Тема 12управління персоналом у проектах

Тема

12.1 Лідерство. Роль менеджера проекту

12.2 Створення проектної команди

12.3 Мотивація персоналу

Основні терміни та поняття: сфери управління персоналом у проектах; лідерство; повноваження; делегування; потреби завдань; потреби команди; індивідуальні потреби; основні критерії та риси менеджерів проектів; команда проекту та її переваги; етапи створення проектної команди; показники ефективності діяльності проектної команди.

12.1 Лідерство. Роль менеджера проекту

Без «людської системи» всі інші системи управління проектом не працюватимуть. Основу сучасної концепції управління персо­налом у проектах становить зростаюча роль особистості праців­ника, знання його мотивацій, уміння їх формувати і спрямовува­ти відповідно до завдань, які стоять перед проектною командою.

Ефективне управління персоналом — це основа управління проектом. Зазвичай і інвестори розглядають персонал і команду менеджерів як головний чинник успіху проекту.

Головна мета управління персоналом проекту полягає в забез­печенні:

• такої поведінки кожного члена проектної команди, яка не­обхідна для досягнення організаційних цілей зокрема й успішної реалізації проекту загалом;

• створення команди проекту, здатної якнайоптимальніше (за якістю, часом і витратами) реалізувати проект.

Основними сферами управління персоналом у проектах є:

1) лідерство проектного менеджера;

2) розвиток команди і групової роботи;

3) мотивація індивідуумів і групи;

4) управління конфліктами.

Лідерство — це здатність справляти вплив на окремих ін­дивідів і групи, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення по­ставлених цілей.

Лідерство менеджера проекту виявляється у тому, що він дає завдання членам команди і наділяє їх повноваженнями у межах поставлених завдань з метою їх виконання. Члени ко­манди беруть на себе ці повноваження і відповідальність за виконання роботи.

Через наділення повноваженнями — делегування — менеджер проекту може:

• поліпшувати ефективність проектної команди;

• розвивати здібності працівників;

• сприяти зростанню компанії.

Делегування має три основних елементи:

1) визначення функцій, зобов'язань або завдань підлеглому;

2) правильний розподіл повноважень, щоб виконавець міг розпоряджатися необхідними для виконання завдання ресурсами;

3) отримання від працівника зобов'язання щодо виконання за­вдання на належному рівні.

Проте практика свідчить, що менеджери проекту не дуже ши­роко використовують делегування. Вони намагаються більше ро­боти взяти на себе і втрачають можливість використати ініціати­ву підлеглих.

Інколи, у міру виконання завдання, стає очевидним, що треба запроваджувати додатковий тренінг для працівника.

Лідерство стає проблемою в управлінні здійсненням проектів, оскільки проекти об'єднують людей на обмежений строк, для ви­конання певного завдання (досягнення мети).

Лідер (як це наочно показано на рис. 12.1) повинен сприя­ти задоволенню потреб завдань (визначати та досягати ме­ти); потреб команди (будувати і координувати діяльність ко­манди); індивідуальних потреб (задовольняти потреби членів команди).

Рис.12.1. – Співвідношення потреб завдань, потреб команди й індивідуальних потреб

Потреби завдань: команда повинна виконати проект, і менеджер має вести її до цієї мети, спрямовувати на вико­нання передбачених проектом робіт.

Потреби команди: команду необ­хідно згуртувати, щоб вона працювала як одне ціле, а не як окремі частини, тоді результати будуть набагато кра­щими. Конфлікти і непорозуміння, які обов'язково виникають, мають ефек­тивно вирішуватися.

Індивідуальні потреби. Лідер має роз'яснити кожному його роль у вико­нанні проекту, домагатися від кожного розуміння того, як він виконує свої завдання, яким він бачить свій потенціал, сприяючи таким чином розвиткові членів своєї команди може бути меншою за її потенціал. Якщо лідер спрямовує всю свою діяльність на створення команди, за ним може закріпи­тися слава, що він ніколи не виконує проект вчасно.

Виділяють три основних критерії, яким має відповідати ефективний менеджер проекту:

• риси лідерства;

• використання різних стилів лідерства;

• використання ситуативного підходу: свій стиль пристосову­вати до обставин.

