Сутність проектної діяльності

Управління проектами

 

Конспект лекцій для студентів спеціальності „Економіка підприємства” денної та заочної форм навчання

 

РЕДАКЦІЙНО-ВИДАВНИЧИЙ ВІДДІЛ ЛУЦЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ

ЛУЦЬК 2006

УДК 658. (075.8)

ББК 65.05я73

К 14

 

Управління проектами. Конспект лекцій для студентів спеціальності „Економіка підприємства” денної та заочної форм навчання. / Н.В. Ковальчук – Луцьк: ЛДТУ, 2006, ____с.

 

 

Укладач: асистент Н.В. Ковальчук

 

Рецензенти: Л.Л. Ковальська, доцент кафедри економіки та підприємництва ЛДТУ

 

Відповідальний за випуск: Л.Л.Ковальська

 

 

Затверджено науково-методичною радою ЛДТУ,

(протокол № 4 від „26” грудня 2006 р.)

 

Науково-методична комісія факультету економіки та менеджменту

(протокол № 4 від „20” грудня 2006 р.)

 

Затверджено на засіданні кафедри економіки та підприємництва, (протокол № 4 від „23” листопада 2006р.)

ЗМІСТ

ВСТУП
ТЕМА 1. Загальна характеристика управління проектами 1.1. Сутність проектної діяльності 1.2. Управління проектами як специфічна галузь менеджменту 1.3. Цілі і процеси в управлінні проектами
ТЕМА 2. Модель управління проектом 2.1. Функції проектного менеджменту 2.2. Характеристика моделі управління проектами 2.3. Процедури в управлінні проектами
ТЕМА 3. Методичні основи планування і контролю проекту 3.1. Місце і функції планування та контролю в управлінні проектами 3.2. Види планів 3.3. Сучасні тенденції в плануванні та контролі проектів
ТЕМА 4. Основні форми організаційної структури проектів 4.1. Базові засади створення організаційної структури проекту 4.2. Основні форми проектних структур 4.3. Переваги і проблеми матричної структури 4.4. Внутрішні організаційні структури у великих проектах
ТЕМА 5. Структуризація проекту 5.1. Сутність і функції структуризації проекту 5.2. Односпрямована структуризація — створення робочої структури проекту 5.3. Двоспрямована структуризація та кодування проекту 5.4. Трьохспрямована структура проекту
ТЕМА 6. Основи сіткового і календарного планування проектів. 6.1. Загальна характеристика і види сіткових графіків 6.2. Графіки передування: порядок побудови і показники 6.3. Особливості стрілчастих графіків 6.4. Сіткове планування в умовах невизначеності 6.5. Календарне планування проектів
ТЕМА 7. Планування ресурсів і витрат 7.1. Оцінка і планування ресурсів 7.2. Побудова ресурсних гістограм 7.3. Моделювання і календарне планування ресурсів 7.4. Планування затрат
ТЕМА 8. Контроль проекту 8.1. Модель планування і контролю проекту 8.2. Методи аналізу виконання проекту 8.3. Прогнозування остаточних витрат 8.4. Звітування і контроль за змінами
ТЕМА 9. Управління якістю в проекті 9.1. Поняття якості в контексті проектного менеджменту 9.2. Система управління якістю проекту 9.3. Витрати на забезпечення якості проекту
ТЕМА10. Управління проектними ризиками 10.1. Поняття ризику та невизначеності. Класифікація проектних ризиків 10.2. Причини виникнення та наслідки проектних ризиків 10.3. Методи аналізу й оцінки ризиків інвестиційних проектів 10.4. Управління проектними ризиками
ТЕМА 11. Процедури організації проведення конкурентних торгів (тендерів) по проекту 11.1. Основні положення 11.2. Класифікація торгів 11.3. Функції учасників торгів 11.4. Порядок проведення підрядних торгів
ТЕМА 12. Управління персоналом у проектах 12.1. Лідерство. Роль менеджера проекту 12.2. Команда проекту 12.3. Мотивація персоналу
Список рекомендованої літератури

 

ТЕМА 1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

План

1.1 Сутність проектної діяльності

1.2Управління проектами як специфічна галузь менеджменту

1.3Цілі і процеси в управлінні проектами

 

Основні терміни та поняття: проект; спільні ознаки проектів; управління проектами; класифікація проектів; процес управління проектом; цілі управління проектами; фази життєвого циклу проектного менеджменту.

