co», невдачі, яких зазнали американські фірми, мали такі причини: «У західному бізнесі супереліта дає повну волю грі своєї уяви, а працівники більш низького рівня змушені виконувати стандартизовані операції, керуючись запропонованими інструкціями. Спочатку контроль якості був винайдений, щоб обмежити появу недоброякісних продуктів. У Японії, однак, виник рух за повне викорінення недоброякісних продуктів з використанням творчої співпраці всіх зацікавлених. Японські робітники вважають це ганьбою ‑ виробляти недоброякісну продукцію. Гуртки якості відродили старий дух майстерності на сучасних фабриках» [9].

Незважаючи на те, що американська практика все ж таки була деякою мірою корисною і повчальною, у цілому гуртки якості в США не змогли забезпечити вирішення проблем щодо підвищення ефективності управління підприємством в цілому. У той же час корисним виявилося те, що в результаті виник широкий рух в області керівництва якістю в масштабах усієї нації. Активну роль у цьому процесі відіграли Філіпп Кросбі, Джеймс Харінгтон та інші відомі американські вчені.