Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Сутність проектної діяльності↑ Стр 1 из 11Следующая ⇒ Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Управління проектами
Конспект лекцій для студентів спеціальності „Економіка підприємства” денної та заочної форм навчання
РЕДАКЦІЙНО-ВИДАВНИЧИЙ ВІДДІЛ ЛУЦЬКОГО ДЕРЖАВНОГО ТЕХНІЧНОГО УНІВЕРСИТЕТУ ЛУЦЬК 2006 УДК 658. (075.8) ББК 65.05я73 К 14
Управління проектами. Конспект лекцій для студентів спеціальності „Економіка підприємства” денної та заочної форм навчання. / Н.В. Ковальчук – Луцьк: ЛДТУ, 2006, ____с.
Укладач: асистент Н.В. Ковальчук
Рецензенти: Л.Л. Ковальська, доцент кафедри економіки та підприємництва ЛДТУ
Відповідальний за випуск: Л.Л.Ковальська
Затверджено науково-методичною радою ЛДТУ, (протокол № 4 від „26” грудня 2006 р.)
Науково-методична комісія факультету економіки та менеджменту (протокол № 4 від „20” грудня 2006 р.)
Затверджено на засіданні кафедри економіки та підприємництва, (протокол № 4 від „23” листопада 2006р.) ЗМІСТ
ТЕМА 1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ План 1.1 Сутність проектної діяльності 1.2Управління проектами як специфічна галузь менеджменту 1.3Цілі і процеси в управлінні проектами
Основні терміни та поняття: проект; спільні ознаки проектів; управління проектами; класифікація проектів; процес управління проектом; цілі управління проектами; фази життєвого циклу проектного менеджменту.
ТЕМА 4 ОСНОВНІ ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТІВ План 4.1Базові засади створення організаційної структури проекту 4.2 Основні форми проектних структур 4.3 Переваги та проблеми матричної структури 4.4 Внутрішні організаційні структури у великих проектах
Основні терміни та поняття: Засади створення організаційної структури проекту; форми проектних структур; внутрішній та зовнішній рівень організаційної структури проекту; проектна команда; матрична форма організації проектів; функціональна матриця; балансова матриця; проектна матриця; контрактна матриця; гідридна організаційна структура проекту; структура модульного зв’язку; внутрішня організаційна структура проекту та її види.
ТЕМА 7ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ І ВИТРАТ План 7.1 Оцінка та планування ресурсів 7.2 Побудова ресурсних гістограм 7.3 Моделювання і календарне планування ресурсів 7.4 Планування затрат
Основні терміни та поняття: шляхи вирішення потреби в ресурсах; оцінка обсягу необхідних ресурсів; гістограма потреби у ресурсах; згладжування ресурсних гістограм; послідовний та паралельний методи розподілу ресурсів; види проектних витрат; структура витрат; кошторис витрат; методи оцінки витрат. 7.1 Оцінка і планування ресурсів Під ресурсами в проекті розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов'язковою умовою здійснення будь-якого проекту. Одне із важливих питань — як пов'язати календарне планування робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, основна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної робочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація — коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс. Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують три шляхи її вирішення: • відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу; • скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених «Ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то Треба змінити календарний план); • скоригувати інтенсивність використання ресурсів у межах встановленого часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня). Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від обсягу робіт, який треба виразити у трудомісткості. Число працюючих визначається за формулою: (7.1) де Т — трудомісткість роботи; Фкор — корисний фонд часу одного працівника. Далі необхідно зіставити цю чисельність із запланованою тривалістю роботи. Так, якщо на певну роботу треба витратити 120 людино-днів, то цю потребу можна задовольнити по-різному: 12 люд. х 10 днів; 6 люд. х 12 днів; 4 люд. х ЗО днів; 3 люд. х 40 днів. Якщо час і сукупні витрати вже визначено, то завдання полягає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьому потрібно брати до уваги такі чинники: а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні; б) обмежений доступ до об'єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори); в) обмежена кількість комп'ютерів і машин; г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи; д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівництва. Визначення сукупної потреби в людських ресурсах визначається за допомогою таблиці по кожному виду професії (табл. 7.1). Таблиця 7.1 Визначення потреби у людських ресурсах
Якщо на одну роботу треба більше ніж один вид ресурсу, то кожний вид ресурсу показують окремим рядком і визначають су-I марну потребу окремо по кожному виду ресурсу.
