Згладжування ресурсних гістограм

Згладжування ресурсних гістограм має на меті поліпшити за­вантаження ресурсів (особливо коли їх не вистачає) зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Перший крок — обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більш ніж один ресурс. І При цьому треба звернути увагу на:

— ресурс, який найбільш перевантажений;

— ресурс, який найбільше використовується у проекті;

— найменш гнучкий ресурс (який наймаємо з іншої компанії або навіть країни);

—ресурс, який потребує найбільших витрат по найму.

Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхід­но перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі.

Шляхи згладжування:

— зміна логічних зв'язків;

— зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Якщо повернутися до попереднього прикладу (див. рис. 7.2), то робота В має чотири дні запасу і її можна на два дні змістити, що потребує зміщення роботи D також на два дні (рис. 7.5, 7.6).

Умовні позначення:

— робота; — запас часу.

Рис. 7.5. – Календарний графік потреби у ресурсі після зміни календарних термінів у межах запасу часу

Рис. 7.6. – Гістограма потреби у ресурсі після згладжування

Аналіз ресурсів потребує значної кількості математичних обчислень, тому, як правило, він виконується за допомогою ком­п'ютерних програм.

При цьому необхідно виконати три кроки:

крок 1-й: визначити, звідки можна взяти інформацію (тоб­то де міститься інформація про ресурси);

крок 2-й: встановити пріоритети у розподілі ресурсів. Хоча важко вести мову однозначно про «правильний» чи «оптималь­ний» розподіл ресурсів, при реалізації великих проектів, коли неможливо в ручному режимі вирішити ці питання, користують­ся також шкалою пріоритетів:

1-й пріоритет — ранній початок (у кого він найбільш ранній);

2-й пріоритет — найменший запас часу по роботі;

3-й пріоритет — найбільша тривалість виконання роботи;

4-й пріоритет — порядковий номер.

Встановлюючи пріоритети, треба пам'ятати таке:

1. Під час виконання великих проектів нереальним є дуже де­тально формувати календарний план на багато місяців уперед, оскільки зміни будуть неодмінно. Через те ранньому початку робіт треба віддавати перевагу.

2. Запас часу припускає можливість перенесення термінів ви­конання роботи, тому пріоритет мають роботи з найменшим запасом часу, тобто такі, які є майже критичними.

3. Тривалість і бюджет характеризують обсяг роботи, тому ре­сурси скеровують насамперед на більші за розміром і більш дорогі роботи.

4. Якщо неможливо дотриматися попередніх критеріїв, вста­новлюють пріоритети за порядковим номером роботи;

крок 3-й: розподіл ресурсів (після визначення пріо­ритетів).

Під час розподілу ресурсів використовують два базових мето­ди: послідовний і паралельний.

Послідовний метод розподіляє ресурси між роботами відпо­відно до встановлених пріоритетів, кожного разу розглядаючи одну роботу за другою.

Паралельний метод розподіляє ресурси по всіх роботах вод­ночас, але кожного разу на один день, зіставленням щоденної на­явності ресурсів, потреби в них і тривалості робіт. При цьому ме­неджер повинен визначити, чи є можливим перервати виконання роботи і завершити її через певний час.

Ці дії потребують дотримання таких принципів:

1. З самого початку проекту потреба у ресурсах порівнюється з наявністю їх, розробляється календарний план по ранніх стро­ках початку робіт.

2. Якщо немає ресурсу, щоб почати роботу в ранні строки, її зсувають на один день (або тиждень) у межах запасу часу і знову зіставляють наявність ресурсів з потребою в них. Цей процес триватиме доти, доки:

а) потреба в ресурсах відповідатиме їх наявності;

б) буде використано весь запас часу по роботах.

В останньому випадку використовують один із двох можли­вих підходів:

1) планування в умовах обмежених ресурсів; •

2) планування в умовах обмеженого часу.

Планування в умовах обмежених ресурсів.

Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, не­обхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане дос­тупним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається. Це можливо у таких ситуаціях:

а) робота виконується в обмеженому просторі (ремонт кабі­ни ліфту);

б) обмежені потужності (наприклад, кількість автомобілів для перевезення вантажу);

в) обмежена кількість устаткування, тобто комп'ютерів, верс­татів, підйомних кранів тощо;

г) вимоги безпеки обмежують чисельність працюючих у пев­ній зоні (фарбування будинку знадвору в люльці).

Збільшення тривалості робіт може бути меншим, якщо вико­ристовувати заходи, що розглядалися стосовно регулювання не­стачі у ресурсах.

Планування в умовах обмеженого часу.

Даний метод застосовують, якщо неможливо подовжити тер­мін завершення виконання проекту.

У цьому разі треба задовольняти потреби у ресурсах (тобто нестачу ресурсів поновлювати за рахунок додаткового придбання їх). Такі ситуації можливі, коли:

• проект має суворі штрафи за невиконання у часі;

• проект є частиною іншого проекту з обмеженими у часі мож­ливостями (ремонт річкової пристані до літньої бази відпочинку).

Оскільки строки таких проектів переносити неможливо, збіль­шують ресурси.

Після закінчення аналізу і розподілу ресурсів треба перегля­нути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також пере­вірити решту пов'язаних між собою документів: діаграми Гантта; бюджет; криві затрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань.

Після кожного звітного періоду календарний план робіт може змінюватися, що вимагає побудови й аналізу нових гістограм ре­сурсів. Нові плани і гістограми є базою для планування на наступ­ний звітний період. Потрібно також пам'ятати, що коли компанія виконує водночас декілька проектів і необхідним є планування потреби в певних ресурсах по всіх проектах, то система кодуван­ня має передбачити різні коди робіт, щоб по різних проектах во­ни не були однаковими, інакше комп'ютер додасть ресурси, що призведе до суттєвих проблем.

Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:

1.Оцінка потреби у ресурсах.

2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.

3. Складання таблиці наявності ресурсів.

4. Побудова ресурсної гістограми.

5. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх не­стачі або надлишків.

6. Складання нового плану за допомогою прогнозу «що... як­що...».

7. Згладжування ресурсних гістограм зміщенням робіт у ме­жах запасу часу.

8. За необхідності використання прийомів планування в умо­вах обмежених ресурсів або обмеженого часу.

9. Перепланування календарного плану.

10. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

7.4 Планування затрат

Планування затрат служить таким цілям:

1. Необхідність здійснення контролю (порівняння планових Завдань з фактичними, визначення відхилень і прийняття відповідних дій). Для цього витрати мають бути деталізовані до най­нижчого рівня робочої структури проекту.

2. Визначення життєздатності проекту (порівнянням витрат і доходів, уточненням їх на різних фазах виконання проекту).

3. Одержання фінансування (на основі порівняння витрат і доходів).

4. Розподіл ресурсів (відповідно до обсягів і змісту робіт).

5. Оцінка тривалості робіт. Тривалість робочих елементів визначається порівнянням обсягу кожного з них і наявними ре­сурсами. Тому визначення витрат необхідне для оцінок часу, і навпаки — оцінки часу дають змогу підрахувати затрати.

6. Підготовка тендерів. Фірми, які беруть участь у тендерах на виконання проектів, мають підрахувати витрати з метою:

• прогнозування прибутків як різниці між ціною і витратами;

• визначення ціни додаванням до витрат фіксованого відсотка прибутку;

• передачі інформації по витратах клієнтам.

Точність оцінок для цих цілей може коливатися від ±50 % для прийняття рішення про здійснення проекту і початок вивчення можливостей до ± 2 % при підготовці тендерів. Природно, що ви­трати на проведення цих оцінок зростають у міру зростання їх точності від 0,02—0,1 % вартості проекту у першому випадку до 5—10 % вартості в останньому.