 

ТЕМА 4 ОСНОВНІ ФОРМИ

ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТІВ

План

4.1Базові засади створення організаційної структури проекту

4.2 Основні форми проектних структур

4.3 Переваги та проблеми матричної структури

4.4 Внутрішні організаційні структури у великих проектах

 

Основні терміни та поняття: Засади створення організаційної структури проекту; форми проектних структур; внутрішній та зовнішній рівень організаційної структури проекту; проектна команда; матрична форма організації проектів; функціональна матриця; балансова матриця; проектна матриця; контрактна матриця; гідридна організаційна структура проекту; структура модульного зв’язку; внутрішня організаційна структура проекту та її види.

 

ТЕМА 7ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ І ВИТРАТ

План

7.1 Оцінка та планування ресурсів

7.2 Побудова ресурсних гістограм

7.3 Моделювання і календарне планування ресурсів

7.4 Планування затрат

 

Основні терміни та поняття: шляхи вирішення потреби в ресурсах; оцінка обсягу необхідних ресурсів; гістограма потреби у ресурсах; згладжування ресурсних гістограм; послідовний та паралельний методи розподілу ресурсів; види проектних витрат; структура витрат; кошторис витрат; методи оцінки витрат.

7.1 Оцінка і планування ресурсів

Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різно­манітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов'яз­ковою умовою здійснення будь-якого проекту.

Одне із важливих питань — як пов'язати календарне плану­вання робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, осно­вна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної ро­бочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація — коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.

Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують три шляхи її вирішення:

• відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу;

• скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених «Ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то Треба змінити календарний план);

• скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня).

Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Число працюючих визначається за формулою:

(7.1)

де Т — трудомісткість роботи;

Ф_кор — корисний фонд часу одно­го працівника.

Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою три­валістю роботи. Так, якщо на певну роботу треба витратити 120 людино-днів, то цю потребу можна задовольнити по-різному:

12 люд. х 10 днів;

6 люд. х 12 днів;

4 люд. х ЗО днів;

3 люд. х 40 днів.

Якщо час і сукупні витрати вже визначено, то завдання поля­гає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьо­му потрібно брати до уваги такі чинники:

а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні;

б) обмежений доступ до об'єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори);

в) обмежена кількість комп'ютерів і машин;

г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи;

д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефектив­ності керівництва.

Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначає­ться за допомогою таблиці по кожному виду професії (табл. 7.1).

Таблиця 7.1

Визначення потреби у людських ресурсах

Код роботи	Вид ресурсу	Необхідна кількість у день, чол.	Тривалість використання ресурсу	Термін початку використання ресурсу
А	маляр		2 дні
	(може бути прізвище)		(може бути мен­шою, ніж трива­лість усієї роботи)	(різниця між початком роботи за графіком і початком використання ресурсу)

Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають су-I марну потребу окремо по кожному виду ресурсу.

 

7.2 Побудова ресурсних гістограм

Після того як ресурси визначені й скоординовані з календар­ним планом, треба зіставити їх із наявними ресурсами фірми. Потрібно взяти до уваги:

• нормальну продуктивність праці (з урахуванням рівня під­готовки і кваліфікації);

• існуючі зобов'язання стосовно інших проектів (якщо з одно­го джерела береться робоча сила);

• очікуваний рівень невиходів (через хвороби та інші причи­ни, які інколи становлять близько 25 %);

• збільшення обсягу ресурсів, що можливе за рахунок:

а) позаурочних годин;

б) використання субпідрядників;

в) зміни режиму роботи за проектом, що зумовить зміну пла­нів по ресурсах.

Ці шляхи вимагають більших затрат, що потрібно враховувати під час їх оцінки.

Наявність ресурсів доцільно подати за допомогою таблиці:

Таблиця 7.2

Календар та обсяги наявних ресурсів

Вид ресурсу	Наявна кількість у день, чол.	Дата початку	Дата кінця
Маляр		1.12	30.12
—		9.01	31.01

Як бачимо з таблиці, під час різдвяних свят зазначений ресурс відсутній.

На підставі наведеної інформації маємо гістограму наявності ресурсів (рис. 7.1).

