Федеральна організаційна структура.

Зображена на рис. 4.9 дивізіональна структура є досить «висо­кою» (багаторівневою), що ускладнює процеси управління ко­мандою проекту, знижує їх ефективність. Тому, щоб вирішити ці проблеми формуванням більш «плоскої» системи зв'язків, у ве­ликих проектах використовується так звана федеральна оргструктура (рис. 4.10).

 

Рис. 4.10. – Схема федеральної організаційної структури: К — конструктор; Б — будівельник; А — адміністратор

У цій структурі кожна з дев'яти базових груп, які були у дивізіональній структурі (групи, розташовані на третьому ієрархіч­ному рівні на рис. 4.9), формує невеликі функціонально змішані організаційні одиниці, які поділяють проект уже на дев'ять субпроектів, а не на три, як у попередній структурі. Таким чином, кількість рівнів управління зменшується, що створює децентралі­зовану організаційну структуру — федеральну. Інколи в ній вво­диться додатковий рівень управління між організаційними оди­ницями і центром. Кожний «середній» менеджер контролює, координує та інтегрує діяльність трьох проектних команд (див. пунктир на рис. 4.10).

Централізована/децентралізована форма організації вели­ких проектів

Під час виконання великих проектів можуть мати місце різ­ні комбінації наведених вище базових організаційних струк­тур. Насамперед, за дивізіональної форми окремі дивізіони можуть мати:

• функціональну структуру, притаманну проектам середнього розміру;

• функціональні підрозділи і матричну структуру;

• проектні команди, тобто подальшу дивізіональну розбивку на субпроекти.

Усередині матричної організаційної структури може бути ін­ша матрична структура, усередині її — інша й так далі.

При виконанні великих проектів, де налічується багато рівнів управління, треба вирішити важливу проблему — який рівень централізації або децентралізації слід застосовувати. При цьому існує три протилежні потреби:

1.Хоча великий проект можна поділити на окремі сегменти, які можна виконувати незалежно один від одного, існує потреба їх інтеграції, ступінь якої різна для різних сегментів (субпроектів) та на різних стадіях виконання проекту: вища на початку та наприкінці, нижча — усередині.

2. Існує потреба контролю та оцінки виконання, визначення вимог і стандартів, спільних для усього проекту.

3. Має існувати певна автономність організаційних одиниць з метою підвищення внутрішньої групової роботи і мотивації.

Означені потреби вимагають певного балансу між централіза­цією і децентралізацією, оскільки це впливає на виконання прое­кту і людські стосунки, поведінку. Цьому сприяє сучасна світова тенденція використовувати під час здійснення великих проектів федеральну організаційну структуру, яка надає більшої децент­ралізації і гнучкості та водночас відповідальності окремим мене­джерам, групам і організаційним одиницям.

Підсумовуючи, зазначимо, що організаційна структура, яка має бути якомога простішою, повинна виконувати необхідні функції із уникненням багаторівневої ієрархії. Сучасними тен­денціями є застосування одно-, дво- або трирівневої дивізіональної чи федеральної організаційних структур, досить гнуч­ких і плоских, з невеликими організаційними одиницями і більш високим ступенем контролю. Це сприяє високій мотива­ції, ефективній груповій роботі і, як результат, успішному виконанню проекту.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. У чому принципова різниця між функціональним і цільовим підходами у формуванні оргструктури? Які переваги і недоліки кожного з них?

2. Розробіть та охарактеризуйте зовнішню організаційну струк­туру проекту розробки та освоєння виробництва нового продукту.

3. Обґрунтуйте зовнішню організаційну структуру проекту от­римання банківського кредиту для фінансування технічного пе­реоснащення підприємства.

4. Чим відрізнятимуться організаційні структури проектів у консалтинговій компанії і фармацевтичній фірмі?

5. Чи доцільно створювати внутрішню організаційну структу­ру для проектної команди у складі семи чоловік? Чому?

