Основні форми проектних структур

Форми організаційної структури мають бути розглянуті на двох рівнях — зовнішньому і внутрішньому:

1. Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури зв’язків і відносин між окремими виконавцями і групами, залуче­ними до виконання проекту, та їхніми материнськими підрозді­лами, відділами, компаніями.

2. Внутрішній рівень відбиває стосунки між окремими вико­навцями і групами, які виконують проект. Ця структура розгля­дається незалежно від зовнішніх стосунків. Внутрішня структура існує всередині зовнішньої. Її варто розглядати для великих про­ектів (рис. 4.1).

Рис.4.1. – Співвідношення зовнішньої та внутрішньої організаційних структур

Серед зовнішніх організаційних струк­тур виділяють такі основні форми:

• форма проектної команди;

• матрична організація;

• гібридна організаційна структура;

• структура модульного зв'язку.

Основні форми внутрішньої струк­тури:

• внутрішня функціоналізація;

• внутрішня матрична структура;

• дивізіональна структура;

• федеральна організація;

• централізована/децентралізована фор­ма організації великих проектів.

Проектна команда. З погляду менеджера проекту це найбільш приваблива форма організаційної структури. Виконавці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий цикл, тобто на час виконання проекту вони втрачають зв'язок зі своєю материн­ською організацією або підрозділом і повністю підпорядковуються менеджеру проекту, який має всю повноту влади. Цим встановлює­ться окремий цілеспрямований підрозділ компанії для виконання проекту зі своїми функціональними службами. У проектного мене­джера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв'язку з іншими компаніями, залученими до виконання проекту. Це озна­чає, що у проектах із залученням багатьох компаній проектна ко­манда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії і, от­же, формувати тільки частину всієї проектної організації.

Перевагами проектної команди є:

• легка організація планування і контролю;

• тісний взаємозв'язок і взаємодія виконавців;

• високий рівень відповідальності;

• краще організована групова робота;

• легше управління конфліктами.

Усе це сприяє підвищенню імовірності досягнення метипроекту з урахуванням часу, бюджету і вимог до якості.

Недоліки організаційної структури:

• менш ефективне використання обмежених ресурсів компанії (оскільки у проектній команді кожного проекту дублюються усі функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти більш широкої спеціалізації, ніж вузької);

• можливість використання тільки у великих проектах (для ство­рення проектної команди треба мати такий обсяг робіт, аби заванта­жити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ);

• неможливість використання під час виконання компанією декількох проектів тривалий час (оскільки це розколює, руйнує функціональні підрозділи компанії і перешкоджає переміщенню персоналу з одного проекту до другого у разі потреби).

Для подолання цих недоліків дуже важливо правильно розпо­ділити ресурси між проектами, які використовуються водночас.

Використати переваги цільового і функціонального підходів під час створення організаційних структур дозволяє їх матрична форма.

Матрична форма організації проектів стала популярною у 70—80-х роках минулого сто­ліття. Спочатку її використовували саме в проектній діяльності, а потім вона набула поширення і у загальному менеджменті завдя­ки своїй гнучкості й можливості відповідати складним організа­ційним вимогам.

Існують такі види матричної організаційної структури:

1) функціональна;

2) балансова;

3) проектна;

4) контрактна.

Функціональна матриця. Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах проекту (рис. 4.2).

 

Рис. 4.2. – Схема функціональної матричної структури

Під час використання функціональної матриці більша частина влади і відповідальності за проект зосереджується в руках функ­ціонального менеджера. Роль проектного менеджера зводиться до зв'язку, координації, інтеграції, він стає центром інформації Щодо проекту, проте має невелику пряму владу. Тому доцільно тут вести мову про координацію проекту, ніж про управління ним. Проектний менеджер тільки спостерігає за процесами, він залежить від доброї волі функціональних менеджерів, виступає в ролі прохача щодо останніх. Він не може впливати на події, змі­нювати їх перебіг, безпосередньо давати розпорядження членам проектної команди. Ефективно управляти проектом за такої фор­ми важко, контроль здебільшого слабкий.