Рис. 7.1. – Гістограма наявності ресурсів

 

Отже, таблиця і гістограма не пов'язуються з роботами, а про­сто фіксують кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу. Вони дають змогу проконтролювати, чи не заплановані якісьроботи у періоди, коли відсутні ресурси (державні, релігійні свята і т. ін.).

Гістограма потреби у ресурсах подібна до стовпчикових діа­грам, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо. Вона дуже широ­ко застосовується у плануванні проектів, оскільки є наочною, її легко зрозуміти і поєднати з іншими аспектами планування. Для її побудови треба мати:

• календарний графік для ранніх строків (робимо припущен­ня, що намагаємося виконувати всі роботи якомога раніше);

• прогнози потреби у ресурсах у розрізі робіт.

Гістограма ресурсів будується виходячи з потреби по всіх ро­ботах додаванням (табл. 7.3).

Таблиця 7.3

Потреба у малярах

Робота	Дата початку	Дата кінця	Необхідний ресурс на день, чол.
А
В
С
D
Е
F

На підставі показників цієї таблиці будується календарний графік потреби у певному ресурсі по всіх роботах (рис. 7.2).

Рис. 7.2. – Календарний графік потреби у ресурсі

Зіставлення необхідних і наявних ресурсів дає змогу визначи­ти нестачу або надлишок їх. У наведеному прикладі протягом третього і четвертого дня, коли паралельно виконуються роботи В і С, нестача ресурсів становить 4 чол. (необхідна чисельність — 16 малярів, наявна — 12), в інші дні спостерігається надлишок наявних ресурсів (рис. 7.3).

Рис. 7.3. – Діаграма потреби у ресурсі

Нестача ресурсу призводить до збільшення тривалості вико­нання роботи, якщо на це не звернути уваги. Шляхами подолання означеної проблеми є:

• позаурочний час роботи (при цьому не треба залучати нових працівників, але знижується продуктивність наявних);

• збільшення робочих змін (зростає рівень використання устат­кування, проте слід брати до уваги можливу кількість розміщення людей в обмеженому просторі);

• підвищення продуктивності праці (за допомогою освіти і тренування);

• принцип «зробив і пішов»: працівник може піти з робочого місця після завершення необхідного обсягу робіт (якщо навіть йому сплачують за робочий день або зміну), в такий спосіб робо­ти не будуть розтягуватись у часі;

• залучення субпідрядників (збільшується тимчасова робоча сила, але вона є дорожчою. Це також нагода зіставити продуктив­ність своїх працівників із залученими ззовні. Інколи вона підви­щується, але треба слідкувати за якістю і моральним кліматом);

• крива навчання (з виконанням однакової роботи витрати ча­су знижуються у міру набуття навичок і зростання продуктивнос­ті праці робітників). Наприклад, якщо випускають серії подібних вимірювальних приладів, то витрати часу із кожною наступною серією скорочуються, як це бачимо з рис. 7.4.

Рис. 7.4. – Крива навчання

Серії	Затрати часу, людино-годин
1 серія
2 серія
3 серія
4 серія

Надлишок ресурсів — це також проблема, оскільки непрацю­ючим треба все одно платити заробітну плату. Ці витрати можна скоротити шляхом:

• спрямування вільних ресурсів на виконання критичних робіт;

• виконання складових частин заздалегідь;

• установки устаткування заздалегідь;

• тренінгів персоналу на майбутнє;

• оцінки минулих проектів, аби передбачити тенденції у вико­ристанні ресурсів, і, відповідно, звільнення зайвих працівників.

Прибутковість компанії у довгостроковий період залежить від ефективності використання ресурсів.

 

7.3 Моделювання і календарне планування ресурсів

Моделювання типу «що... якщо...» стало популярним засо­бом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варію­вати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процеду­ри передбачені відповідним програмним забезпеченням.

Дані моделі використовують у таких ситуаціях:

— обмеженості часу;

— обмеженості ресурсів;

— зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день);

— збільшення кількості ресурсів;

— скорочення тривалості виконуваних робіт;

— поділу роботи на дві або більше частин;

— визначення додаткових затрат при використанні субпідрядників. Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкри­ває шлях до ефективного планування і контролю.

Планування в умовах обмежених ресурсів.

Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, не­обхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане дос­тупним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається. Це можливо у таких ситуаціях:

а) робота виконується в обмеженому просторі (ремонт кабі­ни ліфту);

б) обмежені потужності (наприклад, кількість автомобілів для перевезення вантажу);

в) обмежена кількість устаткування, тобто комп'ютерів, верс­татів, підйомних кранів тощо;

г) вимоги безпеки обмежують чисельність працюючих у пев­ній зоні (фарбування будинку знадвору в люльці).

Збільшення тривалості робіт може бути меншим, якщо вико­ристовувати заходи, що розглядалися стосовно регулювання не­стачі у ресурсах.

Планування в умовах обмеженого часу.

Даний метод застосовують, якщо неможливо подовжити тер­мін завершення виконання проекту.

У цьому разі треба задовольняти потреби у ресурсах (тобто нестачу ресурсів поновлювати за рахунок додаткового придбання їх). Такі ситуації можливі, коли:

• проект має суворі штрафи за невиконання у часі;

• проект є частиною іншого проекту з обмеженими у часі мож­ливостями (ремонт річкової пристані до літньої бази відпочинку).

Оскільки строки таких проектів переносити неможливо, збіль­шують ресурси.

Після закінчення аналізу і розподілу ресурсів треба перегля­нути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також пере­вірити решту пов'язаних між собою документів: діаграми Гантта; бюджет; криві затрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань.

Після кожного звітного періоду календарний план робіт може змінюватися, що вимагає побудови й аналізу нових гістограм ре­сурсів. Нові плани і гістограми є базою для планування на наступ­ний звітний період. Потрібно також пам'ятати, що коли компанія виконує водночас декілька проектів і необхідним є планування потреби в певних ресурсах по всіх проектах, то система кодуван­ня має передбачити різні коди робіт, щоб по різних проектах во­ни не були однаковими, інакше комп'ютер додасть ресурси, що призведе до суттєвих проблем.

Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:

1.Оцінка потреби у ресурсах.

2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.

3. Складання таблиці наявності ресурсів.

4. Побудова ресурсної гістограми.

5. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх не­стачі або надлишків.

6. Складання нового плану за допомогою прогнозу «що... як­що...».

7. Згладжування ресурсних гістограм зміщенням робіт у ме­жах запасу часу.

8. За необхідності використання прийомів планування в умо­вах обмежених ресурсів або обмеженого часу.

9. Перепланування календарного плану.

10. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

7.4 Планування затрат

Планування затрат служить таким цілям:

1. Необхідність здійснення контролю (порівняння планових Завдань з фактичними, визначення відхилень і прийняття відповідних дій). Для цього витрати мають бути деталізовані до най­нижчого рівня робочої структури проекту.

2. Визначення життєздатності проекту (порівнянням витрат і доходів, уточненням їх на різних фазах виконання проекту).

3. Одержання фінансування (на основі порівняння витрат і доходів).

4. Розподіл ресурсів (відповідно до обсягів і змісту робіт).

5. Оцінка тривалості робіт. Тривалість робочих елементів визначається порівнянням обсягу кожного з них і наявними ре­сурсами. Тому визначення витрат необхідне для оцінок часу, і навпаки — оцінки часу дають змогу підрахувати затрати.

6. Підготовка тендерів. Фірми, які беруть участь у тендерах на виконання проектів, мають підрахувати витрати з метою:

• прогнозування прибутків як різниці між ціною і витратами;

• визначення ціни додаванням до витрат фіксованого відсотка прибутку;

• передачі інформації по витратах клієнтам.

Точність оцінок для цих цілей може коливатися від ±50 % для прийняття рішення про здійснення проекту і початок вивчення можливостей до ± 2 % при підготовці тендерів. Природно, що ви­трати на проведення цих оцінок зростають у міру зростання їх точності від 0,02—0,1 % вартості проекту у першому випадку до 5—10 % вартості в останньому.

Трьохспрямована структура проекту (поєднання WBS, OBS, CBS) визначає підхід до обчислення затрат по роботах, організа­ційних одиницях і видах затрат.

Хоча розрахунки зводяться до фінансових аспектів проекту, треба пам'ятати, що вони не можуть бути точно визначені без попередньої оцінки інших чинників: часу і ресурсів. Отже, необ­хідно передбачити вартісні параметри проекту, побудувавши йо­го моделі. Якість і точність розрахунків залежить від наявного часу; доступної інформації; методу, який застосовують; досвіду і знань людей, відповідальних за проектні розрахунки.