7.2 Побудова ресурсних гістограм Після того як ресурси визначені й скоординовані з календарним планом, треба зіставити їх із наявними ресурсами фірми. Потрібно взяти до уваги: • нормальну продуктивність праці (з урахуванням рівня підготовки і кваліфікації); • існуючі зобов'язання стосовно інших проектів (якщо з одного джерела береться робоча сила); • очікуваний рівень невиходів (через хвороби та інші причини, які інколи становлять близько 25 %); • збільшення обсягу ресурсів, що можливе за рахунок: а) позаурочних годин; б) використання субпідрядників; в) зміни режиму роботи за проектом, що зумовить зміну планів по ресурсах. Ці шляхи вимагають більших затрат, що потрібно враховувати під час їх оцінки. Наявність ресурсів доцільно подати за допомогою таблиці: Таблиця 7.2 Календар та обсяги наявних ресурсів
Як бачимо з таблиці, під час різдвяних свят зазначений ресурс відсутній. На підставі наведеної інформації маємо гістограму наявності ресурсів (рис. 7.1). Рис. 7.1. – Гістограма наявності ресурсів
Отже, таблиця і гістограма не пов'язуються з роботами, а просто фіксують кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу. Вони дають змогу проконтролювати, чи не заплановані якісьроботи у періоди, коли відсутні ресурси (державні, релігійні свята і т. ін.). Гістограма потреби у ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо. Вона дуже широко застосовується у плануванні проектів, оскільки є наочною, її легко зрозуміти і поєднати з іншими аспектами планування. Для її побудови треба мати: • календарний графік для ранніх строків (робимо припущення, що намагаємося виконувати всі роботи якомога раніше); • прогнози потреби у ресурсах у розрізі робіт. Гістограма ресурсів будується виходячи з потреби по всіх роботах додаванням (табл. 7.3). Таблиця 7.3 Потреба у малярах
На підставі показників цієї таблиці будується календарний графік потреби у певному ресурсі по всіх роботах (рис. 7.2). Рис. 7.2. – Календарний графік потреби у ресурсі Зіставлення необхідних і наявних ресурсів дає змогу визначити нестачу або надлишок їх. У наведеному прикладі протягом третього і четвертого дня, коли паралельно виконуються роботи В і С, нестача ресурсів становить 4 чол. (необхідна чисельність — 16 малярів, наявна — 12), в інші дні спостерігається надлишок наявних ресурсів (рис. 7.3). Рис. 7.3. – Діаграма потреби у ресурсі Нестача ресурсу призводить до збільшення тривалості виконання роботи, якщо на це не звернути уваги. Шляхами подолання означеної проблеми є: • позаурочний час роботи (при цьому не треба залучати нових працівників, але знижується продуктивність наявних); • збільшення робочих змін (зростає рівень використання устаткування, проте слід брати до уваги можливу кількість розміщення людей в обмеженому просторі); • підвищення продуктивності праці (за допомогою освіти і тренування); • принцип «зробив і пішов»: працівник може піти з робочого місця після завершення необхідного обсягу робіт (якщо навіть йому сплачують за робочий день або зміну), в такий спосіб роботи не будуть розтягуватись у часі; • залучення субпідрядників (збільшується тимчасова робоча сила, але вона є дорожчою. Це також нагода зіставити продуктивність своїх працівників із залученими ззовні. Інколи вона підвищується, але треба слідкувати за якістю і моральним кліматом); • крива навчання (з виконанням однакової роботи витрати часу знижуються у міру набуття навичок і зростання продуктивності праці робітників). Наприклад, якщо випускають серії подібних вимірювальних приладів, то витрати часу із кожною наступною серією скорочуються, як це бачимо з рис. 7.4. Рис. 7.4. – Крива навчання
Надлишок ресурсів — це також проблема, оскільки непрацюючим треба все одно платити заробітну плату. Ці витрати можна скоротити шляхом: • спрямування вільних ресурсів на виконання критичних робіт; • виконання складових частин заздалегідь; • установки устаткування заздалегідь; • тренінгів персоналу на майбутнє; • оцінки минулих проектів, аби передбачити тенденції у використанні ресурсів, і, відповідно, звільнення зайвих працівників. Прибутковість компанії у довгостроковий період залежить від ефективності використання ресурсів.