6. Запропонуйте та обґрунтуйте внутрішню організаційну струк­туру для проекту реструктуризації підприємства.

Рекомендована література: [3;45-66], [17;223-253, 373-394]

ТЕМА 7ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ І ВИТРАТ

План

7.1 Оцінка та планування ресурсів

7.2 Побудова ресурсних гістограм

7.3 Моделювання і календарне планування ресурсів

7.4 Планування затрат

 

Основні терміни та поняття: шляхи вирішення потреби в ресурсах; оцінка обсягу необхідних ресурсів; гістограма потреби у ресурсах; згладжування ресурсних гістограм; послідовний та паралельний методи розподілу ресурсів; види проектних витрат; структура витрат; кошторис витрат; методи оцінки витрат.

7.1 Оцінка і планування ресурсів

Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різно­манітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов'яз­ковою умовою здійснення будь-якого проекту.

Одне із важливих питань — як пов'язати календарне плану­вання робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, осно­вна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної ро­бочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація — коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.

Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують три шляхи її вирішення:

• відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу;

• скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених «Ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то Треба змінити календарний план);

• скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня).

Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Число працюючих визначається за формулою:

(7.1)

де Т — трудомісткість роботи;

Ф_кор — корисний фонд часу одно­го працівника.

Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою три­валістю роботи. Так, якщо на певну роботу треба витратити 120 людино-днів, то цю потребу можна задовольнити по-різному:

12 люд. х 10 днів;

6 люд. х 12 днів;

4 люд. х ЗО днів;

3 люд. х 40 днів.

Якщо час і сукупні витрати вже визначено, то завдання поля­гає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьо­му потрібно брати до уваги такі чинники:

а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні;

б) обмежений доступ до об'єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори);

в) обмежена кількість комп'ютерів і машин;

г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи;

д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефектив­ності керівництва.

Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначає­ться за допомогою таблиці по кожному виду професії (табл. 7.1).

Таблиця 7.1

Визначення потреби у людських ресурсах

Код роботи	Вид ресурсу	Необхідна кількість у день, чол.	Тривалість використання ресурсу	Термін початку використання ресурсу
А	маляр		2 дні
	(може бути прізвище)		(може бути мен­шою, ніж трива­лість усієї роботи)	(різниця між початком роботи за графіком і початком використання ресурсу)

Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають су-I марну потребу окремо по кожному виду ресурсу.

 

7.2 Побудова ресурсних гістограм

Після того як ресурси визначені й скоординовані з календар­ним планом, треба зіставити їх із наявними ресурсами фірми. Потрібно взяти до уваги:

• нормальну продуктивність праці (з урахуванням рівня під­готовки і кваліфікації);

• існуючі зобов'язання стосовно інших проектів (якщо з одно­го джерела береться робоча сила);

• очікуваний рівень невиходів (через хвороби та інші причи­ни, які інколи становлять близько 25 %);

• збільшення обсягу ресурсів, що можливе за рахунок:

а) позаурочних годин;

б) використання субпідрядників;

в) зміни режиму роботи за проектом, що зумовить зміну пла­нів по ресурсах.

Ці шляхи вимагають більших затрат, що потрібно враховувати під час їх оцінки.

Наявність ресурсів доцільно подати за допомогою таблиці:

Таблиця 7.2

Календар та обсяги наявних ресурсів

Вид ресурсу	Наявна кількість у день, чол.	Дата початку	Дата кінця
Маляр		1.12	30.12
—		9.01	31.01

Як бачимо з таблиці, під час різдвяних свят зазначений ресурс відсутній.

На підставі наведеної інформації маємо гістограму наявності ресурсів (рис. 7.1).

Рис. 7.1. – Гістограма наявності ресурсів

 

Отже, таблиця і гістограма не пов'язуються з роботами, а про­сто фіксують кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу. Вони дають змогу проконтролювати, чи не заплановані якісьроботи у періоди, коли відсутні ресурси (державні, релігійні свята і т. ін.).