Інформація для розрахунків може міститися у таких докумен­тах: інформація про обсяги робіт; контракти; специфікації; доку­менти з оцінки ризику і невизначеності проекту.

Калькулювання — це деталізовані обчислення за проектом, що базуються на повній інформації, яка включає такі пункти:

• вид кінцевого продукту;

• схема робіт;

• список матеріалів;

• ціни субпідрядників і постачальників.

На різних стадіях розробки проекту існує кілька основних ти­пів розрахунків.

Концептуальна оцінка служить для первинного добору про­ектів. Вона ґрунтується на аналізі обмеженого обсягу робіт і дає рівеньточності приблизно 75 %. Якщо концептуальна оцінка ви­являє перспективність проекту, то виділяються додаткові кошти дляздійснення стадії його розробки.

Оцінка доцільності може бути проведена без деталізації да­них. Якщо вона базується на інформації про попередні проекти-аналоги, з таким самим обсягом робіт, то точність може бути під­вищена до 90 %.

Для поліпшення якості інформації у цій оцінці можуть вико­ристовуватися такі методи:

• аналіз вигод і витрат, що базується на принципах:

а) критерій поліпшення Парето: «Проект має робити окремим суб'єктам краще, не роблячи нікому гірше»;

б) тест Хікса—Келдора: «Загальні вигоди мають перевищува­ти загальні витрати»;

в) тест на «бажання платити», що просто визначає, скільки клієнт заплатить за вашу продукцію;

• аналіз потреб, у якому використовується анкета, націлена на виз­начення поточної позиції фірми, її цілей і можливостей їх досягнення.

Остаточна оцінка ґрунтується на значному обсязі даних, включаючи розроблену схему робіт, деталізовані креслення і специфікації, прайс-листи продавців та огляди робіт. Така оцін­ка має рівень точності 95 %.

Калькулювання, за якого може бути досягнуто рівень точності 99 %, вимагає, однак, багато часу. Чим вищою є точність оцінки, тимвищі витрати на її проведення. Точність оцінки може обмежу­ватися розміром доходу компанії, а також часом на її проведення.

Види проектних витрат:

1) за методом віднесення на проектні роботи:

• прямі, безпосередньо пов'язані зі здійсненням проекту;

• непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо на роботу або проект;

2) за залежністю від обсягів проектних робіт:

• постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт;

• змінні, які залежать від обсягу робіт.

Структура витрат

До витрат на виконання проекту включаються:

1. Трудові затрати — витрати на оплату праці людей, залученихдо виконання проекту, зокрема конструкторів, постачальників та ін. Вони вважаються прямими витратами і безпосередньо стосуються до конкретної роботи. Витрати у грошовій формі об­числюються множенням кількості людино-годин на вартість од­нієї людино-години по кожному виду трудового ресурсу.

2. Матеріальні затрати — це прямі витрати як на створен­ня кінцевого продукту, так і для робіт з виконання проек­ту. Наприклад, для проекту розвитку організаційної структури це будуть матеріальні затрати на навчальні програми, меблі для нових офісів, канцелярські товари для нової управлінської діяльності.

3. Вартість устаткування, врахована в проекті, залежить від способу його придбання:

• закупівля устаткування — можна придбати нове або старе устаткування. При цьому варто враховувати податки, вплив амортизації, страхування, експлуатаційні витрати (у тому числі експлуатацію приміщень);

• оренда (прокат) устаткування — у вартість оренди за оди­ницю часу входить багато видів названих вище витрат. Додатко­во варто враховувати транспортування, установку й демонтаж устаткування;

• лізинг — дає можливість отримати устаткування відразу, а платити за нього поступово. Крім того, лізинг дає певні податкові переваги.

4. Затрати на утримання й експлуатацію устаткування і приміщень. Ці витрати враховують частину вартості останніх у межах часу використання.

5. Субконтракти — враховують перелічені вище затрати зов­нішніх субконтрактів.

6. Затрати на управління — матеріальні і трудові затрати на управління проектом. Вони містять оплату праці менеджерів проекту, витрати на утримання управлінських структур по проек­ту, інформаційних систем. За оцінками західних фахівців, для проекту у 10 млн. доларів вони становлять приблизно 5 %, для проекту в 1 млрд. доларів — 1 %, для проекту менш як 10 млн. до­ларів ці затрати часто відносять до накладних витрат компанії в цілому, хоча це й не дуже точно.