Риси, найважливіші для менеджерів проектів:

1) здатність вирішувати проблеми, орієнтація на результат;

2) енергійність, ініціативність, відповідальність;

3) впевненість у собі;

4) перспективність, стратегічне мислення;

5) комунікабельність;

6) уміння вести переговори.

12.2 Команда проекту

Команда проекту — це певна чисельність людей, які працю­ють разом для досягнення спільної мети. Вони безпосередньо працюють над здійсненням проекту і підпорядковані керівникові (менеджеру) проекту.

Команда проекту створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Робота у команді може поєднати людей таким чином, що вони підвищать продуктивність своєї праці, не втрачаючи своєї індиві­дуальності (наприклад оркестр). Командна робота має синергічний ефект, коли опрацьовуються різні пропозиції, надається констру­ктивна допомога одним членам команди з боку інших, що сприяє досягненню більш високих результатів.

Рис.12.2. – Зразок структури команди невеликого проекту

Переваги групової роботи:

1. Командна робота — це інструмент, який забезпечує підтрим­ку й успіх управління.

2. Команда може оновлюватись і відновлюватись самостійно через добір людей у міру вибуття окремих членів.

3. Команда створює «банк» колективного набутого досвіду, інформації, правил, які можна передавати новим членам.

4. Багато людей досягають більшого успіху, працюючи у ко­манді, ніж самотужки.

5. Синергізм команди генерує більший вихід, ніж сума індиві­дуальних внесків.

Що дає робота у команді кожному індивідуумові:

1. Задовольняє соціальну потребу належати чомусь або бути частиною групи.

2. Сприяє формуванню самооцінки в процесі аналізу своїх стосунків у групі.

3. Дає можливість одержати підтримку для досягнення своєї певної мети (за допомогою обміну ідеями, конструктивної крити­ки, альтернативних пропозицій тощо).

4. Розподіляє ризик між членами команди.

5. Створює «психологічний дім».

 

Складність і комплексність завдань з управління реалізацією проектів вимагає високої технічної компетентності, володіння великими обсягами економічних, правових, управлінських знань, тому створення професійної проектної команди — це необхідна умова ефективної роботи над проектом. Для команди проекту не­обхідною є наявність у її членів комбінації взаємодоповнюючих навичок трьох категорій:

• технічні і функціональні, тобто професійні, навички;

• навички вирішення проблем і прийняття рішень;

• навички міжособистісного спілкування.

Цілі створення проектної команди:

1. Удосконалення розподілу робіт. Поєднати навички, умін­ня, здібності і відповідно до часу розподілити між членами їхні завдання.

2. Управління і контроль за роботою. Робота кожного з групи організується і контролюється іншими членами.

3. Вирішення проблем і прийняття рішень. Це завжди лег­ше зробити, поєднуючи вміння, здібності, обізнаність групи людей.

4. Перевірка і затвердження рішень. Перевірити реальність рішення, яке сприймалось ззовні, або затвердити таке рішення.

5. Зв'язок та інформування з метою передачі рішень або необ­хідної інформації тим, хто має це знати.

6. Накопичення ідей, інформації, порад.

7. Координація і зв'язок між функціональними підрозділами.

8. Підвищення відповідальності й залученості членів команди, створення середовища, яке сприяє участі у плануванні й діяльно­сті компанії.

9. Переговори і розв'язання конфліктів на різних рівнях управління.

10. Аналіз результатів виконання проектів з метою поліпшення інформаційної бази для їх оцінки.

Основні організаційні завдання побудови проектної команди:

• створення професійно-стимулюючого оточення;

• здійснення грамотного керівництва;

• забезпечення кваліфікованим технічним персоналом;

• забезпечення підтримки керівництва і стабільно сприятли­вого навколишнього середовища.

Члени команди повинні розглядати себе як частину команди проекту і розвивати загальні цінності й норми перед тим, як вони зможуть працювати разом як одна команда. Процес формування почуття команди і спільних цінностей потребує певного часу. Команда проекту зазвичай проходить п'ять стадій створення.

Етапи створення команди:

1. Формування.

На етапі формування команди основні труднощі виникають через:

• власні відчуття членів команди (чи почуваються вони як по­вноправні члени команди, як до них ставляться);

• взаємовідносини в команді (хто з ким взаємодіє і хто який має вплив);

• визначення місця команди всередині фірми.