Гістограма потреби у ресурсах подібна до стовпчикових діа­грам, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо. Вона дуже широ­ко застосовується у плануванні проектів, оскільки є наочною, її легко зрозуміти і поєднати з іншими аспектами планування. Для її побудови треба мати:

• календарний графік для ранніх строків (робимо припущен­ня, що намагаємося виконувати всі роботи якомога раніше);

• прогнози потреби у ресурсах у розрізі робіт.

Гістограма ресурсів будується виходячи з потреби по всіх ро­ботах додаванням (табл. 7.3).

Таблиця 7.3

Потреба у малярах

Робота	Дата початку	Дата кінця	Необхідний ресурс на день, чол.
А
В
С
D
Е
F

На підставі показників цієї таблиці будується календарний графік потреби у певному ресурсі по всіх роботах (рис. 7.2).

Рис. 7.2. – Календарний графік потреби у ресурсі

Зіставлення необхідних і наявних ресурсів дає змогу визначи­ти нестачу або надлишок їх. У наведеному прикладі протягом третього і четвертого дня, коли паралельно виконуються роботи В і С, нестача ресурсів становить 4 чол. (необхідна чисельність — 16 малярів, наявна — 12), в інші дні спостерігається надлишок наявних ресурсів (рис. 7.3).

Рис. 7.3. – Діаграма потреби у ресурсі

Нестача ресурсу призводить до збільшення тривалості вико­нання роботи, якщо на це не звернути уваги. Шляхами подолання означеної проблеми є:

• позаурочний час роботи (при цьому не треба залучати нових працівників, але знижується продуктивність наявних);

• збільшення робочих змін (зростає рівень використання устат­кування, проте слід брати до уваги можливу кількість розміщення людей в обмеженому просторі);

• підвищення продуктивності праці (за допомогою освіти і тренування);

• принцип «зробив і пішов»: працівник може піти з робочого місця після завершення необхідного обсягу робіт (якщо навіть йому сплачують за робочий день або зміну), в такий спосіб робо­ти не будуть розтягуватись у часі;

• залучення субпідрядників (збільшується тимчасова робоча сила, але вона є дорожчою. Це також нагода зіставити продуктив­ність своїх працівників із залученими ззовні. Інколи вона підви­щується, але треба слідкувати за якістю і моральним кліматом);

• крива навчання (з виконанням однакової роботи витрати ча­су знижуються у міру набуття навичок і зростання продуктивнос­ті праці робітників). Наприклад, якщо випускають серії подібних вимірювальних приладів, то витрати часу із кожною наступною серією скорочуються, як це бачимо з рис. 7.4.

Рис. 7.4. – Крива навчання

Серії	Затрати часу, людино-годин
1 серія
2 серія
3 серія
4 серія

Надлишок ресурсів — це також проблема, оскільки непрацю­ючим треба все одно платити заробітну плату. Ці витрати можна скоротити шляхом:

• спрямування вільних ресурсів на виконання критичних робіт;

• виконання складових частин заздалегідь;

• установки устаткування заздалегідь;

• тренінгів персоналу на майбутнє;

• оцінки минулих проектів, аби передбачити тенденції у вико­ристанні ресурсів, і, відповідно, звільнення зайвих працівників.

Прибутковість компанії у довгостроковий період залежить від ефективності використання ресурсів.

 

7.3 Моделювання і календарне планування ресурсів

Моделювання типу «що... якщо...» стало популярним засо­бом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варію­вати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процеду­ри передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Дані моделі використовують у таких ситуаціях:

— обмеженості часу;

— обмеженості ресурсів;

— зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день);

— збільшення кількості ресурсів;

— скорочення тривалості виконуваних робіт;

— поділу роботи на дві або більше частин;

— визначення додаткових затрат при використанні субпідрядників. Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкри­ває шлях до ефективного планування і контролю.