Тема 2модель управління проектом

План

2.1Функції проектного менеджменту

2.2 Характеристика моделі управління проектами

2.3Процедури в управлінні проектами

 

Основні терміни та поняття: Основні та додаткові функції проектного менеджменту; модель управління проектом; робоча структура проекту, учасники проекту; команда проекту; процеси та інструменти в управлінні проектами; процедури в управлінні проектами.

 

2.1 Функції проектного менеджменту

Американський Інститут управління проектами (Project Mana­gement Institute) розробив сертифікаційну програму, в якій, окрім етичного кодексу і професійного досвіду, було визначено профе­сійні знання, відомі як Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMBOK складається з дев'яти функцій: менедж­менту обсягів, затрат, часу, якості, людських ресурсів, комуніка­цій, контрактів/постачання, ризиків, проектної інтеграції.

Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) за­ведено називати основними. Це такі функції:

Управління обсягом проекту — контролює проект за допо­могою встановлення його мети, завдань і цілей.

Управління затратами — передбачає фінансовий контроль про­екту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.

Управління часом — передбачає планування, складання ка­лендарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного ви­конання проекту.

Управління якістю — забезпечує виконання стандартів якос­ті, встановлених для проекту.

П'ять функцій, перелічених нижче (спрямовані на управління певними об'єктами), називають додатковими:

Управління людськими ресурсами — включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

Управління комунікаціями — накопичує інформацію, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє ус­пішному завершенню проекту.

Управління контрактами/постачанням — передбачає від­бір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування).

Управління ризиком — залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов ре­алізації конкретного проекту.

Управління проектною інтеграцією — має забезпечити на­лежну координацію всіх функцій проекту.

Як бачимо, основні функції РМВОК визначено за цілями, за досягнення яких відповідає проектний менеджер, а додаткові — за об'єктами, на які спрямовується діяльність керівника. Проте в назві всіх цих функцій наявне спільне слово управління, що, в свою чергу, передбачає виконання в їх межах таких функцій управління, як організація, планування, контроль, мотивація. Іна­кше кажучи, проектний менеджер повинен здійснювати основні функції управління щодо специфічних цілей та об'єктів очолю­ваних ним проектів.

Залежно від типу проекту, його масштабів і характеру в його реалізації можуть взяти участь від одного до декількох десятків, навіть сотень організацій. У кожній з них — свої функції, ступінь участі в проекті.

Зазвичай це такі учасники: замовник, інвестор, проектуваль­ник, постачальник, підрядчик, менеджер проекту, команда проек­ту, консультанти.

Замовник — майбутній власник і користувач результатів проекту. Це може бути фізична або юридична особа, одна чи де­кілька організацій.

Замовниками можуть бути інвестори, а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реаліза­цію інвестиційних проектів.

Інвестор — особа, що вкладає гроші у проект. Іноді він і за­мовник — це одна й та сама особа. Якщо — ні, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.

Проектувальник — спеціалізовані проектні організації, котрі розробляють проектно-кошторисну документацію.

Постачальник — особа, що відповідає за матеріально-технічне забезпечення проекту.

Підрядчик — особа, яка несе відповідальність і виконує роботи за проектом відповідно до контракту.

Менеджер проекту — особа, якій делеговано повноваження щодо управління роботами за проектом: планування, контроль, координацію роботи учасників проекту.

Команда проекту — організаційна структура, очолювана ме­неджером проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.

Опис професій, якщо цього вимагають масштаби проекту, де­талізує організаційну структуру проекту. Він повинен включати назву професії, її стислу характеристику, регламентацію відпові­дальності й повноважень. Цей опис може бути доповнено проект­ними процедурами чи робочими інструкціями і складатися з інформації про те, кому підзвітна дана особа, хто підзвітний да­ній особі, за що вона відповідає і які повноваження має.