Трьохспрямована структура проекту (поєднання WBS, OBS, CBS) визначає підхід до обчислення затрат по роботах, організа­ційних одиницях і видах затрат.

Хоча розрахунки зводяться до фінансових аспектів проекту, треба пам'ятати, що вони не можуть бути точно визначені без попередньої оцінки інших чинників: часу і ресурсів. Отже, необ­хідно передбачити вартісні параметри проекту, побудувавши йо­го моделі. Якість і точність розрахунків залежить від наявного часу; доступної інформації; методу, який застосовують; досвіду і знань людей, відповідальних за проектні розрахунки.

Інформація для розрахунків може міститися у таких докумен­тах: інформація про обсяги робіт; контракти; специфікації; доку­менти з оцінки ризику і невизначеності проекту.

Калькулювання — це деталізовані обчислення за проектом, що базуються на повній інформації, яка включає такі пункти:

• вид кінцевого продукту;

• схема робіт;

• список матеріалів;

• ціни субпідрядників і постачальників.

На різних стадіях розробки проекту існує кілька основних ти­пів розрахунків.

Концептуальна оцінка служить для первинного добору про­ектів. Вона ґрунтується на аналізі обмеженого обсягу робіт і дає рівеньточності приблизно 75 %. Якщо концептуальна оцінка ви­являє перспективність проекту, то виділяються додаткові кошти дляздійснення стадії його розробки.

Оцінка доцільності може бути проведена без деталізації да­них. Якщо вона базується на інформації про попередні проекти-аналоги, з таким самим обсягом робіт, то точність може бути під­вищена до 90 %.

Для поліпшення якості інформації у цій оцінці можуть вико­ристовуватися такі методи:

• аналіз вигод і витрат, що базується на принципах:

а) критерій поліпшення Парето: «Проект має робити окремим суб'єктам краще, не роблячи нікому гірше»;

б) тест Хікса—Келдора: «Загальні вигоди мають перевищува­ти загальні витрати»;

в) тест на «бажання платити», що просто визначає, скільки клієнт заплатить за вашу продукцію;

• аналіз потреб, у якому використовується анкета, націлена на виз­начення поточної позиції фірми, її цілей і можливостей їх досягнення.

Остаточна оцінка ґрунтується на значному обсязі даних, включаючи розроблену схему робіт, деталізовані креслення і специфікації, прайс-листи продавців та огляди робіт. Така оцін­ка має рівень точності 95 %.

Калькулювання, за якого може бути досягнуто рівень точності 99 %, вимагає, однак, багато часу. Чим вищою є точність оцінки, тимвищі витрати на її проведення. Точність оцінки може обмежу­ватися розміром доходу компанії, а також часом на її проведення.

Види проектних витрат:

1) за методом віднесення на проектні роботи:

• прямі, безпосередньо пов'язані зі здійсненням проекту;

• непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо на роботу або проект;

2) за залежністю від обсягів проектних робіт:

• постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт;

• змінні, які залежать від обсягу робіт.

Структура витрат

До витрат на виконання проекту включаються:

1. Трудові затрати — витрати на оплату праці людей, залученихдо виконання проекту, зокрема конструкторів, постачальників та ін. Вони вважаються прямими витратами і безпосередньо стосуються до конкретної роботи. Витрати у грошовій формі об­числюються множенням кількості людино-годин на вартість од­нієї людино-години по кожному виду трудового ресурсу.

2. Матеріальні затрати — це прямі витрати як на створен­ня кінцевого продукту, так і для робіт з виконання проек­ту. Наприклад, для проекту розвитку організаційної структури це будуть матеріальні затрати на навчальні програми, меблі для нових офісів, канцелярські товари для нової управлінської діяльності.

3. Вартість устаткування, врахована в проекті, залежить від способу його придбання:

• закупівля устаткування — можна придбати нове або старе устаткування. При цьому варто враховувати податки, вплив амортизації, страхування, експлуатаційні витрати (у тому числі експлуатацію приміщень);

• оренда (прокат) устаткування — у вартість оренди за оди­ницю часу входить багато видів названих вище витрат. Додатко­во варто враховувати транспортування, установку й демонтаж устаткування;

• лізинг — дає можливість отримати устаткування відразу, а платити за нього поступово. Крім того, лізинг дає певні податкові переваги.