 

На початку члени команди збираються з почуттям вимушенос­ті й взаємного нерозуміння. їхня мотивація висока, адже вони були обрані для виконання проекту, але ефективність роботи на першій стадії є невисокою, оскільки члени команди не впевнені один в одному.

2. Період спрацьовуваності учасників.

Основні проблеми, які виникають на цьому етапі, — це:

• труднощі в роботі команди (немає просування, перекладан­ня відповідальності);

• вияв характерів (властолюбець, неформал, лірик, «мильні бульбашки», ледарі);

• обговорення проблем (сперечання або абсолютна згода);

• хибні методи звіту (заниження результату, приписування, неякісна інформація);

• помилки керівництва (різкі коливання, зміна настрою, недо-сить чітке планування, слабкий контроль);

• взаємовідносини (ворожнеча, відсутність підтримки й дові­ри, конфлікти).

Коли члени команди розпочинають спільну роботу, вони ро­зуміють, що мають різні уявлення про найкращі шляхи досягнен­ня цілей проекту. Вони також з'ясовують, що мають різні підхо­ди до роботи за проектом. Ці розбіжності можуть викликати суперечки і навіть конфлікти, що стає причиною зниження ефекти­вності роботи команди.

3. Період нормального функціонування (у кожного своя роль і своє місце).

Члени команди починають досягати згоди з різних питань за допомогою переговорів і компромісів. Як результат цих присто­сувань, у них починає вироблятися почуття команди і певні спі­льні норми і цінності. Це формує основу, на якій члени команди можуть спільно працювати. Ефективність і мотивація починають зростати до певного рівня.

4. Реорганізація (через зміну обсягів і видів робіт, залучення тимчасових експертів).

Менеджер проекту повинен підтримувати досягнутий високий рівень продуктивності праці, навіть якщо в команді проекту від­буваються вимушені зміни.

5. Розформування (після завершення робіт).

Із наближенням до завершення роботи ефективність роботи або зростає, якщо члени команди сконцентрували зусилля на виконан­ні завдання, або зменшується, якщо члени команди шкодують про закінчення робіт і розрив взаємовідносин, які сформувалися. Ос­таннє має місце тоді, коли майбутнє команди не визначене.

Для ефективної діяльності команди менеджер проекту повинен:

• визначити організаційну структуру команди;

• розподілити функціональні обов'язки;

• призначити керівників і відповідальних за окремими на­прямами;

• забезпечити своєчасне планування і розподіл роботи;

• чітко пояснити цілі та завдання;

• долати перешкоди, уникати конфліктів;

• зацікавлювати, допомагати;

• створювати команді привабливий імідж, підтримку керівництва. Для побудови та розвитку команди використовують такі шляхи:

• рольовий аналіз та добір членів команди з погляду психоло­гічної сумісності;

• проведення семінарів, організація курсів, ситуаційний аналіз. Існують різні підходи до визначення можливих ролей у команді. Згідно з одним із них усі ролі діляться на дві групи:

• ролі, які сприяють виконанню завдань;

• ролі, які створюють необхідний мікроклімат у команді.

Широковідомий Белбін-тест допомагає визначити роль кожного виконавця у команді.

Кількісний склад команди визначається такими чинниками:

1) чисельністю людей, потрібних для виконання проекту;

2) особливостями технічних експертиз, що їх потребує проект;

3) кількістю, оптимальною з погляду конфліктності.

Експерти вважають оптимальною чисельність від 5 до 10 чоловік.

Сформувавши команду, менеджер проекту повинен підтримува­ти ефективність її роботи на заданому рівні. Оцінка ефективності діяльності команди здійснюється за такими показниками:

• чітке розуміння цілі та спрямованість на кінцевий результат;

• чіткий розподіл функцій і відповідальності;

• наявність плану розвитку команди;

• командна солідарність;

• взаєморозуміння і безконфліктність;

• відвідуваність робочих зборів та активність участі у вирі­шенні проблем.

Команда досягає успіху, якщо:

1) її лідер має адекватний стиль управління з погляду ефекти­вності реалізації проекту, а також з точки зору членів команди;

2) хоча б один із членів команди генерує інноваційні ідеї як шлях вирішення проблем;

3) до складу команди входять люди з великими розумовими здібностями;

4) команду створюють різні індивідуальності, що дає їй мож­ливість витримувати баланс.