7. Накладні та управлінські затрати, зокрема транспортні, складські, постачальницькі.

8. Виплати і податки — страхові, ліцензійні тощо. Зведена оцінка витрат є комбінуванням та опрацюванням за стандартною схемою даних з різних джерел.

Складання кошторисів на роботи — це процес планування по відповідних статтях усіх витрат, що виникають під час вико­нання проекту.

Кошторис витрат за проектом може складатися за такими статтями:

1. Сировина, матеріали, комплектуючі, напівфабрикати.

2. Пальне та електроенергія.

3. Основна та додаткова заробітна плата.

4. Відрахування на соціальні потреби.

5. Амортизація.

6. Інші витрати.

Методи оцінки витрат

Налічується кілька методів обчислення витрат, які так чи інак­ше базуються на даних попереднього досвіду. Головні з них такі:

1. Метод покрокового обчислення. Цей метод передбачає, що витрати залежать від кількості функцій або виробничої поту­жності підприємства. У галузях, де здійснюється проект, викори­стовуються стандартні таблиці, які базуються на емпіричних да­них щодо окремих видів затрат відносно співвідношення базової ізапланованої потужностей підприємства. Ці коефіцієнти є різ­нимидля кожного рівня WBS виконання проекту.

2. Експоненціальний метод. Даний метод припускає, що ви­трати є пропорційними до потужності обладнання і підпорядко­вуються експоненціальному розподілу. Для хімічної промисловостіце закон «2/3», для програмного забезпечення — закон «6/5» (витрати зростають пропорційно кількості інформаційних оди­ниць і збільшуються у 1,2 рази).

3. Параметричні методи допускають, що всі витрати є про­порційними до базових витрат.

4. Оцінка за співвідношенням компонентів використовує­ться, коли структура робіт однакова в різних проектах. Таким чином, витрати нового проекту можуть виражатися в процентному співвідношенні до вартості попереднього проекту або його робіт. При обчисленні витрат треба враховувати дію економії на масштабах, яка співвідносить обсяги однакових робіт із затрата­ми. Якщо обсяг роботи у два рази більший від обсягу попере­дньої, то витрати на неї не будуть подвоюватися з таких причин:

• неподільності непрямих постійних витрат;

• спеціалізації;

• технічного аспекту (зменшення витрат на одиницю продук­ції при використанні технічних особливостей виробництва);

• ефекту масштабу.

З іншого боку, коли організаційна структура зростає і стає більш бюрократичною, спостерігаються втрати на масштабах.

Індекси інфляції. Проектні витрати змінюватимуться з часом через вплив інфляції. Тому поточний проект можна порівнювати з проектом, роботи за яким завершені кілька років тому, тільки за до­помогою спеціальних індексів.

Основна проблема полягає у тім, що ціни на різні товари зміню­ються по-різному. Ця проблема може бути вирішена шляхом розпо­ділу сукупних витрат по проекту на окремі статті (табл. 7.4).

Таблиця 7.4

ТЕМА 8 КОНТРОЛЬ ПРОЕКТУ

План

8.1 Модель планування і контролю проекту

8.2 Методи аналізу виконання проекту

8.3 Прогнозування остаточних витрат

8.4 Звітування і контроль за змінами

Основні терміни та поняття: цілісна модель планування та контролю проекту; методи аналізу виконання проекту – аналіз відхилень, метод скоригованого бюджету; S-подібні криві; метод прогнозування остаточних затрат; принципи системи звітування.

8.1 Модель планування і контролю проекту

Як уже зазначалося, функції планування і контролю проектів взаємопов'язані: спочатку розробляються і плануються всі пара­метри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Пара­лельно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного рівня показників із запланованим, за необхідності план перегля­дається або коригується.

Рис. 8.1. – Взаємозв'язок планування і контролю проектів

Виходячи зі схеми (рис. 8.1), яка показує нерозривний зв'язок між плануванням і контролем, побудуємо цілісну модель плану­вання і контролю проекту (рис. 8.2).

Ця модель містить такі елементи:

1. Визначення проекту: створення WBS.

2. Систему оцінки WBS.

3. Планування:

— організації;

— систем;

— кодування;

— CTR-каталог;

— календарні, ресурсні та витратні плани.

4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцін­ка; звітування; прийняття рішень і виконання.

5. Систему контролю за змінами.