4. Затрати на утримання й експлуатацію устаткування і приміщень. Ці витрати враховують частину вартості останніх у межах часу використання.

5. Субконтракти — враховують перелічені вище затрати зов­нішніх субконтрактів.

6. Затрати на управління — матеріальні і трудові затрати на управління проектом. Вони містять оплату праці менеджерів проекту, витрати на утримання управлінських структур по проек­ту, інформаційних систем. За оцінками західних фахівців, для проекту у 10 млн. доларів вони становлять приблизно 5 %, для проекту в 1 млрд. доларів — 1 %, для проекту менш як 10 млн. до­ларів ці затрати часто відносять до накладних витрат компанії в цілому, хоча це й не дуже точно.

7. Накладні та управлінські затрати, зокрема транспортні, складські, постачальницькі.

8. Виплати і податки — страхові, ліцензійні тощо. Зведена оцінка витрат є комбінуванням та опрацюванням за стандартною схемою даних з різних джерел.

Складання кошторисів на роботи — це процес планування по відповідних статтях усіх витрат, що виникають під час вико­нання проекту.

Кошторис витрат за проектом може складатися за такими статтями:

1. Сировина, матеріали, комплектуючі, напівфабрикати.

2. Пальне та електроенергія.

3. Основна та додаткова заробітна плата.

4. Відрахування на соціальні потреби.

5. Амортизація.

6. Інші витрати.

Методи оцінки витрат

Налічується кілька методів обчислення витрат, які так чи інак­ше базуються на даних попереднього досвіду. Головні з них такі:

1. Метод покрокового обчислення. Цей метод передбачає, що витрати залежать від кількості функцій або виробничої поту­жності підприємства. У галузях, де здійснюється проект, викори­стовуються стандартні таблиці, які базуються на емпіричних да­них щодо окремих видів затрат відносно співвідношення базової ізапланованої потужностей підприємства. Ці коефіцієнти є різ­нимидля кожного рівня WBS виконання проекту.

2. Експоненціальний метод. Даний метод припускає, що ви­трати є пропорційними до потужності обладнання і підпорядко­вуються експоненціальному розподілу. Для хімічної промисловостіце закон «2/3», для програмного забезпечення — закон «6/5» (витрати зростають пропорційно кількості інформаційних оди­ниць і збільшуються у 1,2 рази).

3. Параметричні методи допускають, що всі витрати є про­порційними до базових витрат.

4. Оцінка за співвідношенням компонентів використовує­ться, коли структура робіт однакова в різних проектах. Таким чином, витрати нового проекту можуть виражатися в процентному співвідношенні до вартості попереднього проекту або його робіт. При обчисленні витрат треба враховувати дію економії на масштабах, яка співвідносить обсяги однакових робіт із затрата­ми. Якщо обсяг роботи у два рази більший від обсягу попере­дньої, то витрати на неї не будуть подвоюватися з таких причин:

• неподільності непрямих постійних витрат;

• спеціалізації;

• технічного аспекту (зменшення витрат на одиницю продук­ції при використанні технічних особливостей виробництва);

• ефекту масштабу.

З іншого боку, коли організаційна структура зростає і стає більш бюрократичною, спостерігаються втрати на масштабах.

Індекси інфляції. Проектні витрати змінюватимуться з часом через вплив інфляції. Тому поточний проект можна порівнювати з проектом, роботи за яким завершені кілька років тому, тільки за до­помогою спеціальних індексів.

Основна проблема полягає у тім, що ціни на різні товари зміню­ються по-різному. Ця проблема може бути вирішена шляхом розпо­ділу сукупних витрат по проекту на окремі статті (табл. 7.4).

Таблиця 7.4