7.3 Моделювання і календарне планування ресурсів Моделювання типу «що... якщо...» стало популярним засобом у менеджменті проектів. Воно дає змогу плановикам варіювати певні параметри і визначати вплив їх на проект. Ці процедури передбачені відповідним програмним забезпеченням. Дані моделі використовують у таких ситуаціях: — обмеженості часу; — обмеженості ресурсів; — зміни режиму роботи (робочий тиждень збільшується на один день); — збільшення кількості ресурсів; — скорочення тривалості виконуваних робіт; — поділу роботи на дві або більше частин; — визначення додаткових затрат при використанні субпідрядників. Таке моделювання дає змогу передбачити майбутнє і відкриває шлях до ефективного планування і контролю. Планування в умовах обмежених ресурсів. Якщо ресурс лімітований або його неможливо збільшити, необхідно подовжити тривалість роботи, поки цей ресурс стане доступним. Інколи це збільшує тривалість критичної роботи, тоді виконання проекту в цілому відкладається. Це можливо у таких ситуаціях: а) робота виконується в обмеженому просторі (ремонт кабіни ліфту); б) обмежені потужності (наприклад, кількість автомобілів для перевезення вантажу); в) обмежена кількість устаткування, тобто комп'ютерів, верстатів, підйомних кранів тощо; г) вимоги безпеки обмежують чисельність працюючих у певній зоні (фарбування будинку знадвору в люльці). Збільшення тривалості робіт може бути меншим, якщо використовувати заходи, що розглядалися стосовно регулювання нестачі у ресурсах. Планування в умовах обмеженого часу. Даний метод застосовують, якщо неможливо подовжити термін завершення виконання проекту. У цьому разі треба задовольняти потреби у ресурсах (тобто нестачу ресурсів поновлювати за рахунок додаткового придбання їх). Такі ситуації можливі, коли: • проект має суворі штрафи за невиконання у часі; • проект є частиною іншого проекту з обмеженими у часі можливостями (ремонт річкової пристані до літньої бази відпочинку). Оскільки строки таких проектів переносити неможливо, збільшують ресурси. Після закінчення аналізу і розподілу ресурсів треба переглянути початковий сітковий графік, оскільки деякі роботи в ході планування ресурсів мали бути перенесені. Потрібно також перевірити решту пов'язаних між собою документів: діаграми Гантта; бюджет; криві затрат; грошові потоки; план робочої сили; план постачань. Після кожного звітного періоду календарний план робіт може змінюватися, що вимагає побудови й аналізу нових гістограм ресурсів. Нові плани і гістограми є базою для планування на наступний звітний період. Потрібно також пам'ятати, що коли компанія виконує водночас декілька проектів і необхідним є планування потреби в певних ресурсах по всіх проектах, то система кодування має передбачити різні коди робіт, щоб по різних проектах вони не були однаковими, інакше комп'ютер додасть ресурси, що призведе до суттєвих проблем. Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки: 1.Оцінка потреби у ресурсах. 2. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах. 3. Складання таблиці наявності ресурсів. 4. Побудова ресурсної гістограми. 5. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків. 6. Складання нового плану за допомогою прогнозу «що... якщо...». 7. Згладжування ресурсних гістограм зміщенням робіт у межах запасу часу. 8. За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів або обмеженого часу. 9. Перепланування календарного плану. 10. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм. 7.4 Планування затрат Планування затрат служить таким цілям: 1. Необхідність здійснення контролю (порівняння планових Завдань з фактичними, визначення відхилень і прийняття відповідних дій). Для цього витрати мають бути деталізовані до найнижчого рівня робочої структури проекту. 2. Визначення життєздатності проекту (порівнянням витрат і доходів, уточненням їх на різних фазах виконання проекту). 3. Одержання фінансування (на основі порівняння витрат і доходів). 4. Розподіл ресурсів (відповідно до обсягів і змісту робіт). 5. Оцінка тривалості робіт. Тривалість робочих елементів визначається порівнянням обсягу кожного з них і наявними ресурсами. Тому визначення витрат необхідне для оцінок часу, і навпаки — оцінки часу дають змогу підрахувати затрати. 