Іншими словами, команда має бути творчою і гнучкою.

Причини невдач команд:

1) невідповідні розумові здібності (тому, як правило, компанії добирають людей з вищою освітою);

2) невідпрацьована система добору кадрів (якщо фірма хоче підвищити ефективність своєї діяльності, добирає нових людей, але при цьому не збільшує їм платню, — результату не буде).

12.3 Мотивація персоналу

Система управління персоналом проекту не працюватиме ефек­тивно, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації.

До чинників, які спонукають людину до виявлення активності під час виконання своїх обов'язків, належать не тільки матері­альна винагорода, а й різноманітність роботи за змістом, можли­вість професійного зростання, почуття задоволення від досягнутих результатів, підвищення відповідальності, можливість вияву ініціативи, сприятливий мікроклімат у колективі тощо.

 

Функціональна ієрархія в команді, відмінності в титулах і си­мволах влади — це та основа, на підставі якої менеджер повинен знайти такі спонукальні мотиви до праці, які будуть оцінені як бажані саме його персоналом.

Мотивація — це стимулювання людини чи групи людей до акти­візації діяльності для досягнення цілей організації (проекту). Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень.

Існує кілька мотиваційних теорій:

І. Змістовні теорії

1. Теорія Абрамса (Абрахама) Маслоу (піраміда Маслоу).

2. Теорія Д. Мак-Клеланда (потреби влади, успіху, причетності).

3. Теорія Ф. Герцберга (фактори незадовольняючі — гігієніч­ні; фактори задовольняючі — мотивуючі).

4. Теорія гриба (тримати у темряві і двічі на день підживлювати). Ці теорії визначають потреби людини, які є рушійними силами.

II. Процесуальні теорії (обирання стилю поведінки і розподіл зусиль залежно від ситуації).

1. Теорія очікувань.

2. Теорія справедливості.

3. Модель Портера—Лоулера.

У проектній команді не існує чіткої функціональної ієрархії, тому більшість традиційних методів мотивації не є ефективними. Крім того, особливості проектної діяльності накладають відбиток на традиційні чинники мотивації і ускладнюють їхню дію.

У матричній організаційній структурі проекту існує подвійна підпорядкованість виконавців менеджеру проекту (у короткост­роковий період) і функціональному менеджеру (у довгостроко­вому); останній, зрозуміло, має більший вплив на подальшу кар'єру працівника. Хоча менеджер проекту і намагається моти­вувати підлеглих для досягнення цілей проекту, вони часто від­дають перевагу своєму функціональному начальникові.

Якщо в організації діє плоска організаційна структура (яка ха­рактеризується невеликою кількістю рівнів управління), то пра­цівник має обмежені можливості просування у професійній кар'єрі, тривалий час перебуває на одному ієрархічному рівні, не бачить перспектив свого розвитку. Часто він не в змозі вплинути на свою кар'єру, бо безпосередньо не спілкується з тими, хто приймає рішення про просування працівників. Не завжди вико­навець знає про стратегічні плани фірми, оскільки він залучений до виконання конкретного проекту.

Оскільки проекти мають певну тривалість своєї реалізації, участь у конкретному проекті не може задовольнити довгостро­кові плани працівника. Через стислі строки роботи дехто не всти­гає встановити міцні стосунки з іншими членами команди, вини­кає незадоволеність роботою.

Проте виконавці з високим рівнем мотивації мають значну продуктивність праці й отримують задоволення від роботи, від досягнення поставленої перед групою-мети. Існує багато чинни­ків, які можуть мотивувати людей. Менеджер проекту не є та­ким чинником, його завдання — зрозуміти їх мотивацію і забез­печувати її.

Для посилення мотивації членів команди і подолання склад­нощів реалізації проекту використовують чинники, «які одержали назву 5 «Р»:

• призначення (purpose);

• саморозвиток (proactivity);

• участь у прибутках (profit sharing);

• просування (progression);

• професійне визнання (professional recognition).

Призначення. Працівник повинен мати переконаність у важ­ливості роботи, яку він виконує, і розуміти свою роль в організа­ції. Це нівелює недоліки впливу чинників мотивації в матричній структурі.