Оскільки найпоширенішою формою проектних структур є ма­трична організаційна структура, якій притаманна подвійна підпо­рядкованість членів проектної команди проектному менеджеру і керівникові функціонального підрозділу, то інструментом, який дозволяє вирішувати можливі проблеми і суперечки, виступає матриця відповідальності, що пов'язує структуру робіт і відпо­відальність персоналу, дає відповідь на запитання «Хто що ро­бить і за що відповідає?».

Після цього значно легше здійснюється наступний блок пла­нування — планування термінів виконання проектних робіт — складанням укрупнених сіткових графіків, обчисленням їх пара­метрів методом критичного шляху з подальшою розробкою діаг­рам Гантта як інструментів календарного планування. По кож­ній роботі графіка визначаються ресурси, які поєднуються в ресурсні гістограми. Оцінені в грошах затрати подаються в часі у вигляді бананоподібної кривої. На цьому планування завершу­ється, оскільки визначено, як досягатимуться всі проектні цілі.

На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Сис­тема контролю встановлює основу для спостереження, оцінки й приведення початкового плану у відповідність зі змінами, що відбулися. Контроль тісно пов'язаний із системою звітності й оцінки. Звітність встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оціню­вати його результативність. Основним методом оцінки проекту є метод скоригованого бюджету (Earned Value), який дає змогу визначити рівень виконання проектних робіт щодо встановлених термінів, обсягів і затрат. Він передбачає можливість викорис­тання так званих S-подібних кривих як інструменту прогнозу­вання остаточних строків і затрат за проектом.

Таким чином, у моделі управління проектом зведені разом ці­лі, функції та інструменти проектного менеджменту, які узагаль­нені у таблицях 2.2, 2.3.

 

Таблиця 2.2

Характеристика моделі управління проектом

ЦІЛІ Інструмент — контракт	Визначаються вимоги до проекту з огляду на обсяги, витрати, час і якість, а також наголо­шується, який з них домінує
ЩО (обсяг) Інструмент — WBS	Визначаються обсяги робіт розробкою робочої структури проекту (WBS)
Хто (команда) Інструмент — OBS	Призначається керівник і формується команда за допомогою створення організаційної струк­тури (OBS) і порівняння вимог проекту зі здіб­ностями виконавців
ХТО ЩО РОБИТЬ (відпо­відальність) Інструмент — матриця відповідальності	Створюється матриця відповідальності, в якій роботи закріплюються за виконавцями із ви­значенням міри відповідальності
ЯК (плани) Інструменти — сіткові графіки, діаграми Гантта, ресурсні гістограми	Узгоджуються плани виконання проекту щодо встановлених цілей і взаємовідношень робочих елементів
КОЛИ і СКІЛЬКИ (контроль) Інструмент— інформаційні та аналітичні звіти, метод скоригованого бюджету	Визначаються документи, які містять інформа­цію для контролю щодо термінів, обсягів, бю­джету шляхом визначення відхилень від плану

 

У проектному менеджменті використовуються такі процеси і відповідні інструменти (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Процеси та інструменти в управлінні проектами

Процеси	Інструменти
Визначення обсягу робіт	Робоча структура проекту
Створення команди проекту	Організаційна структура
Планування послідовності робіт	Сіткові графіки
Календарне планування	Діаграми Гантта
Планування витрат	Структура затрат за проектом
Оцінка проекту	Вартість грошей у часі, скориговані бюджети
Розподіл ризику і відповідальності	Контракт
Зміни параметрів	Аналіз чутливості й ризиків
Лідерство	Призначення менеджера проекту

ТЕМА З МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТУ

План

3.1 Місце і функції планування та контролю в управлінні проектами

3.2 Види планів

3.3 Сучасні тенденції в контролі та плануванні проектів

 

Основні терміни та поняття: Планування проекту; види планів; основні кроки в плануванні проектів; інтеграція календарного планування, ресурсів та витрат; інтеграція планування та контролю; інтеграція організація та контролю проекту; інтеграція інформаційної системи управління проектами; загальна інтеграція з системою управління персоналом.