6. Підготовка тендерів. Фірми, які беруть участь у тендерах на виконання проектів, мають підрахувати витрати з метою: • прогнозування прибутків як різниці між ціною і витратами; • визначення ціни додаванням до витрат фіксованого відсотка прибутку; • передачі інформації по витратах клієнтам. Точність оцінок для цих цілей може коливатися від ±50 % для прийняття рішення про здійснення проекту і початок вивчення можливостей до ± 2 % при підготовці тендерів. Природно, що витрати на проведення цих оцінок зростають у міру зростання їх точності від 0,02—0,1 % вартості проекту у першому випадку до 5—10 % вартості в останньому. Трьохспрямована структура проекту (поєднання WBS, OBS, CBS) визначає підхід до обчислення затрат по роботах, організаційних одиницях і видах затрат. Хоча розрахунки зводяться до фінансових аспектів проекту, треба пам'ятати, що вони не можуть бути точно визначені без попередньої оцінки інших чинників: часу і ресурсів. Отже, необхідно передбачити вартісні параметри проекту, побудувавши його моделі. Якість і точність розрахунків залежить від наявного часу; доступної інформації; методу, який застосовують; досвіду і знань людей, відповідальних за проектні розрахунки. Інформація для розрахунків може міститися у таких документах: інформація про обсяги робіт; контракти; специфікації; документи з оцінки ризику і невизначеності проекту. Калькулювання — це деталізовані обчислення за проектом, що базуються на повній інформації, яка включає такі пункти: • вид кінцевого продукту; • схема робіт; • список матеріалів; • ціни субпідрядників і постачальників. На різних стадіях розробки проекту існує кілька основних типів розрахунків. Концептуальна оцінка служить для первинного добору проектів. Вона ґрунтується на аналізі обмеженого обсягу робіт і дає рівеньточності приблизно 75 %. Якщо концептуальна оцінка виявляє перспективність проекту, то виділяються додаткові кошти дляздійснення стадії його розробки. Оцінка доцільності може бути проведена без деталізації даних. Якщо вона базується на інформації про попередні проекти-аналоги, з таким самим обсягом робіт, то точність може бути підвищена до 90 %. Для поліпшення якості інформації у цій оцінці можуть використовуватися такі методи: • аналіз вигод і витрат, що базується на принципах: а) критерій поліпшення Парето: «Проект має робити окремим суб'єктам краще, не роблячи нікому гірше»; б) тест Хікса—Келдора: «Загальні вигоди мають перевищувати загальні витрати»; в) тест на «бажання платити», що просто визначає, скільки клієнт заплатить за вашу продукцію; • аналіз потреб, у якому використовується анкета, націлена на визначення поточної позиції фірми, її цілей і можливостей їх досягнення. Остаточна оцінка ґрунтується на значному обсязі даних, включаючи розроблену схему робіт, деталізовані креслення і специфікації, прайс-листи продавців та огляди робіт. Така оцінка має рівень точності 95 %. Калькулювання, за якого може бути досягнуто рівень точності 99 %, вимагає, однак, багато часу. Чим вищою є точність оцінки, тимвищі витрати на її проведення. Точність оцінки може обмежуватися розміром доходу компанії, а також часом на її проведення. Види проектних витрат: 1) за методом віднесення на проектні роботи: • прямі, безпосередньо пов'язані зі здійсненням проекту; • непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо на роботу або проект; 2) за залежністю від обсягів проектних робіт: • постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт; • змінні, які залежать від обсягу робіт. Структура витрат До витрат на виконання проекту включаються: 1. Трудові затрати — витрати на оплату праці людей, залученихдо виконання проекту, зокрема конструкторів, постачальників та ін. Вони вважаються прямими витратами і безпосередньо стосуються до конкретної роботи. Витрати у грошовій формі обчислюються множенням кількості людино-годин на вартість однієї людино-години по кожному виду трудового ресурсу. 2. Матеріальні затрати — це прямі витрати як на створення кінцевого продукту, так і для робіт з виконання проекту. Наприклад, для проекту розвитку організаційної структури це будуть матеріальні затрати на навчальні програми, меблі для нових офісів, канцелярські товари для нової управлінської діяльності. 3. Вартість устаткування, врахована в проекті, залежить від способу його придбання: • закупівля устаткування — можна придбати нове або старе устаткування. При цьому варто враховувати податки, вплив амортизації, страхування, експлуатаційні витрати (у тому числі експлуатацію приміщень); • оренда (прокат) устаткування — у вартість оренди за одиницю часу входить багато видів названих вище витрат. Додатково варто враховувати транспортування, установку й демонтаж устаткування; • лізинг — дає можливість отримати устаткування відразу, а платити за нього поступово. Крім того, лізинг дає певні податкові переваги. 4. Затрати на утримання й експлуатацію устаткування і приміщень. Ці витрати враховують частину вартості останніх у межах часу використання. 5. Субконтракти — враховують перелічені вище затрати зовнішніх субконтрактів. 6. Затрати на управління — матеріальні і трудові затрати на управління проектом. Вони містять оплату праці менеджерів проекту, витрати на утримання управлінських структур по проекту, інформаційних систем. За оцінками західних фахівців, для проекту у 10 млн. доларів вони становлять приблизно 5 %, для проекту в 1 млрд. доларів — 1 %, для проекту менш як 10 млн. доларів ці затрати часто відносять до накладних витрат компанії в цілому, хоча це й не дуже точно. 