Реінжиніринг бізнес-процесів і організацій

 

Ідеї реінжинірингу почали розроблятися фахівцями з менеджменту США з середини 1980-х років як відповідь на кризу американської економіки 1970-80-х років. Американські компанії почали програвати в конкурентній боротьбі передусім японським компаніям, а також європейських. Прорив у дослідженнях у цій області, формування цілісної концепції реінжинірингу прийнято пов'язувати зі статтею М. Хаммера «Реінжиніринг традиційних методів роботи: не автоматизуйте їх, а відкидайте». Пік популярності припав на реінжиніринг у 1990-і роки. Багато фахівців покладали на нього надії як на найефективніший засіб вирішення всіх проблем компанії. У США, де його випробували дві третини найбільших компаній, що діють у різних галузях економіки, тільки в 1994 році бізнес витратив на консультантів з реінжинірингу $ 7 млрд. У багатьох країнах Європи (особливо у Великобританії та Швеції) до реінжинірингу звернулися 60-70% великих компаній, а також ряд некомерційних організацій.

З часом сформувалося розуміння того, що реінжиніринг не чудодійний засіб від усіх проблем, але він здатен у рази, а іноді й на порядки поліпшити характеристики компанії, особливо за умови її великих масштабів. У той же час 50-85% спроб реінжинірингу закінчуються невдачею. Він потребує суттєвої реорганізації виробництва, великих витрат, тому його популярність останнім часом істотно зменшилася. Однак він залишається одним з найбільш ефективних методів менеджменту якості й тому є об'єктом нашої уваги. До того ж проблеми радикального підвищення ефективності, які зараз стоять перед компаніями СНД, мають багато спільного з проблемами різкого збільшення конкурентоспроможності компаній США, що виникли в 1970-90-і роки.

У сучасних умовах функціонування підприємства велика частина часу по процесу витрачається не на саму роботу, а на взаємодію між роботами, при цьому така взаємодія найчастіше є непродуктивним, не додає вартості. Інтегрування декількох робіт здійснюється з метою зменшення інтерфейсів між різними роботами, скорочення часу на очікування й інші неефективні процедури.

Виконавці самостійно приймають рішення. Цей принцип дозволяє мінімізувати кількість вертикальних взаємодій по процесу. Замість того щоб звертатися до вищестоящого начальника і, відповідно, гальмувати процес, і навіть забирати час у менеджера, сам співробітник делегується (і відповідно готується для цього) на прийняття окремих рішень.

Розподіл функцій має відбуватися залежно від процесу й необхідності його ефективного виконання, а не від колись закріплених обов'язків. Якщо співробітникам відділу маркетингу зручніше самим закуповувати для себе канцелярію або обладнання, то чому це повинні робити інші підрозділи, хоч і передбачається (але не відбувається в дійсності), що вони повинні робити це краще. При цьому слід активно залучати до процесу як клієнтів, так і постачальників, які традиційно розглядаються за рамками проекту.

Реінжиніринг бізнес-процессов (Busines Process Reengineering – BRP) може бути реалізований в організації тільки «зверху вниз» (від керівництва до виконавців) спеціально створеними для цього командами.

Проект з реінжинірингу складається з наступних етапів:

• моделювання й аналіз існуючих бізнес-процесів;

• переосмислення й розробка принципових нових бізнес-процесів;

• впровадження нових бізнес-процесів.

Наслідки реінжинірингу бізнес-процесів полягають в наступному:

• відбувається перехід від функціональної структури підрозділів до команд процесів. Така горизонтальна структура дозволяє вирішити проблему неузгодженості й часто навіть суперечливості діяльності, цілей різних функціональних підрозділів;

• робота виконавця стає багатоплановою. Відбувається збагачення роботи виконавця, що саме по собі може стати сильним фактором мотивації його праці;

• замість контрольованого виконання завдань співробітники приймають самостійні рішення й самостійно вибирають можливі варіанти досягнення цілей. Виконавці не повинні чекати вказівок згори, а діяти за власною ініціативою в рамках своїх, значно розширених повноважень;

• змінюються вимоги до підготовки працівників: від курсів навчання до освіти. У зв'язку з багатоплановістю й змінністю робіт у перебудованих процесах компанії повинні дбати не тільки про проведення навчальних курсів, мета яких – навчити, як виконувати деяку окрему роботу або як управляти тією чи іншою окремою ситуацією, а й про безперервну і широку освіту своїх співробітників;

• змінюється оцінка ефективності роботи та оплати праці – від оцінки діяльності до оцінки результату. Після проведення реінжинірингу команда процесу відповідає за результати процесу, і в цьому випадку компанія може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її у відповідності з отриманим результатом;

• критерій просування на посаді змінився – від ефективності виконання роботи до здатності виконувати роботу. У нових умовах слід чітко провести різницю між просуванням співробітника й ефективністю його роботи. Просування по службі залежить від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи;

• метою виконавця стає задоволення потреб клієнта, а не задоволення потреб безпосередніх начальників. Реінжиніринг вимагає від співробітників зміни переконань – робота для клієнта, а не для начальника;

• функції менеджерів змінюються від контролюючих до тренерських. Ускладнення робіт, виконуваних виконавцями, призводить до того, що зменшується робота менеджерів з контролю над ходом виконання процесу. Команда процесу повністю відповідає за результати процесу, а управляючі впливи на виконавців з боку менеджерів мінімізуються. Функції менеджера змінюються, його завдання полягає тепер не у видачі керуючих і контролюючих впливів, а в допомозі членам команди вирішувати проблеми, що виникають у них в ході виконання процесу;

• організаційна структура нової компанії стає більш горизонтальною, більш плоскою. Орієнтація не на функції, а на процеси усуває велику кількість рівнів управління;

• адміністративні функції змінюються від секретарських до лідируючих.

 

Запитання й завдання для перевірки знань і самоконтролю

1. Які сучасні управлінські технології для поліпшення якості продукції та послуг існують у світі?

2. Яке основне призначення сімох нових інструментів контролю якості?

3. Дайте характеристику методології бенчмаркінгу.

4. Що таке «реінжиніринг бізнес-процесів і організацій»?

5. Дайте характеристику експертних методів вирішення проблем якості.

6. Який взаємозв'язок існує між системами ТРМ і 5S?

7. Дайте характеристику елементам системи 5S.

8. Яка система, аналогічна 5S, була в Росії?

9. У чому полягає зміст методології «шість сигм»?

10. Що являє собою збалансована система показників?