Обчислення витрат з урахуванням інфляції

Статті витрат	Сума витрат, тис.грн.	Рівень інфляції в 2001р.	Витрати з урахуванням інфляції 2001 p., тис. грн.	Рівень інфляції в 2002р.	Витрати з урахуванням інфляції 2002 p., тис. грн.
Зарплата	50,000	10,0 %	55,000	6,0%	59,400
Матеріали	40,000	15,0 %	46,000	5,0%	48,300
Усього	90,000	12,2 %	101,000	6,6%	107,700

Якість розрахунків може бути поліпшено в ході виконання про­екту, коли стає доступною більш точна і деталізована інформація.

Календарне планування витрат

Календарне планування охоплює не тільки визначення кален­дарних термінів виконання робіт, узгодження їх із наявними ре­сурсами, а й календарне планування витрат, або бюджету, з ме­тою подальшого контролю їх і прийняття відповідних рішень.

Розглянемо проект заміни устаткування на вироб­ничій дільниці (табл. 7.5).

Код роботи	Робота	Попередня робота	Тривалість, днів
А	Демонтаж першого верстату	–
В	Встановлення і наладка нового верстату	А
С	Демонтаж другого верстату	–
D	Встановлення і наладка нового верстату	С
E	Випробовування роботи системи	В, D

 

Припустимо, що кожна робота цього графіка відповідає елементу CBS. Оцінки витрат на роботи разом із очікуваним часом запишемо у вигляді таблиці 7.6.

Таблиця 7.6

Розподіл затрат по роботах проекту заміни устаткування

 

 

Код роботи	Тривалість, дні	Затрати, грн.
на всю роботу	на один день
А
В
С
D
Е
Усього		—

 

Приміром, витрати на роботи лінійно залежать від тривалості їх виконання, тобто витрати на роботу вимірюються як результат множення постійного коефіцієнта витрат на тривалість роботи. Наприклад, для роботи В затрати — 1000 грн., тривалість — 7 днів, коефіцієнт витрат — 143 грн./день. Ці коефіцієнти розра­хуємо і занесемо до табл. 7.6.

Звернемося до сіткового графіка і термінів виконання робіт.

Будуємо розподіл витрат по ранніх термінах виконання (на­півжирним). Аналогічно визначаємо потрібні затрати по пізніх строках (рис. 7.7).

Роботи

Дні

А

В

С

D

Е

Витрати по днях

Наростаючим підсумком

532399

Рис. 7.7. – Календарне планування витрат за проектом

 

На основі проведених розрахунків будуємо графік бюджету для ранніх і пізніх строків проекту (наростаючим підсумком) (рис. 7.8):

Рис. 7.8. — Бананоподібна крива розподілу бюджету проекту в часі

Графік ілюструє так звану бананоподібну криву, яка харак­теризує для кожного проміжку часу найменшу та найбільшу потребу у фінансуванні проекту. Вона узгоджується з можливос­тями організації з фінансування і в разі необхідності ще раз кори­гуються терміни виконання робіт, враховуючи не тільки забезпе­ченість їх ресурсами, а й можливість профінансувати ці ресурси.

Запитання та завдання для самоконтролю

1. Опишіть процедуру визначення і планування потреби у ресурсах.

2. Які ресурси є найбільш проблемними з погляду забезпечення ни­ми? Чому?

3. Що характеризують ресурсні гістограми? Як вони будуються?

 

4. Чому виникає необхідність у згладжуванні ресурсних гістограм? Як воно відбувається?

5. Охарактеризуйте планування в умовах обмежених ресурсів і в умовах обмеженого часу.

6. За якими напрямами плануються проектні витрати?

7. Для чого необхідно будувати бананоподібну криву?

 

Рекомендована література: [3;111-129], [16;119-125], [17;306-317], [20;147-239]

ТЕМА 8 КОНТРОЛЬ ПРОЕКТУ

План

8.1 Модель планування і контролю проекту

8.2 Методи аналізу виконання проекту

8.3 Прогнозування остаточних витрат

8.4 Звітування і контроль за змінами

Основні терміни та поняття: цілісна модель планування та контролю проекту; методи аналізу виконання проекту – аналіз відхилень, метод скоригованого бюджету; S-подібні криві; метод прогнозування остаточних затрат; принципи системи звітування.

8.1 Модель планування і контролю проекту

Як уже зазначалося, функції планування і контролю проектів взаємопов'язані: спочатку розробляються і плануються всі пара­метри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Пара­лельно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного рівня показників із запланованим, за необхідності план перегля­дається або коригується.