7. Накладні та управлінські затрати, зокрема транспортні, складські, постачальницькі. 8. Виплати і податки — страхові, ліцензійні тощо. Зведена оцінка витрат є комбінуванням та опрацюванням за стандартною схемою даних з різних джерел. Складання кошторисів на роботи — це процес планування по відповідних статтях усіх витрат, що виникають під час виконання проекту. Кошторис витрат за проектом може складатися за такими статтями: 1. Сировина, матеріали, комплектуючі, напівфабрикати. 2. Пальне та електроенергія. 3. Основна та додаткова заробітна плата. 4. Відрахування на соціальні потреби. 5. Амортизація. 6. Інші витрати. Методи оцінки витрат Налічується кілька методів обчислення витрат, які так чи інакше базуються на даних попереднього досвіду. Головні з них такі: 1. Метод покрокового обчислення. Цей метод передбачає, що витрати залежать від кількості функцій або виробничої потужності підприємства. У галузях, де здійснюється проект, використовуються стандартні таблиці, які базуються на емпіричних даних щодо окремих видів затрат відносно співвідношення базової ізапланованої потужностей підприємства. Ці коефіцієнти є різнимидля кожного рівня WBS виконання проекту. 2. Експоненціальний метод. Даний метод припускає, що витрати є пропорційними до потужності обладнання і підпорядковуються експоненціальному розподілу. Для хімічної промисловостіце закон «2/3», для програмного забезпечення — закон «6/5» (витрати зростають пропорційно кількості інформаційних одиниць і збільшуються у 1,2 рази). 3. Параметричні методи допускають, що всі витрати є пропорційними до базових витрат. 4. Оцінка за співвідношенням компонентів використовується, коли структура робіт однакова в різних проектах. Таким чином, витрати нового проекту можуть виражатися в процентному співвідношенні до вартості попереднього проекту або його робіт. При обчисленні витрат треба враховувати дію економії на масштабах, яка співвідносить обсяги однакових робіт із затратами. Якщо обсяг роботи у два рази більший від обсягу попередньої, то витрати на неї не будуть подвоюватися з таких причин: • неподільності непрямих постійних витрат; • спеціалізації; • технічного аспекту (зменшення витрат на одиницю продукції при використанні технічних особливостей виробництва); • ефекту масштабу. З іншого боку, коли організаційна структура зростає і стає більш бюрократичною, спостерігаються втрати на масштабах. Індекси інфляції. Проектні витрати змінюватимуться з часом через вплив інфляції. Тому поточний проект можна порівнювати з проектом, роботи за яким завершені кілька років тому, тільки за допомогою спеціальних індексів. Основна проблема полягає у тім, що ціни на різні товари змінюються по-різному. Ця проблема може бути вирішена шляхом розподілу сукупних витрат по проекту на окремі статті (табл. 7.4). Таблиця 7.4 ТЕМА 8 КОНТРОЛЬ ПРОЕКТУ План 8.1 Модель планування і контролю проекту 8.2 Методи аналізу виконання проекту 8.3 Прогнозування остаточних витрат 8.4 Звітування і контроль за змінами Основні терміни та поняття: цілісна модель планування та контролю проекту; методи аналізу виконання проекту – аналіз відхилень, метод скоригованого бюджету; S-подібні криві; метод прогнозування остаточних затрат; принципи системи звітування. 8.1 Модель планування і контролю проекту Як уже зазначалося, функції планування і контролю проектів взаємопов'язані: спочатку розробляються і плануються всі параметри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Паралельно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного рівня показників із запланованим, за необхідності план переглядається або коригується. Рис. 8.1. – Взаємозв'язок планування і контролю проектів Виходячи зі схеми (рис. 8.1), яка показує нерозривний зв'язок між плануванням і контролем, побудуємо цілісну модель планування і контролю проекту (рис. 8.2). Ця модель містить такі елементи: 1. Визначення проекту: створення WBS. 2. Систему оцінки WBS. 3. Планування: — організації; — систем; — кодування; — CTR-каталог; — календарні, ресурсні та витратні плани. 4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцінка; звітування; прийняття рішень і виконання. 5. Систему контролю за змінами. Рис. 8.2. – Модель планування і контролю проектів. 1. Визначення проекту дає змогу розглянути, що являє собою проект, що потрібно зробити, аби досягти його мети. Воно містить такі складові: 1. Цілі проекту. 2. Стратегія виконання проекту. 3. Обсяг робіт. 4. WBS та її кодування. 5. Специфікації. 6. Приблизний календарний план (початок, кінець, найважливіші контрольні етапи, точки). 7. Орієнтовний бюджет. 2. Оцінка WBS. Вона містить оцінку вхідної інформації, необхідної для подальшого планування календарних строків, ресурсів і затрат. 3. Планування проекту. Передбачає створення: 1) OBS, CBS; 2) системи кодування проекту; 3) CTR-каталогу. Ці роботи можна виконувати під час оцінки, до або протягом складання планів і підписання контрактів.