Тому цей вид матричної структури прийнятний для невеликих проектів, що їх виконують у проектно-неорієнтованих фірмах, або якщо функціональні підрозділи дуже сильні й неприступні.

Балансова матриця. За такої матриці проектний менеджер однаковою мірою поділяє владу і відповідальність за виконання проекту з функціональними менеджерами. Схема балансової ма­триці наведена на рис. 4.3.

Рис. 4.3. – Схема балансової матричної структури

Ця організаційна структура використовується як для внутрішньофірмових, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній. Тому в одному проекті може існувати декілька окремих груп — для клієнтів, власників, консультантів, підрядчиків, субпідрядників, головних поста­чальників.

Персонал, який залучено до проекту, підпорядкований двом менеджерам — функціональному і проектному. Проектний мене­джер спирається на підтримку і послуги функціональних мене­джерів. Він визначає, що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює, як це виконується і ким.

Знаючи можливості своїх людей і наявні ресурси, функці­ональний менеджер може краще здійснити добір і закріплен­ня свого персоналу за проектами, які виконуються. Він також несе відповідальність за технічні рішення у межах своєї спе­ціалізації.

Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, ставить питання про переоцінку альтернатив, коли з'являються проблеми або виникають різні точки зору, проте відповідальність за професійні рішення лежить на функціональних менеджерах, як фахівцях вузького профілю.

Балансова матрична структура, з одного боку, поєднує вико­навців, залучених до проекту, спрямовує їхні зусилля на досяг­нення спільної мети, а з іншого — функціональні підрозділи збе­рігаються незайманими. За її використання, як бачимо зі схеми, створюється відділ управління проектами, керівник якого пере­буває на одному ієрархічному рівні з керівниками функціональ­них служб, а до складу входять менеджери проектів. Це зберігає цілісними функціональні підрозділи і дозволяє переміщати їхні£ склад між проектами. Виконавців можна закріпляти за проектами на весь їхній життєвий цикл або на якусь частину, на повний ро­бочий день або на декілька годин. Водночас зберігається підпо­рядкованість їх функціональному менеджеру, вони лишаються в складі свого відділу. Це дає можливість використати переваги функціонального і цільового підходів.

При використанні проектної матриці (рис. 4.4) проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершена проекту відповідно до його завдань. Функціональні менеджери за необхідності добирають персонал і провадять технічну екс­пертизу. Цей вид наближається до проектної команди, або дивізіональної форми організації, саме проектній матриці — а не функціональній — віддають перевагу проектні менеджери. Більш за все вона прийнятна у проектно-орієнтованих фірмах, де головним видом діяльності є виконання проектів і де проек­тні менеджери визнаються як лінійні керівники.

Рис. 4.4. – Схема проектної матричної структури

 

Порівняймо схеми наведених вище видів матричних організа­ційних структур. На першій (див. рис. 4.2) проектний менеджер постає, скоріше, як координатор проекту, підпорядковується функціональному керівникові, але перебуває на рівні, вищому, ніж підлеглі. Це показує його місце в ієрархії та ілюструє функ­ціональну матрицю.

На схемі, що на рис. 4.3, проектний відділ існує окремо, йо­го керівник звітує перед генеральним менеджером, він займає один рівень із функціональними менеджерами, це балансова матриця.

Що ж до третьої ситуації (рис. 4.4), то проектний мене­джер є лінійним керівником, звітує перед генеральним мене­джером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів.

Існують різні модифікації цих форм залежно від того, кому підпорядковані проектні менеджери, перед ким вони звітують, хто їмпідпорядкований. Усе це впливає на ефективність управ­ління проектами в будь-якій компанії.

Контрактна матриця. Під час виконання проекту, особливо великого, потрібно об'єднати усі компанії в одну організацію; оскільки кожна з них (замовник, виконавець, консультант, по­стачальник) може впливати на успіх проекту, проектний мене­джер повинен розглядати їх як складові організаційної структу­ри. Всі його дії — зв'язок, координація, планування, контроль — повинні поширюватися на всі ці компанії, поєднувати їх в одній організації.