3.1 Місце і функції планування та контролю в управлінні проектами

Планування проекту — це механізм, який дає змогу розподіляти обсяги робіт, ресурси, витрати в заданих термінахі між окремими виконавцями для вчасного й ефек­тивного здійснення проекту.

Ефективне планування кожного з проектів — одна з найваж­ливіших складових успіху. Але у ході реалізації проекту майже завжди неминуче виникають несподіванки, відхилення від пла­ну, виявляються помилки і вноситься багато змін у первісний проект. План виконання проекту потрібен не тільки для логіч­ного й ефективного розподілу ресурсів і робіт, а також аби на­дати змогу проектному менеджерові приймати коригуючі рі­шення, перерозподіляти за необхідності ресурси протягом жит­тєвого циклу проекту.

Планування «запускає» проект, проте воно є домінантою тіль­ки для приблизно 20 % тривалості життєвого циклу. Із «за­пуском» проекту до виконання починає домінувати контроль, без нього менеджер справляє дуже слабкий вплив на проект, витрачається більше коштів і часу. Тому контрольна функція є так само важливою, як і планування, і потребує навіть біль­ших зусиль і більше залежить від ефективності інформаційних систем.

Планування і контроль — це взаємозалежні та взаємо­пов'язані функції. Тому зараз спостерігається тенденція нази­вати їх «управління витратами, ресурсами і часом», або — простіше — «проектний контроль». Він поширюється далеко за межі календарного планування, як це було на початку засто­сування управління проектами. Усі організаційні одиниці про­екту та їхня діяльність перебувають під «парасолькою» проект­ного контролю. Він включає управління витратами, мате­ріальними ресурсами, якістю, часом, змінами у проекті, конт­роль людських стосунків тощо.

Планування і контроль проекту передбачають вирішення таких завдань:

1.Встановлення послідовності робіт з реалізації проекту, яка б забезпечувала логічність і ефективність їх виконання.

2. Визначення і розподіл потрібних ресурсів, бюджету, поєд­нання ї^х з календарним планом робіт.

3. Розробка інформаційної бази для контролю за виконанням проекту.

4.Прийняття рішення щодо перерозподілу ресурсів у разі не­обхідності протягом життєвого циклу проекту.

5. Розвиток робочих взаємостосунків і групової роботи.

6. Мотивація людей до вищих результатів як через моніторинг виконання, так і через визначення цілей.

7. Поліпшення якості виконання проекту і забезпечення досяг­нення встановлених завдань у межах визначених часу, витрат і обсягів.

8. Подання інформації для підсумкового аналізу виконання проекту в цілому та його організаційними одиницями, а також при виникненні судових або арбітражних спорів.

Процеси планування і контролю супроводжуються більш чи менш серйозними труднощами, які спричиняються низкою при­чин. Це, зокрема, такі причини:

1. Унікальність: оскільки кожний проект є унікальним, то планування і контроль його реалізації також унікальні, це не стандартна система, як, приміром, планування обсягів ви­робництва. Унікальність також зумовлюється різноманіт­ністю й неповторністю виконавців і компаній, залучених до проекту.

2. Невизначеність і зміни: на початку проекту просто не існує достатньо інформації, аби повністю спланувати всю ро­боту за проектом і здійснити контроль. Потрібна для плану­вання подальших стадій проекту інформація з'являється тільки після завершення попередніх. Треба створити інтегровану і гнучку систему планування усіх стадій проекту. Жоден план проекту не є статичним не тільки через брак інформації, а й за­вдяки змінам, які супроводжують його протягом життєвого циклу. Тому в первісний план треба закладати динамізм, що зберігає основу для порівняння з фактичною ситуацією, незва­жаючи на зміни.

3. Складність і масштабність проекту визначаються такими чинниками, як велика кількість видів діяльності, що їх треба пла­нувати і контролювати, велика чисельність окремих виконавців, ФУП і компаній, праця яких має бути взаємопов'язана, спланована і контрольована. Значення планування і контролю підвищує­ться за цих умов, оскільки у великих проектах використовуються значні ресурси і кошти.