Рис. 8.1. – Взаємозв'язок планування і контролю проектів

Виходячи зі схеми (рис. 8.1), яка показує нерозривний зв'язок між плануванням і контролем, побудуємо цілісну модель плану­вання і контролю проекту (рис. 8.2).

Ця модель містить такі елементи:

1. Визначення проекту: створення WBS.

2. Систему оцінки WBS.

3. Планування:

— організації;

— систем;

— кодування;

— CTR-каталог;

— календарні, ресурсні та витратні плани.

4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцін­ка; звітування; прийняття рішень і виконання.

5. Систему контролю за змінами.

Рис. 8.2. – Модель планування і контролю проектів.

1. Визначення проекту дає змогу розглянути, що являє собою проект, що потрібно зробити, аби досягти його мети. Воно міс­тить такі складові:

1. Цілі проекту.

2. Стратегія виконання проекту.

3. Обсяг робіт.

4. WBS та її кодування.

5. Специфікації.

6. Приблизний календарний план (початок, кінець, найважли­віші контрольні етапи, точки).

7. Орієнтовний бюджет.

2. Оцінка WBS. Вона містить оцінку вхідної інформації, необ­хідної для подальшого планування календарних строків, ресурсів і затрат.

3. Планування проекту. Передбачає створення: 1) OBS, CBS; 2) системи кодування проекту; 3) CTR-каталогу.

Ці роботи можна виконувати під час оцінки, до або протягом складання планів і підписання контрактів.

 

4. Контроль. У міру здійснення проекту накопичується ін­формація та аналізується хід його виконання, на підставі чого готуються звіти. Це робиться, аби вжити відповідних заходів у разі відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також потребує порівняння фактичних даних із оцінними та плановими. При цьому дуже важливо оцінки давати у тій самій структуризації, на підставі WBS, що і плани та їх контроль.

5. Система контролю за змінами. Як зазначалося, жоден проект не виконується без змін, тому треба передбачити систему контролю за змінами, яка б виконувала такі функції:

1) передування процесу прийняття рішень на підставі вагомих критеріїв процесу виникнення або впровадження змін;

2) моніторинг і звітування щодо головних наслідків змін. Система контролю за змінами поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування.

Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжит­тя заходів для усунення відхилень.

Запорукою успішного контролю є:

1. Ефективне планування — фіксує певні точки, вузли або дані для контролю. Якщо плани часто змінюються, їх важко контролювати (плани завжди виконуватимуться, оскільки їх змінюватимуть).

2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам:

а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники);

б) мають бути визначені критерії контролю;

в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на запов­нення звітів.

Простий і зрозумілий інструментарій означає:

• одноаркушевий звіт у розрізі WBS;

• звіт виконання плану за визначеними критеріями, що потре­бує простих обчислень або відповідей типу «так» чи «ні»;

• розміщення звітів на тому самому аркуші, що й плани (для цього у планах передбачається місце, а інколи — навіть можливі відповіді);

г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і мож­ливості провалу; рівня звітування.

На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а ближче до кінця — щотижня або навіть щоденно;

д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах.

Обговорення у неформальній обстановці, за кавою, безумов­но, має значення для зміцнення проектної команди, але не для контролю. Формальні збори мають порядок денний і головуючо­го. Для забезпечення ефективності й незначної тривалості таких зборів потрібно зосередити обговорення на визначенні проблем і відповідальних за їх вирішення. Проте не потрібно намагатися вирішити проблеми безпосередньо на зборах;

 

є) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з ме­тою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.

3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних да­них команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту за­планованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри і на­слідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат). Звіти використовуються для прогнозування кінцевих витрат і ча­су, а також величини відхилення їх від запланованих, оскільки можливі зростання їх призведуть до необхідності коригування проектної діяльності.

4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути пере­гляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для при­пинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень. Ефективні дії потребують:

а) здатності обчислення впливу будь-яких змін у плані на резуль­тат виконання проекту. Це інколи називають аналізом «що... як­що...» («what... if...»), котрий має відстежити вплив змін на одному рівні на решту елементів, пов'язаних з ним, і на проект загалом;

б) рішення щодо вживання коригуючих заходів. Це залежить від менеджерів, їхнього авторитету, влади мотивувати і переко­нувати команду. Для цього потрібно сформувати у членів команди почуття відповідальності за досягнення спільної мети та допомогти їм зрозуміти, чим це вигідно для виконавців. Планування сприяє розвиткові групової роботи, оскільки передбачає кооперацію, співробітництво і взаємозалежність виконавців, інтеграцію під час виконання проекту.