Зазвичай до великих проектів залучаються три групи ком­паній: замовники/споживачі; архітектори/конструктори; буді­вельники/виробники/програмісти.

Кожна з цих компаній прагне функціонувати окремо, маючи за мету максимізацію своїх власних інтересів. Проте для успіш­ного завершення проекту треба об'єднати людей з усіх компаній, кожна з них повинна розглядатись як частина «глобальної) організаційної структури проекту. Матрична організація — єдиний шлях об'єднати цю «глобальну» організацію (оскільки ніяк інші не можна використати) і зв'язати разом усі окремі компанії. Вони з'єднуються лінійною владою (або впливом), яка інколи є дуже слабкою, часто базується на контрактах і постачальницьких угодах. Форми контрактів і умови постачань — це лінії впливу, які визначають функціонування «глобальної» організації. Ця структура є складною, повною «пунктирних» (перерив частих) ліній.

Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів Тому цю форму організаційної структури називають контрактною матрицею. Вона може існувати в будь-якій базовій матричній формі і залежить від влади проектного менеджера, яка визначається такими чинниками:

• умови контракту, який використано;

• здібності й уміння менеджера проекту;

• домінування компанії, до якої належить менеджер;

• впроваджені технології та системи;

• склад персоналу;

• особливості проекту.

На поточний момент немає альтернативи цій матричній концепції для складних проектів з «глобальною» організаційної структурою.

Гібридна організаційна структура проекту – це суміш наведених вище базових форм.Вона може існувати як для невеликих про­ектів у межах однієї фірми, так і для великого проекту із залу­ченням багатьох компаній.

В окремій компанії гібридна організаційна структура по­єднує людей, які працюють повний робочий день, у проектну команду. Решта ж, котрих неможливо ефективно використо­вувати повний день або їхні професійні можливості обмежені, залишаються у функціональних підрозділах і працюють част­ково на матричній основі. Стосунки проектного менеджера з функціональними підрозділами можуть також мати відмінно­сті. Наприклад, у хімічній промисловості здійснюється про­ект усередині компанії. Проектним менеджером призначено фахівця з конструкторського відділу, він може мати лінійний зв'язок і владу над будівельними підрозділами. Проектуваль­ники можуть бути з різних підрозділів, і проектний менеджер може мати з ними тільки відносини, притаманні балансовій матриці. Виробничі підрозділи — це замовники, цілком мож­ливо, що з ними проектний менеджер матиме тільки слабкі, з обмеженою владою і впливом, стосунки, притаманні функціо­нальній матриці.

У великих проектах кожна компанія може мати різні форми організаційної структури, проектний менеджер у кожній з компа­ній матиме різну владу і стосунки зі своїм персоналом. Генераль­ний проектний менеджер матиме важке завдання щодо їх інтег­рації, яка ускладнюється відмінністю організаційних структур залучених компаній.

Структура модульного зв'язку використовується для забезпечення гнучкості у компаніях, передусім тих, які орієнтовані на здійснення проектів. Вона функціонує на базі модулів, які вводяться і виводяться з проекту за потреби, комбінуються і рекомбінуються в різні сис­теми зв'язку залежно від завдань проекту. Усі задіяні виконавці є повноправними членами проектної команди, тільки залучаються до неї на певний проміжок часу.

Консультаційні компанії та компанії з розробки програмного забезпечення часто й успішно використовують цю організаційну структуру, котра дає змогу гнучко задіяти інтелектуальні можли­вості персоналу.

4.3 Переваги і проблеми матричної структури

Такимчином, на сьогодні в управлінні проектами найпошире­нішою є матрична організаційна структура. Значною мірою це зумовлено перевагами, притаманними цій формі, а саме:

1. Вона дає змогу інтегрувати окремих виконавців, групи, ор­ганізаційні одиниці й компанії в одну проектну команду.

2. Це дуже гнучкий організаційний засіб як для маленьких змішаних проектних команд, так і для сотень і тисяч виконавців, груп, відділів, організацій і компаній у великих проектах.