4. Людський фактор: планування і контроль є складни­ми функціями для окремих людей, оскільки потребують сис­тематичного аналізу; здібностей передбачати перебіг подій; розуміння усіх видів діяльності, пов'язаних із виконанням проекту, та їх взаємозв'язків; знань і здібностей використову­вати сучасні методи і системи планування, які базуються на обізнаності у комп'ютерній техніці; творчих здібностей і зда­тності майже інтуїтивно відчувати непомітні, неявні речі, тенденції.

5. Методологічні основи: у плануванні й контролі викорис­товуються специфічні й складні технічні прийоми, методи та сис­теми, тому менеджери для своєї успішної діяльності повинні во­лодіти ними.

 

3.2 Види планів

У методології управління проектами сформувалася система планів, яка передбачає такі рівні управління: концептуальний; стратегічний; тактичний (останній включає поточний і оператив­ний субрівні).

Для кожного рівня управління розробляється відповідний план.

На концептуальному рівні визначаються цілі й завдання проекту; розглядаються альтернативні варіанти досягнення за­планованих результатів з оцінкою негативних і позитивних ас­пектів кожного варіанта; визначаються концептуальні напрями реалізації проекту, включаючи описання предметної галузі, укрупненої структури робіт, їхніх взаємозв'язків і попередню оцінку тривалості, виконання проекту, його вартості та потре­би в ресурсах.

Стратегічний план визначає основні етапи і віхи проекту. Основне призначення плану на цьому рівні — показати логіч­ну схему реалізації проекту. В стратегічному плані визначаються зовнішнє і внутрішнє оточення проекту, цілі і завдання для проектної команди і забезпечується загальне бачення проекту.

На тактичному рівні:

• поточний план — визначає терміни виконання комплексів робіт, потребу в ресурсах, окреслює певні ділянки робіт, за якість і вчасність виконання яких відповідають різні організації-виконавці (в розрізі року, кварталу, місяця);

• оперативний план — деталізує завдання учасникам на мі­сяць, тиждень, день за комплексами робіт.

Плани можуть бути також деталізовані за функціями управ­ління — функціональні плани на кожен комплекс робіт або на комплекс робіт, які виконуються однією організацією.

Розрізняють також плани за ступенем охоплення робіт про­екту:

• головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту),

• детальний (за організаціями-учасниками),

• детальний (за видами робіт).

Основні кроки у плануванні проектів

1. Встановити:

а) дати початку і кінця, бюджети, технічні результати. Це сприяє цілеспрямованості керівництва і мотивує виконавців;

б) внутрішні цілі — контрольні точки, тобто знач­ні проміжні результати-події, вчасне виконання яких дасть змогу досягти загальної мети проекту;

в) відповідальних осіб або відділи, участь яких є запорукою успішного виконання проекту.

2. Розробити план, у якому визначити:

а) усі роботи за проектом (тобто кожний вид діяльності та йо­го зміст);

б) робочу структуру проекту (WBS);

ів) логічну послідовність робіт, у тому числі попередні й на­ступні, а також паралельні роботи.

3. Побудувати планову діаграму (сітковий графік).

4. Визначити тривалість робіт (календарний план, діаграма Гантта).

5. Визначити затрати і ресурси (трудові) за кожним видом робіт.

Ці етапи, доповнені елементами структуризації проекту, відо­бражені на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Етапи планування і розбивки проекту

3.3 Сучасні тенденції в плануванні та контролі проектів

Для сучасного проектного менеджменту характерним є інтег­рований структурований підхід до управління, планування і кон­тролю. Принциповими характеристиками цієї методології є:

• концепція «тотальної інтеграції» із наголосом на персональ­ній звітності та відповідальності;

• концепція структуризації проекту в одному, двох або більше напрямах;

• використання ієрархічного, багаторівневого підходу, але з поєднанням планування і контролю;

• проведення аналізу виконання на базі концепції скоригованого бюджету;

• використання сучасних комп'ютерних програм з контролю проекту, інтегрованих із системами управління проектом у єдину інформаційну систему.