Рис. 8.2. – Модель планування і контролю проектів.

1. Визначення проекту дає змогу розглянути, що являє собою проект, що потрібно зробити, аби досягти його мети. Воно міс­тить такі складові:

1. Цілі проекту.

2. Стратегія виконання проекту.

3. Обсяг робіт.

4. WBS та її кодування.

5. Специфікації.

6. Приблизний календарний план (початок, кінець, найважли­віші контрольні етапи, точки).

7. Орієнтовний бюджет.

2. Оцінка WBS. Вона містить оцінку вхідної інформації, необ­хідної для подальшого планування календарних строків, ресурсів і затрат.

3. Планування проекту. Передбачає створення: 1) OBS, CBS; 2) системи кодування проекту; 3) CTR-каталогу.

Ці роботи можна виконувати під час оцінки, до або протягом складання планів і підписання контрактів.

 

4. Контроль. У міру здійснення проекту накопичується ін­формація та аналізується хід його виконання, на підставі чого готуються звіти. Це робиться, аби вжити відповідних заходів у разі відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також потребує порівняння фактичних даних із оцінними та плановими. При цьому дуже важливо оцінки давати у тій самій структуризації, на підставі WBS, що і плани та їх контроль.

5. Система контролю за змінами. Як зазначалося, жоден проект не виконується без змін, тому треба передбачити систему контролю за змінами, яка б виконувала такі функції:

1) передування процесу прийняття рішень на підставі вагомих критеріїв процесу виникнення або впровадження змін;

2) моніторинг і звітування щодо головних наслідків змін. Система контролю за змінами поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування.

Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжит­тя заходів для усунення відхилень.

Запорукою успішного контролю є:

1. Ефективне планування — фіксує певні точки, вузли або дані для контролю. Якщо плани часто змінюються, їх важко контролювати (плани завжди виконуватимуться, оскільки їх змінюватимуть).

2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам:

а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники);

б) мають бути визначені критерії контролю;

в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на запов­нення звітів.

Простий і зрозумілий інструментарій означає:

• одноаркушевий звіт у розрізі WBS;

• звіт виконання плану за визначеними критеріями, що потре­бує простих обчислень або відповідей типу «так» чи «ні»;

• розміщення звітів на тому самому аркуші, що й плани (для цього у планах передбачається місце, а інколи — навіть можливі відповіді);

г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і мож­ливості провалу; рівня звітування.

На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а ближче до кінця — щотижня або навіть щоденно;

д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах.

Обговорення у неформальній обстановці, за кавою, безумов­но, має значення для зміцнення проектної команди, але не для контролю. Формальні збори мають порядок денний і головуючо­го. Для забезпечення ефективності й незначної тривалості таких зборів потрібно зосередити обговорення на визначенні проблем і відповідальних за їх вирішення. Проте не потрібно намагатися вирішити проблеми безпосередньо на зборах;

 

є) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з ме­тою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.

3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних да­них команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту за­планованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри і на­слідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат). Звіти використовуються для прогнозування кінцевих витрат і ча­су, а також величини відхилення їх від запланованих, оскільки можливі зростання їх призведуть до необхідності коригування проектної діяльності.

4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути пере­гляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для при­пинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень. Ефективні дії потребують:

а) здатності обчислення впливу будь-яких змін у плані на резуль­тат виконання проекту. Це інколи називають аналізом «що... як­що...» («what... if...»), котрий має відстежити вплив змін на одному рівні на решту елементів, пов'язаних з ним, і на проект загалом;

б) рішення щодо вживання коригуючих заходів. Це залежить від менеджерів, їхнього авторитету, влади мотивувати і переко­нувати команду. Для цього потрібно сформувати у членів команди почуття відповідальності за досягнення спільної мети та допомогти їм зрозуміти, чим це вигідно для виконавців. Планування сприяє розвиткові групової роботи, оскільки передбачає кооперацію, співробітництво і взаємозалежність виконавців, інтеграцію під час виконання проекту.

Контроль по-іншому впливає на мотивацію працівників. Тра­диційна точка зору полягає в тому, що без ефективної системи контролю виконання проекту робота зайнятих у ньому людей обов'язково уповільнюватиметься, стане неефективною. Як на­слідок — збільшуватимуться терміни виконання робіт і витрати на проект. Тому контроль розглядається як умова підвищення продуктивності праці.