3. Вона дає можливість:

— мати лідера — проектного менеджера, який користується владними повноваженнями і спрямовує роботу всіх залучених до проекту фахівців на досягнення мети проекту;

— розвивати взаємовідносини, координувати дії, мати єдину інформаційну систему;

— мотивувати членів матричних груп і створювати атмосферу відповідальності за проект і його головні завдання.

4. Створення цілеспрямованих матричних груп дає можли­вість досягти мети проекту.

Однак ця організаційна структура створює й певні пробле­ми, переважно у стосунках між людьми, які має вирішувати ме­неджер проекту. Їй притаманні подвійне підпорядкування, розпо­діл влади і відповідальності, потреба і водночас неможливість спиратися тільки на минулий досвід. Тому для цієї структури ха­рактерні складність і виникнення конфліктних ситуацій. Але це є не наслідком використання матричної структури, а приводом до адаптування її.

Головні причини виникнення проблем:

1. Протистояння менеджера проекту і менеджерів функціо­нальних підрозділів або інших компаній.

2. Влада менеджера проекту не відповідає мірі його відпові­дальності, між ними виникає розрив (першої менше, другої більше).

3. Подвійна субординація і розподіл влади, коли члени проект­ної команди підпорядковуються водночас функціональному і проектному менеджерам.

4. Ця структура може бути складною, невизначеною (нечіткою).

Подолати ці проблеми можна завдяки застосуванню таких інструментів, як контрактний принцип, або ж матриця відпові­дальності.

Контрактний принцип подолання конфліктів між проектним і функціональним менеджерами використовується для розв'язання внутрішньофірмових ситуацій. Однією з реалій проектного життя є те, що менеджер проекту має значно менше проблем із зовніш­німи співробітниками (з інших компаній), ніж із працівниками своїх функціональних підрозділів. Із зовнішніми, як правило, укладаються контракти, і ці фірми намагаються їх виконувати, берегти свою репутацію, щоб мати клієнтів на майбутнє. Мене­джер проекту, таким чином, має формальну базу для влади — контракт, угоду, де обговорюються усі питання (терміни, витра­ти, вимоги тощо).

Всередині фірми цього немає, «домашня» робота часто чітко не визначена у термінах, витратах, ресурсах, важко встановлюва­ти цілі й контролювати їх виконання. Тому доцільно використо­вувати форму внутрішньої угоди («псевдоконтракт») між проект­ним і функціональним менеджерами, що дозволяє уникнути бага­тьох проблем або мінімізувати їх. Ці контракти мають такі харак­теристики:

1. Єдина людина є відповідальною за нього.

2. Фіксується реальний перелік робіт, які виконуються.

3. Наводиться робочий план з контрольними точками у межах плану проекту.

4. Задаються обсяги робіт у кількісному вимірі.

5. Наводиться реальний план розподілу ресурсів і реальний бюджет часу.

6. Затверджується контрольно-інформаційна система (система звітності).

Цей підхід дає змогу вирішувати деякі проблеми, зокрема у функціональній або балансовій матричній структурі. Крім того, він підвищує мотивацію співробітників проекту.

Матриця відповідальності — це графічне визначення того, хто що робить по проекту, або закріплення відповідальності чле­нів проектної команди за виконання окремих елементів проекту і відносини із залученими партнерами.

Матриця може показати, хто відповідає за конкретний аспект проекту і якою є міра цієї відповідальності (первинна чи друго­рядна). Це дає змогу відстежувати й контролювати процеси і ро­боти, чітко розподіляти відповідальність між залученими фахів­цями, в тому числі проектним і функціональним менеджерами, визначати, хто може проконсультувати з певного аспекту, отри­мувати іншу інформацію.

4.4 Внутрішні організаційні структури у великих проектах

Як зазначалося, великі проекти мають не тільки зовнішню, а й внутрішню організаційну структуру.