Найяскравішою рисою проектного менеджменту кінця XX — початку XXI ст. є тотальна інтеграція, котра передбачає:

• інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат;

• інтеграцію планування і контролю;

• інтеграцію з організацією (організаційні структури, під­розділи);

• інтеграцію усіх інформаційних систем проекту;

• інтеграцію попереднього з системою управління персона­лом, що дає тотальну інтеграцію.

Інтеграція календарного планування, ресурсів і витрат. На початку розвитку проектного менеджменту календарне плану­вання провадилося окремо від планування ресурсів і витрат. Для першого використовували комп'ютерні програми, а для останніх двох це займало багато часу, тому використовувалося рідко, а ча­стіше здійснювалося вручну у системі обліку фірми. Проте ці складові взаємопов'язані й повинні плануватися і контролювати­ся разом.

Багато проектів у минулому, а можливо, деякі й сьогодні ма­ють тільки прогноз грошових потоків, але не мають окремо ви­трат на трудові ресурси, матеріали, послуги, субпроекти, витрати за напрямами діяльності або сегментами проекту. Проте без цьо­го важко, майже неможливо контролювати витрати. Тому плану­вання і контроль роботи, тобто календарне планування ресурсів і витрат і контроль за виконанням запланованого, мають бути інте­гровані з метою ефективного управління проектами.

Інтеграція планування і контролю. Планування і контроль часто розглядаються як окремі функції, але вони пов'язані і взає­мозалежні, тому їх треба розглядати як одне ціле. Наприклад, планування не закінчується з початком реалізації проекту, для контролю є життєво необхідним звірятися з планами, переплано­вувати за потребою ресурси, змінювати початкові рішення. Та­ким чином, планування стає частиною контролю. Крім того, ефе­ктивність контролю залежить від якості планування.

Інтеграція організації і контролю проекту. Планування і контроль витрат, ресурсів, календарне планування мають бути пов'язані з організацією проекту. Окремі частини проекту вико­нуються окремими підрозділами проектної організації. Крім того, потрібно планувати і контролювати обсяг робіт, витрати і ресур­си груп, підрозділів, відділів, компаній. Для ефективного вико­нання проекту кожна організаційна одиниця й елемент проекту потребують своєї системи планування витрат, ресурсів, якості, термінів виконання робіт.

Що ж до великих проектів, то існує небезпека того, що ці плани не будуть узгоджуватися, взаємопов'язуватися. Таким чином планування і контроль виконання календарних строків, ресурсів витрат здійснюється у проектному й організаційному напрямах Якщо підрозділи виконують водночас кілька проектів, то додається ще один напрям — міжпроектний.

Інтеграція інформаційної системи управління проектами, З метою досягнення ефективного менеджменту, планування і конт­ролю треба інтегрувати усі інформаційні системи проекту, а са­ме: обсяги робіт за проектом і специфікації їх, оцінку виконання, системи контролю змін, організації проекту, планування ресур­сів, строків, затрат, збору інформації, аналізу виконання, управ­ління матеріальними ресурсами, кореспонденцією (взаємозв'яз­ками), контролю якості.

Загальна інтеграція з системою управління персоналом. Ця остання система має бути інтегрована з усіма попередніми складо­вими, і таким чином створюється «тотальна» система, взаємо­пов'язана і взаємозалежна, оскільки організаційна структура і сис­теми проекту великою мірою впливають на мотивацію, групову роботу, конфлікти, обумовлюють розподіл відповідальності і звіт­ності. Щоб люди (виконавці) знали, чого від них чекають, вони повинні залучатися до процесу планування і контролю: ставити перед собою мету мати визначений обсяг робіт, свої власні плани і критерії виконання. Має бути і зворотний зв'язок, аналіз і звіт ко­жного виконавця і менеджера у їхній сфері відповідальності.

ТЕМА 4 ОСНОВНІ ФОРМИ