Контроль по-іншому впливає на мотивацію працівників. Тра­диційна точка зору полягає в тому, що без ефективної системи контролю виконання проекту робота зайнятих у ньому людей обов'язково уповільнюватиметься, стане неефективною. Як на­слідок — збільшуватимуться терміни виконання робіт і витрати на проект. Тому контроль розглядається як умова підвищення продуктивності праці.

Проте існує інша мотиваційна функція контролю, яка справ­ляє більший вплив на виконання проекту. В процесі планування і контролю люди отримують чіткі цілі, яких вони мають досягти за умови ефективної роботи, а також поточну інформацію про те, як вони працюють (у тому числі й порівняно з іншими членами про­ектної команди). Це сприяє мотивації на досягнення особистих цілей у межах загального плану проекту.

Контроль проекту має ще дві, так би мовити, «посмертні» (тобто після завершення проекту) функції:

1) по-перше, він допомагає в суді, коли ставляться певні ви­моги, висуваються претензії якоїсь із сторін, що трапляється ду­же часто. Тоді інформація, отримана в ході контролю за вико­нанням плану про певні зміни, є аргументом як для захисту, так і для звинувачення;

2) по-друге, щоб мати певний досвід і передбачати причини ус­піхів і провалів майбутніх проектів, треба робити завершальний аналіз ходу виконання кожного проекту. Необхідна інформація для цього може бути одержана в процесі планування і контролю.

8.2 Методи аналізу виконання проекту

Одним із найважливіших елементів контрольного циклу є аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

(7.1)

де — відхилення показника;

— фактичний рівень показника;

— запланований рівень показника.

Найчастіше визначались відхилення:

• фактичної дати початку від запланованої;

• фактичної дати кінця від запланованої;

• фактичної тривалості виконання від запланованої;

• фактичних витрат від запланованих;

• фактичної трудомісткості від запланованої;

• фактичних затрат підрозділу від запланованих;

• фактичного відсотка завершення від запланованого.

Наприклад, на певну дату планові витрати за проектом станов­лять 480 тис. грн., а фактичні — 510 тис. грн., тобто відхилення — 30 тис. грн. Але це не дає нам інформації про те, чи є затрати на виконаний обсяг вищими або нижчими від запланованих; якими будуть кінцеві витрати на проект; як іде виконання робіт стосовно планового графіка; яким буде ймовірний час завершення проекту.

Порівнянням цих показників за наведеною методикою визна­чають відсоток виконання, проте дуже часто ці оцінки є нереаліс­тичними і ненадійними.

Підсумовуючи, можна виокремити такі недоліки цього методу:

• аналізує минуле і не спрямований у майбутнє;

• не визначає рівня виконання чітко і просто;

• недостатньо гнучкий і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;

• неефективно використовує усі наявні дані;

• визначення відсотка виконання має високий ступінь суб'єк­тивності й ненадійності;

• не визначає тренди;

• не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

• не структурований і не персоніфікований, аби сприяти інди­відуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим недолікам, у сучасному управлінні проек­тами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скориго­ваного і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

Розгляньмо на прикладі, як обчислюється та оцінюється виконан­ня проекту за цим методом. Нехай після закінчення першого тижня виконання проекту менеджер проекту отримав таку інформацію: за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати 80 % обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70 % цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.

За планом на кінець 1-го тижня бюджет складав:

де — плановий бюджет на певну дату;

— плановий бюджет на весь проект (або роботу);

— запланований обсяг робіт на певну дату, %;

— фактичний бюджет на певну дату (береться зі звіту);

— скоригований бюджет на певну дату;

— фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, % (бе­реться зі звіту).

Бюджет усього проекту становить 2400 грн., термін виконан­ня — чотири тижні. Оцінюємо хід виконання проекту стосовно бюджету за допомогою коефіцієнта по витратах К_в:

Тобто з кожної реально витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться і надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:

де — прогнозна оцінка вартості усього проекту.

Як бачимо, перевищення бюджету проекту може становити 513 грн.

Оцінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповід­ним коефіцієнтом :

Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у проект­них термінах, яке може призвести до того, що виконання всього проекту затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:

де — прогнозні терміни виконання проекту.

Крім аналітичного, ці дані можна використати для графічного аналізу проекту за допомогою так званих S-подібних кривих (рис. 8.3).

Як бачимо з графіка, якщо тенденції, що спостерігаються піс­ля завершення першого тижня проектних робіт, матимуть місце, то бюджет за проектом буде перевищено на 513 грн., а терміни збільшаться майже на тиждень.

 

Рис. 8.3. – Визначення показників виконання проекту за допомогою S-подібних кривих