Внутрішня організаційна структура проекту — це система зв'язків між окремими виконавцями і групами, які працю­ють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди. При цьому зовнішні стосунки виконавців і груп з «материнськими» підрозділами або компаніями не беруться до уваги.

До таких внутрішніх організаційних структур належать:

• внутрішня функціональна структура;

• внутрішня матрична структура;

• дивізіональна структура;

• федеральна організаційна структура;

• комбінації цих структур (одна всередині іншої).

Внутрішня організаційна структура значною мірою залежить від розміру проектної команди, яка може бути малою, середньою і великою.

Для малих організаційних структур характерною є така схема (рис. 4.5):

Рис. 4.5. – Схема внутрішньої організаційної структури невеликих проектів

Як видно з наведеної схеми, менеджер проекту безпосередньо керує членами проектної команди — фахівцями різних спеціаль­ностей, які водночас можуть належати своїм функціональним підрозділам у межах зовнішньої організаційної структури.

У такій проектній групі — високий потенціал командної робо­ти, індивідуальної мотивації, низька ймовірність конфліктів, дуже щільна інтеграція (взаємодія), проектний менеджер тісно співпра­цює з усіма членами. їй притаманні неформальні стосунки, гнуч­кість, здатність до адаптації між її членами. Ця організаційна стру­ктура характеризується мінімальною конфліктністю, високою мо­тивацією, переважно командною роботою з почуттям ентузіазму.

Для середніх організаційних структур характерною є така схема (рис. 4.6):

Рис. 4.6. – Внутрішня організаційна структура для проектів середнього розміру

Зі зростанням розмірів проекту із працівників функціональних підрозділів формуються функціональні групи зі своїм власним на­чальником або менеджером групи. Таким чином розвивається внут­рішня функціоналізація. Проте ця організаційна структура дає змогу уникнути деяких проблем, притаманних функціональній системі, оскільки існує менеджер проекту. Він з'єднує групу, спрямовує її на ефективну роботу, сприяє руйнуванню міжфункціональних бар'єрів.

 

Як бачимо зі схеми, із членів проектної команди формується дворівнева організаційна структура, яку називають функціональ­ною. При її використанні, як і для малих організаційних одиниць, забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації за­лучених фахівців, імовірність конфліктів — низька, але управля­ти такою командою складніше, ніж у малих групах.

При виконанні великих проектів, так само як і середніх, має міс­це тенденція використання функціональної структури (рис. 4.7).

Рис. 4.7. – Схема внутрішньої функціональної структури у великих проектах

Проте зі зростанням чисельності людей, залучених до реаліза­ції проекту, функціональні групи для великих проектів перетво­рюються на функціональні відділи. Вони можуть належати різ­ним компаніям і формувати зовнішню організаційну структуру, а всередині це є традиційна функціональна структура. Тому їй притаманні недоліки, перелічені вище. Зокрема, менеджер проек­ту стоїть далеко від первинної ланки, зростає можливість конфлі­ктів, тому зі зростанням розмірів проекту використання цієї структури стає неефективним.

Вирішити цю проблему можна шляхом доповнення, підсилен­ня функціональної структури матричною організацією. Тобто при здійсненні великого проекту потрібно розвивати його власну внутрішню структуру з відокремленими організаційними одини­цями, групами, командами, які виконують певні блоки робіт. Ко­жна структурна одиниця може поєднувати одну чи декілька компаній,різні компанії можуть бути залученими до різних органі­заційних одиниць. Увесь проект тепер можна розглядати як ма­теринську організацію, або компанію, а організаційні одиниці — як окремі суб'єкти цієї компанії.

Будівельні блоки внутрішньої організаційної структури мо­жуть комбінуватися різними шляхами. Кількість рівнів управлін­ня і складність цієї організаційної структури визначаються таки­ми чинниками:

• кількістю і розміром організаційних одиниць;

• формою організаційної структури цих одиниць;

• рівнем функціоналізації;

• глибиною контролю на всіх рівнях;

• ступенем централізації і децентралізації.

На прикладі попередньої схеми розглянемо, які комбінації і, відповідно, структури можуть бути створені.