Саморозвиток. Оскільки розвиток кар'єри — досить розп­ливчастий, працівник сам хоче керувати розвитком своєї кар'єри. Делегування повноважень залежно від завдання дає підлеглим можливість відчувати себе відповідальними за свій розвиток. Важливим чинником є також надання працівникові права обира­ти наступний проект, у якому він братиме участь, як заохочення за досягнення під час втілення попереднього проекту.

Участь у прибутках. Багато організацій дають можливість працівникам брати участь у прибутках, це краще стимулює про­дуктивність їхньої праці, вони виявляють ініціативу, оскільки відчувають свій безпосередній вплив на результати діяльності організації.

Просування. Коли людина досягає вершини піраміди Маслова (самореалізація), вона розглядає кожний новий проект як можли­вість розширювати свої знання та досвід.

Професійне визнання. Це — індикатор досягнень працівника. Оскільки у плоских структурах головний менеджер не має безпо­середніх контактів з виконавцями, для останніх важливо, щоб про результати їхньої роботи, а також професійні якості знали.

Початок. На цій стадії команда проекту визначає обсяг і зміст робіт, дуже важливою для її членів є участь, вони оцінюють те, як участь у проекті вплине на професійний розвиток кожного, тому відчувається сильний прояв перших чотирьох чинників.

Виконання. На цій стадії акценти зміщуються на роботу, мо­тивувати працівників уже пізно. Тут відіграють роль чинники, пов'язані з визнанням професійних якостей кожного, бо є мож­ливості для їх демонстрації.

Завершення. Протягом цієї фази знову зростає вплив усіх чинників. Працівники бачать результати своєї праці і порівнюють свої зусилля з винагородою. Якщо вони відповідні — чекають наступний проект. Якщо ні — настає розчарування. Люди також аналізують, як вплинув проект на їхню кар'єру і який вплив може мати наступний проект.

На стадії виконання мають значення чинники саморозвитку і професійного визнання, тому їх треба використати, бо відсут­ність мотивації негативно позначиться на завершальній фазі: у разі невдалого завершення проекту вплив решти чинників значно послабиться. Тому проектному і функціональному менеджерам потрібно використати усю сукупність чинників, і ймовірність ус­пішного проекту зросте.

 

 

Таблиця 12.1

Вплив чинників мотивації протягом життєвого циклу проекту

Чинник мотивації	Початок	Виконання	Завершення
Призначення	Високий	Низький	Високий
Саморозвиток	Високий	Середній	Високий
Участь у прибутках	Високий	Низький	Високий
Просування	Високий	Низький	Високий
Професійне визнання	Середній	Середній	Високий

Рекомендації менеджеру щодо мотивацій:

1. Дайте зрозуміти людям важливість їхньої персони.

2. Роз'яснюйте підлеглим, що відбувається і який внесок вони можуть зробити в спільну справу.

3. Обов'язково інформуйте про те, який ефект мали дії людей, як вони вплинули на стан компанії в цілому. Вони мають відчу­вати власне зростання зі зростанням своєї організації.

4. Люди прагнуть відчувати себе членами команди, їм приєм­но спілкуватися, обговорювати робочі проблеми у неформальній обстановці, клубах.

5. Люди хочуть пишатися своєю організацією.

6. Наскільки це можливо, старші менеджери повинні бути впев­неними, що вони знають усіх і обізнані з тим, яку саме роботу виконує кожний член команди.

НАВЧАЛЬНО – МЕТОДИЧНЕ ВИДАННЯ

 

 

Економіка підприємства. Методичні вказівки до виконання контрольної роботи для студентів економічних спеціальностей заочної форми навчання / І.М. Вахович, Н.В. Ковальчук. Луцьк

 

 

Комп’ютерний набір та верстка Н.В. Ковальчук

 

 

Редактор Л.Ю Тиха

 

Підп. до друку ____________. Формат 60 84/16.

Папір офс.Гарн. Times New Roman. Ум. друк. арк. ____

Тираж 100 прим. Зам. № _____

 

Редакційно-видавничий відділ

Луцький державний технічний університет

43018, м. Луцьк, вул. Львівська, 75

Друк – РВВ ЛДТУ