4. Контроль. У міру здійснення проекту накопичується інформація та аналізується хід його виконання, на підставі чого готуються звіти. Це робиться, аби вжити відповідних заходів у разі відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також потребує порівняння фактичних даних із оцінними та плановими. При цьому дуже важливо оцінки давати у тій самій структуризації, на підставі WBS, що і плани та їх контроль. 5. Система контролю за змінами. Як зазначалося, жоден проект не виконується без змін, тому треба передбачити систему контролю за змінами, яка б виконувала такі функції: 1) передування процесу прийняття рішень на підставі вагомих критеріїв процесу виникнення або впровадження змін; 2) моніторинг і звітування щодо головних наслідків змін. Система контролю за змінами поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування. Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжиття заходів для усунення відхилень. Запорукою успішного контролю є: 1. Ефективне планування — фіксує певні точки, вузли або дані для контролю. Якщо плани часто змінюються, їх важко контролювати (плани завжди виконуватимуться, оскільки їх змінюватимуть). 2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам: а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники); б) мають бути визначені критерії контролю; в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на заповнення звітів. Простий і зрозумілий інструментарій означає: • одноаркушевий звіт у розрізі WBS; • звіт виконання плану за визначеними критеріями, що потребує простих обчислень або відповідей типу «так» чи «ні»; • розміщення звітів на тому самому аркуші, що й плани (для цього у планах передбачається місце, а інколи — навіть можливі відповіді); г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і можливості провалу; рівня звітування. На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а ближче до кінця — щотижня або навіть щоденно; д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах. Обговорення у неформальній обстановці, за кавою, безумовно, має значення для зміцнення проектної команди, але не для контролю. Формальні збори мають порядок денний і головуючого. Для забезпечення ефективності й незначної тривалості таких зборів потрібно зосередити обговорення на визначенні проблем і відповідальних за їх вирішення. Проте не потрібно намагатися вирішити проблеми безпосередньо на зборах;
є) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень. 3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних даних команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту запланованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри і наслідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат). Звіти використовуються для прогнозування кінцевих витрат і часу, а також величини відхилення їх від запланованих, оскільки можливі зростання їх призведуть до необхідності коригування проектної діяльності. 4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути перегляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для припинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень. Ефективні дії потребують: а) здатності обчислення впливу будь-яких змін у плані на результат виконання проекту. Це інколи називають аналізом «що... якщо...» («what... if...»), котрий має відстежити вплив змін на одному рівні на решту елементів, пов'язаних з ним, і на проект загалом; б) рішення щодо вживання коригуючих заходів. Це залежить від менеджерів, їхнього авторитету, влади мотивувати і переконувати команду. Для цього потрібно сформувати у членів команди почуття відповідальності за досягнення спільної мети та допомогти їм зрозуміти, чим це вигідно для виконавців. Планування сприяє розвиткові групової роботи, оскільки передбачає кооперацію, співробітництво і взаємозалежність виконавців, інтеграцію під час виконання проекту. Контроль по-іншому впливає на мотивацію працівників. Традиційна точка зору полягає в тому, що без ефективної системи контролю виконання проекту робота зайнятих у ньому людей обов'язково уповільнюватиметься, стане неефективною. Як наслідок — збільшуватимуться терміни виконання робіт і витрати на проект. Тому контроль розглядається як умова підвищення продуктивності праці. Проте існує інша мотиваційна функція контролю, яка справляє більший вплив на виконання проекту. В процесі планування і контролю люди отримують чіткі цілі, яких вони мають досягти за умови ефективної роботи, а також поточну інформа
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-06-26; просмотров: 406; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.135.247.237 (0.013 с.) |